人力资源管理实践报告1.docx

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人力资源管理实践报告1

人力资源管理

课程实践报告

部系：

管理系

年级：

专业：

公共事业管理

班级：

1班

指导教师：

张硕

学生姓名：

2014.2

1.部门组织结构设计与责权

要求：

1.模拟一个公司，名称、机构健全。

并对其进行SWOT分析。

2.完成公司下设部门组织结构设计与责权编写，要求3个以上不同类别部门。

2.工作分析与职位说明书

要求：

1.每位同学选定一个岗位，完成所选岗位的职位说明书。

2.运用胜任素质模型，小组共同完成某一职位的素质分级定义表。

3.人力资源规划

要求：

1.完成公司人力资源规划方案。

2.完成公司人力资源规划总结。

3.进行需求预测时掌握人员替换、水池模型、马尔科夫模型等方法。

4.招聘管理

要求：

1.完成公司招聘工作计划。

2.完成公司招聘评估报告。

3.完成公司校园招聘方案（或企业内部招聘方案）。

4.运用结构化面试、无领导小组讨论等方法组织一次有效的面试。

5.培训管理

要求：

1.根据员工要求，组织一次企业内部培训。

2.每一小组组织一次培训游戏。

6.绩效管理

要求：

1.小组成员为各自岗位设计绩效考核量表。

2.选取企业的某一部门制定部门绩效考核方案。

7.薪酬福利管理

要求：

1.完成薪酬调研工作报告

2.以关键部门为例，制定薪酬调整工作计划

3.制定企业弹性福利计划。

附录：

员工手册

医药公司员工手册范例

1.部门组织结构设计与责权

要求：

1.模拟一个公司，名称、机构健全。

并对其进行SWOT分析。

2.完成公司下设部门组织结构设计与责权编写，要求3个以上不同类别部门。

例：

市场部组织结构与责权

部门

市场部

部门负责人

市场部经理

直属领导

营销总监

部门组织结构图

部门编制

经理级1人

主管级7人

视情况而定

职责

1．根据市场调研结果，开展现有市场分析和未来市场预测

2．负责市场策划、公关与市场开拓工作

3．负责制定营销、产品、促销、形象等策划方案，并协助相关部门共同实施

4．负责产品、产品线的规划与管理工作

5．负责企业广告战略的制定与实施工作

权力

1．有制定市场战略的参与权

2．有对各类市场策划方案的审核权

3．有对市场开发计划的执行权

4．有对部门内部员工的考核权

5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权

相关说明

编制人数

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期

2.工作分析与职位说明书

要求：

1.每位同学选定一个岗位，完成所选岗位的职位说明书。

2.运用胜任素质模型，小组共同完成某一职位的素质分级定义表。

例：

企划部经理职位说明书

编号：

职位名称

企划部经理

所属部门

企划部

直接上级

总经理

直接下级

企划主管

任职资格

1．学历、专业知识

大学本科以上，具有企业管理、市场营销、广告宣传、公关、策划等相关专业知识

2．工作经验

五年以上相关职位工作经验

职

责

一

职责表述：

市场调研管理

工作

任务

1．根据企业发展的需要制订市场调研计划并组织实施

2．通过对行业动态、竞争对手等情况的调研活动，分析调研数据，撰写调研报告并上报总经理，为企业的经营决策提供依据

3．根据市场发展变化情况，适时提出企业发展方案或经营调整方案

考核重点：

市场调研计划及时实施，数据的准确、科学程度

职

责

二

职责表述：

组织实施企业形象设计

工作

任务

1．编制企业形象设计纲要、方案，报领导审核

2．分阶段进行企业形象设计工作，并对企业形象设计的费用进行控制

考核重点：

领导对企业形象设计工作的满意度

职

责

三

职责表述：

公关管理

工作

任务

1．统一组织、协调企业和各子公司的公关业务及市场策划活动并监督实施

2．直接策划、组织企业重大的公关活动

3．定期总结、评估，撰写公关活动效果评估报告，提出改进措施

考核重点：

企业公关、市场活动的有效性

职

责

四

职责表述：

对外宣传管理

工作

任务

1．安排部门员工收集、整理并编制企业对外宣传的资料，及时印刷分发

2．与新闻媒体建立联系及合作关系，对企业对外的信息传播及媒体信息的发布进行统一管理

3．选择正确的宣传方式、渠道，做好企业宣传工作

考核重点：

企业品牌的知名度，市场份额的提升程度

职

责

五

职责表述：

费用控制

工作

任务

1．审查和控制企业及各子公司（工厂）的公关业务及市场策划活动的费用预算

2．监督、审核各项公关、宣传费用的支出，尽量降低企业经营成本

考核重点：

成本控制的有效性

职

责

六

职责表述：

企业文化建设

工作

任务

1．编制企业文化建设发展纲要，报领导审核

2．与人力资源部共同组织实施企业文化建设的各项活动

3．指导编辑企业内部刊物

4．对企业文化建设的费用进行控制

考核重点：

企业文化的实施效果

职

责

七

职责表述：

部门内部管理

工作

任务

1．负责本部门各项规章制度的建立、修订完善

2．对本部门员工工作进行安排、考核和业务指导

3．管理部门内部各项事务

考核重点：

本部门各项工作的顺利开展程度

例：

管理人员素质测评

管理人员素质测评要素构成

测评维度

一级指标

测评要素

二级指标

三级指标

个人内在能力

个性品质

诚信正直

自信心

成就动机

适应能力

应变能力

逻辑思维能力

改革创新能力

人际沟通能力

个人影响力

沟通技能

客户服务导向

组织管理能力

业务组织能力

目标管理能力

团队建设能力

果断决策能力

危机应变及处理能力

管理人员素质测评方案范例

××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评

一、前期调查准备工作

1.测评背景调查

××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。

这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。

鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。

人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。

2.成立测评小组

测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。

3.销售经理的工作分析

测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。

二、构建销售经理胜任素质模型

1.初步确定胜任素质要素

首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。

其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。

最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。

销售经理胜任素质要素初步列表

胜任素质要素

销售专业知识

积极主动性

团队建设和协作能力

创新能力

医药广告专业知识

灵活性和适应性

果断决策能力

人际关系营造能力

成本收益意识

行为的结果导向

领导指挥能力

说服沟通能力

销售技能

自我成就动机

管理绩效

个人影响力

信息调查与收集能力

思维分析能力

组织计划能力

客户服务倾向

职业兴趣取向

书面交流能力

时间管理能力

承受压力能力

2.将胜任素质要素归类

首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。

下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。

初步胜任素质分类及重要程度调查表

填表说明：

按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“1～6分”表示“一般重要”，“6（含）～8分”表示“比较重要”，“8（含）～10分”表示“非常重要”。

测评维度

胜任素质要素

重要程度调查评分

1～6分

6（含）～8分

8（含）～10分

个人内在素质——专业知识

销售专业知识

医药广告专业知识

成本收益意识

个人内在素质——心理素质

职业兴趣取向

积极主动性

灵活性和适应性

自我成就动机

思维分析能力

承受压力能力

创新能力

个人内在素质——专业技能

信息调查与收集能力

销售技能

时间管理能力

人际关系能力

书面交流能力

人际关系营造能力

说服沟通能力

个人影响力

客户服务倾向

组织管理能力

团队建设和协作能力

果断决策能力

领导指挥能力

管理绩效

组织计划能力

行为的结果导向

其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。

销售经理胜任素质要素的分级定义表

重要程度得分

胜任素质要素

级别

测评得分

各级别的行为定义

组织计划能力

较弱

能够调动组织成员的积极性，相互启发补充，懂得运用工作进度表

中等

善于发挥团队作用，能够发现并运用他人的优点

善于运用工作进度表、考核表等工具安排工作计划

熟练

有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计划，有计划地运用材料和资源；擅长于组织和安排各种活动，协调活动中的人际关系

出色

4～5

根据工作要求和现有资源制订出合理的工作计划，对工作的优先顺序做出准确判断和安排；考虑各种可能出现的危险和问题，制定工作考察表、工作进度表，并严格执行

7.5

说服沟通能力

较弱

观点鲜明，能明确表达自己的立场，阐述的内容有一定的针对性

中等

论证严密，通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步和坚持己见之间的分寸

熟练

能够以理服人，并接受合理的建议，善于理解他人的建议与意见

出色

4～5

能够坚定不移地维护自己正确的观点，能够处理一对多的辩驳

人际关系营造能力

较弱

维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始非正式的关系

中等

在工作中与同事、客户进行非正式地接触，刻意建立融洽关系

熟练

在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、客户进行接触，与同事、客户进行相互的家庭拜访

出色

4～5

与同事、客户变成亲密的私人朋友，并能对人际资源进行归类管理、开发运作，能利用私人友谊扩展业务

6.5

团队建设和协作能力

较弱

运用复杂的策略提升团队的士气和绩效，以公正的态度运用职权

中等

保护组织的声誉；取得组织所需的人员、资源和资讯；确保组织的实际需要得到满足

熟练

将自己定位为领导者；确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、趋势、政策；树立榜样，确保完成组织任务

出色

4～5

拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发下属对团队使命的兴奋感

思维分析能力

较弱

能够进行因果关系分析，发现问题的基本关系，确定需要执行的活动的先后顺序

中等

能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；能够把资料中大量的信息进行归类，为决策提供参考

熟练

考虑讨论问题中各个方面之间的联系；能识别出问题产生的若干原因，并分析相应的对策及可能的结果

出色

4～5

在两难问题的讨论中，将正反两方的优缺点分析得很透彻，能抓住问题的实质；能预见性地分析各种可能出现的问题，并寻找出最佳的解决策略

5.8

果断决策能力

较弱

对存在的问题有一定的理解，能够分析正反两个方面的结果；在他人的帮助下能对情况做进一步的分析

中等

能较全面地分析问题，能够分析决策的各种结果，能够提出一些建议供他人参考

熟练

能够运用决策，客观地分析存在的问题，采取措施；积极与他人探讨，提出合理化建议，为组织提供有力的支持

出色

4～5

善于根据具体情况进行正确判断和果断决策，为组织在关键问题上的发展方向提出有导向性的建议

5.5

客户服务倾向

较弱

为客户设想，使事情变得更加完美，表达对客户的正面期待

中等

收集有关客户的真正需求，找出符合其需求的产品或服务，并让客户随时能找到自己

熟练

重视组织的长期效益，以长远的战略眼光解决客户问题；站在客户的角度思考并做出短期内对组织不利但在长期实则有利的决策

出色

4～5

成为客户信赖的顾问，依照客户的需要和问题，提出独特见解的意见，深入参与客户的决策过程，指导客户如何解决艰难的问题

5.2

成本收益意识

一般

1～2

有一定的成本意识，但未采取措施控制成本

中等

3～4

掌握一定的财务知识，有控制成本的意识，并运用于管理过程中

熟练

4～5

熟练运用自己掌握的财务知识，采取措施控制成本，从投入、产出的角度来处理销售业务和管理等各个业务部门

最后根据调查得来的最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重，结果如下表所示。

销售经理8项胜任素质权重表

胜任素质要素

重要程度调查得分

权重

组织计划能力

8/51.5=15.53%

说服沟通能力

7.5

7.5/51.5=14.56%

人际关系营造能力

7/51.5=13.59%

团队建设和协作能力

6.5

6.5/51.5=12.62%

思维分析能力

6/51.5=11.65%

果断决策能力

5.8

5.8/51.5=11.26%

客户服务倾向

5.5

5.5/51.5=10.68%

成本收益意识

5.2

5.2/51.5=10.10%

总分

51.5

100%

三、选择测评方法、编制测评工具

根据上述八项测评要素的特点，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从八名候选人中选四人进入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、角色扮演、公文筐测验，最终决定胜出者。

若遇到平分秋色的两位候选人，可运用结构化面谈来甄选。

四、实施测评

1.培训测评小组成员的操作规范

培训内容包括标准实施测评规程（主要测试应做的事和不宜做的事）、标准指导语（主要测试要说的话）以及施测过程中的时间控制、现场情况应急处理等。

2.准备好所需要的场地、设备和材料

测评场地要求采光好、无噪音，空间上能合理布置桌椅。

测评设备包括白板、音像放映设备和摄像装置等。

被测人员所需材料包括测试编号、题本、答题纸、草稿纸、铅笔和橡皮等；测评人员所需材料包括测评手册、记录纸和计时器等。

3.具体实施方案

测评实施的具体过程如下图所示。

测评实施方案简图

五、处理测评数据

1.初选阶段数据处理

专业知识测试和心理测试的结果可用下表来反映，并按八位被测者的测试总得分排名。

被测人员专业知识测试、心理测试得分汇总表

被测人员

专业知识测试

心理测试

总分

名次

16PF测评量表

霍兰德职业兴趣测评量表

艾森克人格测试问卷

被测D

被测B

被测F

被测A

被测E

被测C

被测H

被测G

2.甄选阶段数据处理

首先，分别汇总测评人员对被测A、B、D、F在无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演及结构化面试中的表现评分，填入评分表中。

例如，被测A在无领导小组讨论中的表现由其中四位评委评分，下表即是他们的评分统计表（以5分制为例）。

评委对被测A在无领导小组讨论中的评分统计表

测评项目：

无领导小组讨论被测人员姓名：

被测A测评日期：

年月日

评委

测评要素（权重）

评委1

评委2

评委3

评委4

平均分

组织计划能力（15.53%）

4.5

说服沟通能力（14.56%）

5.0

人际关系营造能力（13.59%）

4.5

团队建设和协作能力（12.62%）

4.0

思维分析能力（11.65%）

4.0

果断决策能力（11.26%）

5.0

客户服务倾向（10.68%）

4.5

成本收益意识（10.10%）

4.5

8项胜任素质加权得分（Σ平均分×权重）

4.507

与此同时，为了提高报告的直观性和可读性，可将统计表中的数据转换成统计图，如下图所示。

评委对被测A在无领导小组讨论中的评分统计图

3.汇总结果

比较总结四个项目的测评结果，如下表所示。

被测A、B、D、F在评价中心项目中的得分汇总表

被测人员

无领导小组讨论

公文筐测验

角色扮演

结构化面试

总分

名次

被测F

4.611

4.550

5.000

4.600

18.761

被测A

4.507

4.562

4.500

4.551

18.120

被测D

4.450

4.540

4.450

4.533

17.973

被测B

4.410

4.500

4.430

4.511

17.851

最后，经过所有测评人员及测评专家商议，确定被测F为销售经理。

六、撰写测评报告

综合分析上述数据和图表，将本次素质测评实施的具体情况形成书面报告，提交人力资源部经理和企业最高决策者，作为他们做出人事决策的参考。

七、跟踪评估结果

跟踪考核销售经理上任后的工作表现，评估本次素质测评的实际成效，以便改进素质测评的流程和方法。

3.人力资源规划

要求：

1.完成公司人力资源规划方案。

2.完成公司人力资源规划总结。

3.进行需求预测时掌握人员替换、水池模型、马尔科夫模型等方法。

人力资源规划工作方案、

一、目标

二、工作任务

三、人力资源规划前的工作

（一）企业人力资源规划环境分析

（二）人力资源需求预测

（三）人力资源供给预测

（四）人力资源供需平衡决策

四、人力资源规划

五、人力资源规划工作评估

（一）评估标准

（二）评估方法

人力资源规划工作总结

一、人力资源规划工作情况概述

（一）上一阶段企业人力资源情况

（二）人力资源规划目标

（三）人力资源规划原则

二、人力资源环境分析

（一）人力资源环境优势

（二）人力资源环境劣势

三、工作实施

（一）人员招聘规划

（二）人员配备规划

（三）人员使用规划

（四）薪酬福利以及绩效考核规划

（五）人员培训规划

四、人力资源规划工作总结

（一）工作成绩

（二）需要改进的地方

人力需求预测表

1．职位类人员需求预测表

填表日期：

年月日

人员类别

现有人数

计划人数

空缺

预测人员流失

年度预计人员需求总数

调动

晋升

辞职

退休

辞退

其他

合计

总监

经理

主管

一般员工

……

合计

填表人：

审核人：

填表说明：

本表格用于人力资源部经理进行职位类人员需求预测，最终由总经理审核。

2．各部门人员需求预测汇总表

填表日期：

年月日

部门

职务

人员要求

需求人数

备注

专业

学历

经验

市场部

部门经理

部门主管

销售代表

合计

人事部

部门经理

部门专员

合计

生产技术部

部门经理

部门主管

一般员工

合计

总计

填表人：

审核人：

填表说明：

本表格用于各部门员工需求预测申请，由人力资源部经理审批。

人力供给预测表

预测范围

预测情况

人员类别

合计

总监

技术人员

工程师

……

内部供给预测

现有人员拥有量

未来人员变动量

规划期内人员拥有量

第1季度

第2季度

第3季度

第4季度

合计

外部供给预测

第1季度

第2季度

第3季度

第4季度

合计

填表说明：

本表格用于企业员工供给预测，由人力资源部经理填写。

人员编制增减表

1．年度人员编制增减表

人员类别

2008年

2009年

现有人数

计划人数

增加（减少）人数

现有人数

计划人数

增加（减少）人数

高层管理者

中层管理者

基层管理者

普通员工

……

合计

统计人：

审核人：

填表日期：

年月日

填表说明：

本表格用于企业年度各级员工编制，由人力资源部经理填写，由总经理审核。

2．部

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