商业伦理问题问题详解.docx
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商业伦理问题问题详解
1.如何在商业决策环境中应用利益相关者分析战略？
利益相关者是指那些对企业战略目标的实现产生影响或者能够被企业实现战略目标的过程影响的个人和团体。
他们对企业的利害关系基于以下三个原理：
一是合作原理。
它说明利益相关者可以通过和企业合作来满足他们的需求,两者之间不是零和博弈的关系。
企业家和管理者一起工作,维持和员工、顾客、供应商、金融家和社会区机构之间的交易和关系。
每个团体对企业工作的支持对企业战略的成功至关重要。
二是持续创造原理。
它认为企业是一个持续创造价值的源泉,在价值的激励下和利益相关者合作,创造出新的价值。
现代企业创造价值不但不必摧毁别人,而且可以通过改善每个人的状况来实现。
三是复杂性原理。
它认为人是复杂的,具有许多不同的价值观。
人不仅是“经济人”,还是“社会人”。
人有时是自利的,有时又会为了他人的价值而行动。
基于上述原理,利益相关者对企业战略成功的利害关系表现在:
一是和企业合作。
利益相关者可以通过和目标企业进行合作创造更多价值,并共同分享这些价值。
二是对企业提供政策支持或社会支持。
当利益相关者预期企业的行为对社会有利时,他们可能会主动为企业提供政策支持或社会支持。
利益相关者分析（Stakeholder Analysis）用于分析与客户利益相关的所有个人（和组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。
不同利益相关者能够通过是否与企业合作、为其提供社会支持及政策支持改变企业的竞争环境、竞争优势和竞争标的,从而影响企业战略的成功。
利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。
所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。
除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。
战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。
首先要识别利益相关者的并明确各方关系，判断每个利益群体的利益和重要性，并确定各方的需求和期望，构造利益相关者责任矩阵，评估每个利益相关者群体在企业拟采取某一战略之后的利害关系本质。
根据米切尔的利益相关者分类方法,利益相关者具有下面三个属性中的一个或几个。
一是紧急性。
即其要求是否能立即引起企业管理层的注意。
二是权力性。
即其是否具有影响企业决策的地位、能力和相应的手段,能否对企业施加压力。
三是合法性。
即其是否在法律上、道义上或特定方面对企业具有合法的索取权,也就是说是否可以和企业共享收益。
具有以上所有三个特征的属于确定型利益相关者;具有以上任意两个特征的属于预期型利益相关者;只具有以上三个特征中的一个的属于潜在型利益相关者。
2.人性的假定对于管理和领导风格有什么影响？
领导方式是指管理者实施领导行为所采取的各具特色的基本方式与风格。
管理的本质在于通过对人性的正确认识而采取适宜的组织行为以提高组织绩效。
个体的人是构成组织的核心要素,人是影响管理绩效的决定性因素。
而“正式组织中的人的行为依存于人的选择、动机、价值观、态度、效用评价、行为准则、理想。
”因而,要了解组织中人的行为,就必须对管理活动中人的观念和需要进行深入细致的研究。
人性假设决定领导方式。
人性假设，作为管理思想、管理观念的认识基础，直接决定着管理者的领导方式。
领导归根到底是对人的管理，现代管理理论都以人性假定为前提，不同的人性假定在实践中体现为各种不同的管理观念和管理行为。
有效的管理者，应在系统分析的基础上，因人、因事、因时、因地制宜，灵活采取更为适宜的领导方式。
一、性恶论——X理论（经济人假定）
现代“性恶论”即是“X理论”，它是对西方传统人性假定一一理性经济人的概括。
理性经济人从一种享乐主义的哲学观点出发，认为人的一切行为都是理性地为了最大限度地满足自己的私利，它视经济动机为管理中唯一的激励因素。
X理论认为，一般人天性厌恶、回避工作；对大多数人必须运用强迫、控制、督促及惩罚，才能驱使他们努力于组织目标的达成；一般人宁愿被领导，而避免担负责任。
持有性恶论——X理论这种人性假定的领导者的领导方式将会是：
强化指导和控制，强化监督和条例。
管理的任务就是告诉工人该怎样做，做什么，并且监督他们。
根据这一理论建立的管理模式，是以完成任务为中心的管理模式，它把人当成“机器人”、“工具人”，认为人只有在完成任务时才具有意义和价值。
它忽略了人的社会需求层面因素，这是悖逆人性的。
因此，虽然它使生产效率得到了提高，克服了过去管理的放任、无序状态，但由于它本质上背离人性，因而其内在潜力很快就遭到抑制。
二、性善论——Y理论（社会人假定）
X理论是将人类病态行为误为常态，倒果为因，因而提出与之相对的Y理论。
而在中国古代，与荀子为代表的性恶论相对的，也有孟子为代表的性善论。
性善论——Y理论这种人性假定认为人性本善，管理应加以合理引导，使个人能在达成组织目标的同时获致个人目标的满足，它强调的是人们合理行为的内心自觉性，因而毋需太多的严规戒律。
这种强调内在自律的管理无疑有其科学的一面，但并非管理的灵丹妙药，因为人之本性与管理实践远非如此简单划一。
相反，这一理论若走向舍弃制度管理的另一极端，也必将背离管理之宗旨。
持有这种人性假定的领导者将采取“员工导向”的领导方式，这种领导方式较注重人际关系，注重下属的归属感等非物质需求。
在进行决策时往往采取民主型决策方式，更倾向于考虑员工的利益，更乐于授权，鼓励员工参与工作的管理和决策。
在奖励时注重集体奖励。
三、“自我实现人”假定
马斯洛的需求层次理论提出，人们的需要是由低到高，最终会达到自我实现的需要。
雪恩在此基础上提出“自我实现人”假定，这与Y理论具有一致性。
这种人性假定认为，人们在工作中力求最大限度地发挥自己得潜能，只有在工作中将自己得才能全部发挥出来，才会获得最大的满足感。
人们在工作中只要基本满足较低层次的需要，他们就转而追求自我实现的需要，发展自己的能力和专长，并逐渐使自己成熟起来，会自愿把个人目标和组织目标统一起来。
持这种人性假定观点的领导者将采取“授权式”的领导方式，领导给下属权力，让下属自我管理，领导只是起到一个监督的作用，领导者会更多地考虑怎样使工作更具有意义和挑战性，这样才能增加员工的自豪感和自尊，领导者会创设更适宜的条件，促进员工更好地工作。
在奖励方式方面，会更注重内在奖励，这样才能满足员工的自尊和自我实现的需要。
四、人性可塑论——超Y理论
在孟子荀子的不同人性假定基础上，孔子则是“人性可塑论”理论的首倡代表。
他指出，“性相近也，习相远也”。
告子继承这一思想，认为人性是一张纯洁无暇的白纸，其或善或恶的分化完全取决于人的后天行为。
人性是复杂的，绝不可简单地用性善或性恶来解释，也不能只用X理论（经纪人）或Y理论（社会人）来解释。
与中国古代的人性可塑论相近，西方管理学家沙因提出“复杂人”假定，认为以往的人性假定是不同历史时代的产物，只适合一定的时代和一定的人。
人的动机是复杂的，不同的条件动机亦不同。
在“复杂人”假定的基础上，提出了“超Y理论”。
其主要观点是，不同的人对领导风格的要求不同，领导风格与管理方式要由工作性质、成员素质等来决定。
持这种人性假定观点的领导者，将采取权变式的领导方式。
权变的领导方式强调没有一种领导方式是永远适合的，有效的领导方式总要与下属的情况、周围的环境相匹配，领导者采取权变的领导方式，将会在实际工作中，以现实的情景为基础做出灵活的行为反应。
由于人们的需要不同，因此，领导者应该根据人们的具体需要采取具体的措施，对于初步成熟的下属采取说服式的领导，对于比较成熟的人体采取参与式的领导，对于成熟的个体采取授权式的领导。
3.有学者说现代社会蔓延着“投机基本倾向”，对此你怎么看？
社会心态产生于每一个社会公众个体,又以一种整体的形态存在和影响着每一个社会公众,是社会变迁过程中的各种社会问题、社情民意、社会热点和社会公众情绪的折射和反映。
近年来随着我国社会发展与转型的不断推进,社会心态失衡问题逐步显现。
浮躁功利心态显著，存在明显的投机基本倾向。
可能存在的原因有以下几点：
经济转型，社会结构变革：
在转型期，社会结构快速变革，利益结构剧烈调整。
经济高速发展，社会规范和制度却没有同步完善，很多人觉得没有完全享受到经济发展带来的好处，人们压力感、焦虑感增大，形成了负面社会风气滋生的土壤。
武汉大学社会发展研究所所长罗教讲认为，改革开放以来，在逐利本能的驱动下，有一些“胆子大”的人，利用某些制度空白，同样获得成功，引起全社会的躁动和仿效。
财富的两极分化。
改革开放已经三十年，中国已由一个平均主义盛行的国家变成一个贫富差距过大的国家,已经超过了国际警戒线。
贫富差距主要体现在城乡收入差距、行业差距、区域差距，贫富的差距带来了所占有资源的不同，从根本上影响了社会的公平正义。
社会价值观念构建尚未完善。
社会价值观念没有建构好。
随着经济的快速发展、社会的变革和西方价值观念的冲击，我们的社会价值观尤其是诚信观、正义观、金钱观等基本价值观念还没有完全建构好，没有形成全社会共同的价值信仰。
4.你如何理解企业社会责任观对企业活动的影响？
20世纪初以来,随着社会的发展和进步,人们对于公司性质的认识发生了很大的变化,公司从一种追求利润最大化的机构或者说“股东的所有物”上升到一种“社会存在”,此外随着公司经济案件的不断发生,公司管理者唯利是图的道德品质也开始让人怀疑,单一追逐利润而不顾社会影响的公司经营活动所造成的环境污染、商业欺诈、假冒伪劣、工人失业等问题,使企业社会责任问题备受关注。
企业社会责任是指企业在追求股东财富最大化的同时,主动维护其他利益相关者的利益,包括股东的利益、员工的利益、供应商的利益、债权人的利益、顾客及公众的利益等。
1.企业对环境的责任。
企业对环境的责任主要体现在：
尽可能的发挥循环经济；以绿色产品的研究和开发为主要对象；主动治理环境。
我国常采取税收优惠，环保补贴等方式鼓励企业对环境责任进行投入，可以降低企业被环保监管规制的风险，同时像厉行节约，减少浪费等可以直接降低企业的生产成本。
2.企业对员工的责任。
企业对员工的责任主要体现：
定期或者不定期的进行员工培训；提供良好的工作环境；提高员工的工资待遇。
这些可以增加企业的归属感和工作热情，留住和吸引优秀员工，提高员工的工作效率，但也会大大增加企业支出。
3.企业对产品的责任。
主要包括产品的安全性，产品咨询和售后服务，广告的忠诚度等。
在激烈的市场竞争中，顾客提供高质量的产品，提供优质的售后服务，不断提高顾客的满意度是企业成功的关键。
4.企业对社区的责任与企业价值的关系。
企业不仅要为所在社区创造财富和就业机会，更要为所在社区做贡献，多关注慈善事业，多行赞助和公益活动，往往是投入大于产出。
5.企业对其他利益相关者的责任。
任何一个公司的发展都离不开利益利益相关者的参与，如股东，政府，债权人，雇员，消费者，供应商甚至是社区居民。
责任的履行有利于增进与投资者的关系来减少资本成本，可以改善与监管层以及其他利益相关者的关系从而节约交易时间和交易成本，提高交易效率。
负面影响：
片面追求、企业效益受到影响。
[三鹿事件]目前社会的发展，是基于功利性的社会责任观。
建立有效的企业社会责任监督约束机制,改变企业社会责任观的不恰当认知。
5.阐述“坏苹果”和“坏桶子”理论，你赞同什么观点？
坏苹果原则：
如果把一个坏苹果留在一筐好苹果里，结果你将得到一筐烂苹果，这就是坏苹果法则。
烂苹果具有传染性：
第一，自身传染，一个苹果一开始有一点点的腐烂，如果不把它清除掉，它会迅速扩散，整个苹果就会烂到不能吃；第二，传染其他苹果。
烂苹果如果不及时处理干净，它会迅速传染，把果箱里面的其它苹果也弄烂。
烂苹果的可怕之处就在于它能够以惊人破坏力。
威尔·费尔普斯（Will Felps）及其同事对"烂苹果"的研究进一步证明了上述观点。
他们划分出三种破坏型人格，我把它们分别叫做"有气无力型"（这种人出工不出力）、"愁眉苦脸型"（这种人总是表现出悲观、焦虑、不安和暴躁的情绪），以及"混球型"（这种人总是破坏人与人之间应有的尊重）。
费尔普斯指出，一个团队只要有一个这样的"烂苹果"，它的绩效就会比没有"烂苹果"的团队低30%到40%。
"烂苹果"耗费人们的时间和精力，而这些本可以用在更有意义的工作上。
此外，他们的负面影响还会传染，会把身边的同事也变成有气无力型、愁眉苦脸型或混球型的员工。
在企业或团队当中，有时候可能会出现一些害群之马，他们的基本目标与团队的总体目标有明显的偏差，我们对此要有所警惕和防范。
因为人不是苹果，所以如果出现问题之后，首先要进行培训教育，帮助他寻找个人目标与团队目标的共同点，让这种差异消灭在萌芽状态或控制在可允许的范围之内。
越早消除差异越好，这是烂苹果传染性第一方面（自身传染）的应用。
大部分人经过引导都可以接受团队的目标，并愿意将自己的目标与团队的目标结合起来，愿意把团队的向前发展作为自己实现人生价值的方法。
但是有少部分人经过培训、教育，确实仍然不能认同团队价值观，那就不能客气，建议他马上寻找更适合他的企业。
这是烂苹果传染性的第二方面（他人传染）的应用。
不能让他的消极情绪甚至反对情绪影响整个团队的发展。
如果这种人不被清理，其他人也会变得消极或者敌对。
木桶理论：
又被称为短板理论，其核心内容为一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：
其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。
其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
在团队中，成员恰恰如构成木桶的木板一样，团队的成功也不是在那个最优秀的成员身上，而是在最弱的那一方面，也就是团队的“短板”。
对于企业团队来说，团队成功并不是来自于其中最优秀、能力最强的那个人，而是决定在其中最薄弱的那个队员身上。
同时，我们也要明确，短板不仅仅是指人，也指团队缺失的核心能力。
寻找阻碍团队强大的“短板”。
人，在后天的学习和劳动中所形成的知识，技术，能力，各种需要是不相同的，这就决定了在一个团队中每个成员的能力并不是完全一样的。
企业领导者，看重的并不能只是某一个人的能力，而是要看重一个整体的能力大小。
能力强的不能完全覆盖能力弱的那部分，不可能靠一个人的力量就能组成团队。
在建设团队工作中，一定要注意团队中的薄弱环节，所以我们要尽可能的发现并解决团队中出现的“短板”现象。
提高团队的核心能力。
对于团队来说，薄弱环节，并不单单指人，同时也是团队缺失的核心能力。
所谓的核心能力，指的是团队先进的管理理念或是具有创新能力的技术。
作为团队的管理者，我们必须让企业团队所有的竞争能力均衡发展，当某项能力阻碍企业的发展，在竞争中暴露出来时，我们必须及时地给予补上，因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。
建立成员间的技能互补、角色分工的团队。
团队内应该同时有三种不同技能的人：
一是需要具有技术专长的成员；二是需要具有权衡建议做出比较性选择的决策技能的成员；三是需要若干能够协调、处理人际关系的成员。
【华讯的例子】而对于短木板的激励作用，可以提高团队的整体实力。
6.谈谈你在本次课程上的收获，课程中哪个环节或内容引起了你的思考和感触？
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