精品华盈恒信金德精密金德绩效管理制度讨论稿.docx
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精品华盈恒信金德精密金德绩效管理制度讨论稿
金德实业有限公司
绩效管理制度
深圳市华盈恒信管理顾问有限公司
目录
第一章总则3
第一条实施绩效管理的目的3
第二条本制度适用范围3
第二章绩效管理的原则3
第三条绩效管理的原则3
第四条涉及绩效管理的概念定义3
第三章绩效管理系统4
第五条金德绩效管理系统4
第六条绩效管理的职责4
第七条绩效管理五大环节4
第四章考核的分类、内容6
第八条公司考核分类6
第九条转正考核6
第十条行政考核6
第十一条专查考核6
第十二条绩效考核7
第五章绩效考核程序与责任7
第十三条考核程序及时间要求7
第十四条绩效计划阶段7
第十五条绩效辅导阶段8
第十六条员工绩效考核程序8
第十七条管理人员述职考核程序8
第十八条反馈改进9
第十九条投诉9
第二十条考核结果运用9
第二十一条责任承担10
第二十二条中高层管理人员年终评定10
第二十三条年度考核结果应用10
第六章考核结果的核算与较正11
第二十四条综合考核结果核算11
第二十五条强制正态分布11
第二十六条综合考核结果的换算：
11
第七章考核结果的应用12
第二十七条考核兑现方面12
第二十八条约束措施13
第八章考核的例外情况处理13
第二十九条人员变动13
第三十条不可抗拒的意外13
第九章附则13
第三十一条制度解释、修订和废止13
第三十二条制度有效日期13
第三十三条附件13
金德实业绩效管理制度
第一章总则
第一条实施绩效管理的目的
1、建立以战略为导向的绩效系统，促进经营管理与公司的战略目标统一，员工绩效与公司绩效的统一；强化团队合作，保证公司发展战略的执行，推动公司赢得竞争。
2、实施工作绩效与能力、行为相结合考核方式，促进企业文化变革，鼓励员工培养在本职位上的管理和专业能力。
3、通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
4、指导和规范公司考核管理体系的运作，激励员工持续地主动高效、创造性地达成目标，实现人力资源开发和管理。
第二条本制度适用范围
本制度于金德实业公司所有职位，高层岗位考核细则参见集团公司战略、目标及经营绩效管理制度。
第二章绩效管理的原则
第一条绩效管理的原则
1、战略导向原则：
强化集团战略目标的分解与执行，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开，确保长期目标与短期目标结合，企业均衡发展。
2、结果导向原则：
以在考核的期间达成战略目标及业绩结果为主要依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。
3、“四公”原则：
即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道。
4、服务与支持原则：
绩效管理
服务于企业目标的实现，通过考核使合适的员工正确地做正确的事，帮助员工成长，挖掘潜力；发现问题，改进工作；以优秀团队去缔造优秀成果。
5、组织绩效原则：
以提高公司整体经营绩效和战略实施为目标，通过提高个人贡献影响企业绩效，团队中所有人员都对公司战略指标和部门的KPI负责，主管有提高下属绩效的义务，各个任职者有提高直接相关周边人员绩效的原则。
6、动态与发展原则：
绩效考核保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化；对于人的评价，立足当前和未来，用动态发展的眼光评价考核对象。
第二条涉及绩效管理的概念定义
1、绩效：
是指员工在一定时期内的工作行为导致的结果，即工作目标和任务在数量、质量及效率方面完成情况。
2、关键绩效指标（KPI）：
指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。
在金德它包括直接来自公司战略目标分解的KPIS和来自各部门职能保证战略指标达成的职能关键业绩指标KPIP。
3、普通绩效指标（CPI）：
指来自履行规定职能与职责的基础要求，衡量基础管理状况的一些指标。
4、绩效考评：
在金德是以关键绩效指标（KPI）为主的针对员工业绩、能力、态度的综合考核与评估。
第三章绩效管理系统
第一条金德绩效管理系统
金德绩效管理系统是沟通和促进公司战略实施的流程，是一个以KPI为核心的目标绩效管理系统，包括战略指标体系建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用等五个环节。
金德绩效管理系统运作如下图所示。
第二条绩效管理的职责
1、总经理负责审批与确定公司的绩效管理体系，将绩效管理体系落实于日常经营管理工作，培养和落实以业绩为导向的企业文化，并具体负责对于副总、直属部门等管理人员的考核。
2、考核委员会是组织公司绩效管理日常工作的常设委员会，负责确定公司绩效考核总体要求；负责对考核结果进行最终审批；负责监督考核指标的数据采集和真实性评价；负责绩效体系的解释和修订；负责考核过程中出现的争议的最终仲裁；
3、人力资源部的职责负责绩效管理推进。
负责考核的组织实施；负责提供考核指导和技术支持；负责对考核结果进行应用，并提出对考核改进方案
4、各级管理人员负责在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包括绩效计划、绩效辅导实施、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进各个环节。
第三条绩效管理五大环节
1、战略指标体系设计是公司绩效管理系统的关键环节，它明确了企业的发展方向和资源配置，由总经办负责根据集团战略规划，分解并指导部门战略规划的制定、由考核委员会结合公司的战略方针确定制定经营管理目标与计划，最终确定公司的计划和KPI指标体系。
2、绩效计划是目标转化为具体策略和行动的环节，包括公司级KPI指标值的设定，部门KPI考核表、部门KPI工作计划的编制，员工工作计划表（考核表）的编制等内容。
3、绩效辅导是由绩效考核负责人对绩效计划实施情况进行观察和记录，以掌握绩效考核的客观依据，对被考核者的工作进行指导并将相差信息反馈给员工，以使员工及时获知自己的绩效状况，并进行改进，促进员工发展。
对绩效计划进行中期评估和调整，以更好的实现组织的目标。
4、绩效考核是公司人力资源管理和战略管理中的纽带，是现代人力资源管理的关键环节。
当公司经营战略及计划目标通过层层分解，落实到具体员工，转化为员工绩效目标；通过绩效考核加以调控，保证组织目标的实现。
5、绩效考核结果应用：
1、作为晋升、调配、培训等人力资源参考依据，准确地把握员工的工作适应性和潜力，科学配置，适才适位，做好人力资源开发计划；
2、公平合理地决定员工绩效工资与奖金分配，激励员工工作热情；
3、绩效考核为经营检讨和战略目标提供以下信息：
①及时发现战略在执行上的问题，并给予解决；②人力资源的配置科学化的同时实现财物等关键资源的配置的优化；
③发现目标设置的合理科学程度，给予修正；④对战略实施情况进行监督控制，并及时反馈。
第四章考核的分类、内容
第一条公司考核分类
根据考核性质的不同，公司考核分为以下几类
考核对象
考核人
考核目的
考核内容
考核时机
转正考核
试用员工
人力资源部
招聘员工岗位胜任程度
德、能、绩
试用期
行政考核
员工行为
人力资源部
员工对公司管理制度的遵守程度，保证组织纪律
各项规定
定期
专查考核
问题部门
/岗位
总经办
确保基础管理不退步，对问题单位进行跟踪、督促改进
普通绩效指标
CPI
不定期
绩效考核
各层员工
考核委员会
保证目标达成，提升全员绩效
KPI
定期
第二条转正考核
试用期的员工的绩效计划与辅导方法由各部门制定。
试用期员工的考核分月度考核和试用期结束的期终评议两种形式。
月度考核每月进行一次；期终评议原则上在试用期结束时通过笔试、答辩等方法进行综合考核。
1、试用期员工月度考核要素分为工作态度、作业能力、工作绩效三大项。
①工作态度：
包括责任心、合作性、主动性、纪律性、自我提高的热情、基本行为准则等内容。
②作业能力：
主要指业务能力，含：
学习接受能力、解决问题能力、应用创造力、协调能力等职位必需的能力。
③工作绩效：
员工是否能按时保质保量地完成所布置的工作或学习任务，并达成每月的改进目标。
2、期终评议结合职位标准，全面考评员工试用期间的任职资格：
品德、素质、能力（应知应会）、绩效、经验。
具体分为“职位必备知识考核成绩、职位技能测试成绩、综合评议答辩成绩”根据各项成绩得出综合评价等级。
3、每月末试用期员工从工作态度、工作能力、工作绩效三个方面总结当月的学习工作情况、并进行自我评价。
4、指导师傅和直接主管根据平时的观察记录、新员工当月的工作产出，对员工当月的工作态度、工作能力表现、工作绩效进行评议，确定月度考核等级。
评价后要特别明确下阶段的改进目标，并与员工沟通。
5、试用期结束后，员工写出试用期自我总结并进行自评，直接主管结合部门的业务要求对员工进行职位必备知识考核、职位技能测试，必要时组织相关人员进行综合测试，最终确定综合评价。
6、试用期员工连续两月得“D”者，原则上取消试用资格，不再参加期终评议。
连续两月得“A”，且业绩突出者，可由部门安排，提前参加期终评议。
评议“杰出者”，由部门提出申请，报人力资源部批准后，原则上可给予提前转正定级。
综合评定为“D”者，原则上取消试用资格，公司不再聘用。
综合评定为“C”者，根据实际情况，给予正常转正或延期转正。
延期转正者根据时限内的工作表现进行重新评价，评价内容及程序同上述相关条例。
综合评定为A、B者，公司给予正常转正。
第三条行政考核
行政考核指日常检查员工遵守公司规章纪律情况而进行的考核，如考勤等，执行参见公司有关行政管理制度
第四条专查考核
1、普通绩效指标CPI指标的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现，是对管理人员基本要求；
2、普通绩效指标CPI考核体系以部门职责与流程要求为工作标准，结合公司经营方针进行有效选择，由人力资源部定期组织修订各部门工作说明书中CPI标准；
3、针对管理薄弱部门或单位，由总经办负责牵头建立CPI考核体系，定期组织考核,见《CPI绩效考核表》。
4、根据绩效检讨结果或管理需要，由总经办/品系部并成立专查组定期组织检查，并对相关部门进行扣罚，参见。
《___部门第____季度CPI绩效考核结果确认表》
第五条绩效考核
员工考核根据工作性质采用不同考核方式，根据公司职位类别分别考核：
被考核人
考核人
考核周期
指标类型
考核方式
高层管理人员
总经理
集团
年度
公司级BSC
高管述职
副总经理、总经理助理
总经理
年度
公司级BSC
高管述职
中层管理人员
部门经理、副经理、助理
直属领导
季度
季度KPI
述职考核
部门经理、副经理、助理
直属领导
年度
年度KPI
综合考核
基层管理人员
课长、副课长、高工
直属主管
月度
季度KPI
改进考核
班组长、办公室职员、
直属主管
月度
计划+KPI
改进考核
基层操作人员
操作人员、辅助人员
直属主管
月度
日常考核
第五章绩效考核程序与责任
第一条考核程序及时间要求
1、各类职位的考核周期和考核频率按下列情况执行：
①高层管理人员绩效考核主要为年度述职考核，每季度经营检讨跟踪企业绩效的达成和改进，高层年终述职考核参见集团战略与经营管理相关制度。
②中层管理人员绩效考核为季度考核和年终考核，每季定期跟踪绩效计划的达成和改进情况；
③其他人员绩效考核分为月度考核和年终总评，每月定期跟踪绩效计划的达成和改进情况；
2、各职位的绩效考核分为四个环节，即绩效计划阶段、考核辅导阶段、考核实施及反馈改进，各阶段时间见《绩效考核循环流程表》。
第二条绩效计划
1、绩效指标制订：
①高层管理依据来年的战略规划和发展方向确定公司在下一年度的经营目标、重点和策略，总经办编制《经营计划指导书》指导各部门对公司战略目标分解。
②公司考核委员会在公司经营计划编制和平衡基础上对各部门承担的KPI指标进行设计和核定，通过两次往返和沟通，确定达成经营目标的策略和衡量标准，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序和考核的权重，形成《部门年度KPI考核表》。
③经理应就本部门承担的业绩目标、内容和衡量指标进行沟通并达成共识，明确达成绩效目标的措施，并通过部门年度计划加以落实。
2、绩效指标来源与筛选
①源于公司战略目标分解部门KPIS、职位KPIS，体现出该职位对总目标的贡献。
②源于职位工作的主要责任与贡献KPIP。
③源于当前突出问题改进及上一阶段绩效考核暴露问题。
3、各部门经理负责本部门内部各岗位绩效指标制定，制订绩效目标应符合SMART原则,。
4、季度初将绩效计划填写于岗位考核计划表中，并由员工保留。
5、同时，人力资源部根据该类职位的特点和公司的要求，确定各个职位任职者的能力和态度的一般要求，用人部门根据工作特点定期调整能力（关键行为）和态度的具体要求，报人力资源部备案后，经过主管与员工协商后连同业绩内容共同填入考核表格。
第三条绩效辅导阶段
直属主管辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。
主管要经常关注员工计划目标完成情况，加强沟通，及时进行肯定、辅导、批评和纠偏。
①该阶段主管应注重在部门内建立健全“双向沟通”渠道，包括周/月例会、周/月总结、汇报/述职、员工平时观察记录与反馈、周工作记录等。
②每月初员工对上月工作计划完成情况进行总结。
主管利用《目标展开及实施状况核查表》对其工作完成情况进行检查，从进度、质量、成本/效率等方面进行评价，并将评价意见反馈给员工。
第四条员工绩效考核程序
1、人力资源部每月组织对一般员工的工作绩效考核，收集汇总相关数据，提供各部门负责人进行工作绩效考核。
2、被考核者对上期工作绩效改进情况进行总结，并对综合表现进行自评，直接主管根据平时收集到的下属工作状况及每期的改进完成情况，对被考核者上期工作表现综合情况做出评价，评价时必须以数据或事实为依据，客观、公正地评价员工。
3、主管的考核结果需要交上一级考核者进行复核和调整，上一级考核者需将复核与调整结果及时反馈给被考核者的直接主管。
第五条管理人员述职考核程序
各部门负责人季度考核结合公司季度工作总结会来进行部门工作总结和个人的管理述职。
1、进行管理述职的意义
①经验与知识共享，促进学习型组织的建设；
②加强部门与部门之间的了解，促进横向支持和帮助；
③激励管理人员带领部门不断提高绩效；
④及时发现和改进工作中的不足；
⑤公平合理地评价一级部门经理级以上管理人员的工作绩效。
2、述职内容。
各部门负责人述述职报告应包含部门业绩、个人绩效、下属绩效三方面，其中以部门绩效为主。
述职报告的主要内容为：
①KPI达成情况（量化指标、完成情况）
②主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）
③主要问题分析（失败事例分析）
④绩效改进要点与措施
⑤能力提升要点及方法
⑥要求得到的支持与帮助
⑦目标调整及新目标的确定
3、述职程序
①基本程序见附件《述职考核流程图》
②每季度初（前五个工作日），受考核管理人员根据本部门的KPI制订本季度的绩效计划，填写季度《绩效计划考核表》，提交总经理审阅，审阅后分发至各管理人员。
③每季度末（下季度前三个工作日），各部门提交考核数据至总经理处汇总，受考核管理人员对工作进行总结，填写《绩效计划考核表》，提交上级审阅后，分发至各管理人员。
④每季度初，受考核管理人员按时书写上季度的述职报告。
⑤每季度的第六个工作日，由人力资源部经理组织述职会议，通知受考核管理人员进行述职，并准备《绩效计划考核表》。
⑥受考核管理人员述职，与会人员提问，述职人进行答辩，最后由委员会评委评分，填写《绩效计划考核表》。
⑦人力资源部经理对《绩效计划考核》进行汇总，统计、计算整理成册，填写《述职考核结果汇总表》，提交总经理审核。
4、高层管理人员每半年度向公司董事会（或集团）进行述职汇报，述职要求及形式按集团（董事会）规定执行。
第六条反馈改进
被考核者的直接主管收到考核委员会的修正结果后，必须就考核结果向被考核者进行面对面的反馈，内容包括肯定成绩、指出不足、其他建议，并共同制订改进措施及下一步工作目标/计划等。
反馈是双向的，考核者应注意留出充分的时间让被考核者发表意见。
沟通记录由被考核者填写，考核者签名确认后上交部门经理。
第七条投诉
反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。
签名仅代表知晓，并不一定代表认可。
员工也可以在沟通栏写上本人对考核结果的意见。
被考核者倘若不认同主管对自己的考核结果，可向人力资源部投诉。
投诉的受理者需在受理日起3个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给投诉人。
第八条日常考核结果运用
考核结果作为受考核管理人员绩效工资评定的依据，个人考核结果获得绩效系数与部门浮动工资总额挂钩，计算公式如下：
个人绩效工资=部门浮动工资总额×
第九条责任承担
1、各部门经理是该部门考核的责任人，实施考核的主管承担按照要求考核的责任；主管和员工共同承担考核责任。
原则上，直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、合理性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任。
在具体考核过程中，主管和员工要形成绩效伙伴关系，员工绩效目标没达成，主管要承担责任。
2、人力资源部负责考核的全程组织和结果审核的责任，对考核指标与数据可进行审核和校验。
3、公司考核委员会可根据各部门考核执行情况和结果进行平衡，并将平衡的结果同考核的一级考核者以及部门经理沟通，共同确定后，拟定考核结果的实施情况，将意见报请公司总经理。
4、被考核者本人具有积极要求考核，并提供正确全面信息和及时向有关责任部门及时反馈准确信息、在适当时间查对考核结果的责任、权利和业务。
第一十条中高层管理人员年终评定
中高管理人员年终评定以年度KPI结果结合季度考核成绩，年度绩效考评占总成绩60%,季度考核成绩平均值占40%。
第一十一条年度考核结果应用
本阶段年度考核结果将与公司利润超额达成情况挂钩，与公司原有激励制度并行：
1、当本年度利润≤经营责任利润底线目标，公司各级员工均不享受目标奖金；
2、当本年度利润大于经营责任利润底线目标，小于经营理想利润目标，公司管理团队可享受年度超额目标奖，董事会将在年度盈利中提取K1作为激励，K1具体见公司年度颁布规定。
3、当本年度利润大于经营理想目标，公司管理团队可享受年度超额目标奖，董事会将在年度盈利中提取K2作为激励（K2>K1），同时总经理领导团队可获得额外奖励或股权激励，具体数额由董事会决定。
年度考核奖金应用：
公司年度目标奖总额=年度利润额×K×公司年度目标考核分值（A），
部门目标年终奖总额＝部门奖金系数×部门考核系数×（公司年度目标奖总额—公司管理特别奖）
Σ各部门奖金系数×各部门考核系数
岗位目标年终奖总额＝岗位奖金系数×岗位考核系数×（部门年度目标奖总额—部门管理特别奖）
Σ各岗位奖金系数×各岗位考核系数
年度考核结果直接作为被考核管理人员本年度发展及职位晋升的依据，具体见公司相关制度。
第六章
考核结果的核算与较正
第一条综合考核结果核算
1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D）。
考核与评价相结合。
考核等级（A、B、C、D）定义如下表：
等级
等级代号
考核分值
摘要
较正比例
绩效考核系数
优秀
A
100~95
实际绩效显著超过预期计划/目标或职位职责/分工要求，在计划/目标或职位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。
10％
1.3
优良
B
94~~85
实际绩效达到或超过预期计划/目标或职位职责/分工要求，在计划/目标或职位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。
20％
1.2
合格
C
84~~75
实际绩效基本达到预期计划/目标或职位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。
50％
1
需改进
D
74分以下
实际绩效部分未达到预期计划/目标或职位职责/分工要求，在一些方面存在不足或失误。
20％
0.8
2、结果等级比例控制
对考核等级设立在职员和管理层面的参考比例如上表所示。
考核委员会可根据各个部门实际情况采取适当方式进行比例控制。
各部门绩优人员一般不得突破以上（A+B）的比例。
考核委员会可根据组织绩效对等标准在同类职位内进行比例平衡。
第二条强制正态分布
对职员层级和管理层级考核结果成绩不符合比例标准的，经总经理批准，考核委员会将对结果实施对应的强制正态分布，保证公司整体考核结果符合科学规律。
第三条综合考核结果的换算：
对于年度调资及年度晋升评选，需要将单次考核结果统计后进行加权平均，换算规则如下：
优秀
良好
合格
待改进
考核结果
A
B
C
D
分值
5
4
3
2
综合考核成绩要求以高于规定考核分值，年终评估亦以规则分级。
优秀
良好
合格
待改进
调资
+2
+1
0
-1
-2
职员半年绩效总分∑X
29
23
18
14
12
管理层半年绩效总分
10
8
6
5
4
第七章考核结果的应用
第一条考核兑现方面
1、将考核的结果及时准确地兑现为相应的激励与约束措施，保证考核的目标达成。
2、绩效工资：
绩效工资是员工月收入中浮动部分，在保持稳定性的同时，实现员工工资和贡献之间的动态平衡。
月度/季度绩效考核结果与绩效工资挂钩，挂钩系数由人力资源部负责制定、调整，报公司总经理审批。
考核等级
挂钩系数
备注
A
1.3
B
1.1
C
1
D
0.8
3、岗位工资：
季度绩效改进考核的结果是年度综合评定中进行“年度绩效”评估的主要依据，公司每年利用综合绩效考核的结果进行一次等级内调整，公司关于考评结果与年度正常工资标准调整的关系的确定，参照《薪酬管理制度》中执行。
4、年终奖金：
奖金包括年终奖金和专项奖金，年终奖金根据公司效益情况、全年考评结果和本职位的特点决定；年度绩效评估的结果与年度奖金，工资调整挂钩，具体挂钩标准参见每年公司公布标准。
5、专项奖金：
专项奖金（管理特别奖）是相应领域人员公司采用经营成果共享制的具体化和延伸，由总经理根据公司需要设立，并公布奖励办法。
6、调配晋升：
绩效考核的结果是员工进行公司内部调配，晋升的依据之一。
对于金德实业发展的关键能力因素，为了实现合适的人在合适的职位，考核结果将直接应用于员工在内部的职务、职位的变动。
7、年度综合考评取得A、B的人员，公司人力资源部根据部门拟定晋升培训计划进行专项培训及晋升考评，该类人员享有培训及晋升优先权。
综合考核为D的人员将进行降职处理，降至下一级别可胜任职位，或进行留职查看或辞退处理，对留职查看人员公司人力资源部安排进行针对培训，经培训后考核仍未能合格者，应按规定办理离职手续并不得要求补偿。
8、职位置换：
通过分析积累考评结果的记录，发现员工业绩不好是因为与职位不适
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