人力资源服务的新模式.docx
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人力资源服务的新模式
人力资源服务的新模式
ehr:
人力资源服务的新模式2014-10-18
随着公司向全国及至世界范围的持续扩张，人力资源部门的服务模式也正在演变，技术则为这种变化发展添加了动力。
ehr，即电子人力资源，就是这样
一种新模式。
先进的软件配上高速的硬件，再与处于服务中心的专业化人员融为一体,构成了ehr的基础：
一个为人力资源服务的技术网络。
这一网络使得向员工提供更高水准的服务成为可能。
ehr正成为一种日益发展的趋势，这是在面临削减成本、提高效率和改进员工服务模式的愿望而作出的选择。
通过授权员工进行自助服务、外协及服务共享，人力资源部门正日益从琐碎的行政事务中解脱，从而扮演起一个战略性的角
色一d—d这一角色所关注的是公司最重要的资产：
人才。
ehr的基本技术
无纸化的环境是技术时代的一个梦想，也是许多公司越来越意识到的一个真实世界。
以前是由员工福利手册和公告栏提供各种信息及通告新的变化，现在
已被网站和内部计算机网络所替代。
备忘录和可粘贴便笺，现已被集中式呼叫中心的电话集成软件代替。
“轻松时代”正变得更轻松、更快捷、更精确。
呼叫中心下班在家时，会出现许多有关福利的疑问和事务处理。
什么样的健康计划为最优？
我累积的假期有多少天？
我是否记得更改我的地址？
公司的呼叫中心是最明智的选择，它可以每周7天24小时全天候服务。
希望询问人力资源问题的员工可以接通呼叫中心，进入一个经常是由交互式声音应答和计算机电话控制的系统。
通过使用电话屏，他们可以获得一系列的菜单选项，输入id号，获得进入客户服务代表的路径。
通过使用计算机电话技术，客户服务代表可以得到显示在计算机屏幕的员工档案和数据。
个案管理和知识库软件更扩展了呼叫中心的功能。
在一段时间之后，计算机可以跟踪某一员工的个案纪录，向客户服务代表提供以往的呼叫、询问和处理事务的信息。
当数据和政策有变化时，软件立即更新整个知识库。
在处理随后发生的呼叫时，客户服务代表可以立即了解这些变化，精确地回答员工的问题。
局域网公司内部网或局域网经常与呼叫中心一起密切协作。
许多以互联网为基础的应用程序系统，使员工能持续访问储存的相关知识。
例如，mciworldcom就为员工提供了持续访问互联网、查看福利信息和其他与工作有关信息的路径。
公开问卷调查显示，大约98%勺员工通过互联网界面修改和更新福利信息。
mciworldcom有一个通过交互式声音应答系统和人力资源代表加以完善的呼叫中心，它能够帮助回答问题和处理事务。
局域网也可以称得上是公司的脉搏。
一些员工会访问内部网，查看401计
划的情况，或登记修改个人的信息，如结婚、育子、寻找公司内部招聘信息，或申请新的职位。
更先进的技术
我们每天都在超越自我。
在ehr的前沿阵地，已有一些技术进步得到运用，但还有一些技术处于设计开发阶段。
应用程序的融合转换html码的互联网浏览器作用很大，只使用一种资源就可以浏览各种多媒体文档一d—d不论是文本文件、绘图文件、声音或影音文件，还是实时传送的多种形式的组合。
但是单一媒介的应用程序与可完成多项任务的信息处理系统相比，表现出许多局限性。
对于通过公司内部网进行联系以及运用多种人力资源管理系统的人力资源部门，应用程序融合在允许对政策、流程、活动和事务处理进行访问时，不必集中于某一个使用中的程序。
比如说，可运用一种被称为平台适配器组合的辅助程序，与某一种人力资源管理系统相融合，使通过多个服务器和平台进行的数据库访问更为顺畅。
这一融合既节约了资金又提高了灵活性。
互联网电话随着利用t-1和dsl线路进行办公室与住宅连接的不断普及，对于辅助电话线和拔号连接的需求将消失。
这些新连接不仅使连接速度加快，而
且也消除了占用一条电话线的内在压力或紧迫感。
不管通过何种连接，员工可以通过一部未与公司局域网直接连接的计算机连接上公司局域网。
通过互联网电话、计算机的tcp/ip连接的现场声音流，计算机或电话旁的员工就有机会通过扬声器或电话与客户服务代表交谈。
如果增设
小型廉价、置于显示器上方的摄像头，就可以与客户服务代表开可视会议。
为了浏览方便，一些局域网通过类似万维网的超链接网页发布福利程序包、公司手册和新的招聘信息。
有些网址在链接的每一页的一角都含有一个帮助按钮。
单击这个按钮就可以通过屏幕上的影像和声音自动连接呼叫中心的工作人员。
工
作人员就会展示和告知员工如何使用操作软件，就某一福利问题或其他事务处理对员工进行指导。
人工智能
计算机现在的智力高得可以击败我们最好的棋手，而且他们的智力还在见长。
一些公司的计算机系统已经使用了智能应用软件。
它在接收员工递交到内部
网的问题之后，将句子的结构拆减成关键词，然后在知识库中挖掘出相关回答。
ibm正在开发这样一种过滤系统，对员工通过电子邮件发送的人力资源方面的问题自动作出回答。
尽管还未实际运用，但创造一个虚拟的现实呼叫中心的技术现在已经存在，
由人力资源工作人员在人工智能（ai）计算机的帮助之下营运。
不再是通过电话与看不见的客户服务代表交谈。
想象一下，员工头上带着显示器，进入虚拟的现实环境，与客户服务代表互动。
不管在世界的那一个角落，都通过使用各种多媒体技术，这些客户服务代表可以在实时、虚拟的环境下亲自引导员工，解释福利性问题或进行其他与人力资源相关的事务处理。
第三篇：
打造人力资源管理新模式
一、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。
其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者--人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。
但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。
然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。
南京远洋公司（下称“南远”）的成功经历也再次证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。
本文以南远为例，探讨其在人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。
南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。
同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。
到1997年年底，已
累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。
1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万
元，2014年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。
无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。
但是外部经济形
势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。
那么隐藏其后的真正原因是什么？
经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。
南远在人
力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。
二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理
国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。
为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。
其创新的管理思路和经验，归纳为四点：
（1）组建一只适应公司战略的管理队伍；
（2）制定一个良好的培训机制；（3）将管理部门推向市场；（4）培育优秀的企业文化。
1•精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略
远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动。
近年来世界贸
易量的快速增加，促使全球航运业在市场机制调节下迅猛发展。
但是由于全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。
通过对公司目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。
经营中努力实现
“两咼两低”，即船舶适航率咼、租金率咼、管理成本低、技术成本低。
与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司克服巨大阻力，组建了一只精练的管理队伍。
这只管理队伍呈现两个特征：
（1）最低的人员配置。
目前南远仅有23名管理人员（含业务员），而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过110人，也就是说，南远1名员工承担其他同行近5人的管理工作。
⑵合理的人员结构。
管理人员队伍中，本科以上（含本科）学历13人，40岁以下共16人，获中级职称以
上人员数为11人，除4人为其他专业外，其余均为航海院校出身，无论是学历结构，年龄结构，还是专业技能方面都相当合理。
这种高效的人员配置，极大地降低了企业的管理成本。
与同行相比，南远机关管理费还不及后者的一半。
不仅如此，更重要的意义在于，高效的人员配置客观上减少了企业提供服务所需的内部运作环节，极大地方便了顾客，从而根本
上提高了客户满意度。
不禁要问，人员只有同行1/5的管理队伍如何能承担起企业繁忙复杂的管理工作？
按照南远传统的运作模式，简直无法想像如此少的管理人员能够使企业正常运转。
所有这一切应该归功于企业的两项重大举措，
（1）企业流程再造（bpr）、
（2）企业的信息化建设。
企业流程再造（bpr）。
在具体运作过程中，南远坚持围绕一体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再造。
在公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。
这样不仅节省了人力，而且也能对顾客需求的变化作出快速反应。
比如，航运部被作为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，每个业务员负责从客户接洽到货物运输的全部过程，而实施bpr之前整个业务在不同阶段是由不同人员负责运作的。
但是这种全程的
服务对业务人员素质提出了更高的要求，对业务人员而言，不仅要具有一定专业业务水平、而且还要有诸如制单技术、计算机应用、应急管理等方面的综合技能。
因此高素质的人员队伍是再造后的企业运作所必须的。
信息化建设。
企业通过加强信息化建设，提高员工的工作效率。
对服务行业而言，企业信息化建设包含以下几个方面：
（1）办公自动化（即辅助办公管理系统或oa系统）。
实现信息传递、信息类资源的共享、电子邮件、公文流转、工作日程安排、小组协同办公、工作流程自动化。
（2）业务处理自动化、信息化（即企
业的mis系统、辅助决策系统）。
实现企业业务管理下的计划管理、项目管理、财务管理、人力资源管理等为主要内容的基础管理业务处理活动自动化和信息化，这是企业对内信息化建设的核心。
（3）电子商务。
所谓电子商务，从狭义上讲，是指在网上进行的交易活动，包括通过internet买卖产品和提供服务。
从广义上讲，还包括企业内部的商务活动，如生产、管理、财务等，以及企业间的商务活动。
它不仅仅是硬件和软件的结合，同时还把上游企业、下游企业、核心企业以及合作伙伴放到internet和intranet上，将internet技术与现有的系统结合起来进行业务活动。
电子商务是信息化的最高阶段。
目前南远基本上实现了办公自动化以及业务流程自动化并将涉足电子商务，信息技术的运用大大降低了企
业成本。
企业成本的降低，其实质是通过提高信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用范围，使企业能以低信息成本实现共享管理成本，并随着管理规模
的扩大形成规模管理效应、以及实现人力资源的节约，从而改变了企业的竞争方式，给企业提供了新的赢利空间。
南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术，最大程度地节约了人力成本。
其精练的管理队伍适应公司“低成本”竞争战略的要求。
但是如前所述，企
业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工。
为适应这一变化，目前南远管理员工大都具备一专多能，例如问卷调查显示，中层以上管理人员中有84.8%
人员至少值得一门外语，71.7%能够运用计算机处理业务工作，并且几乎所有管理人员都熟知公司的经营业务，了解远洋运输业务的整体复杂流程。
公司员工的综合素质是5年前的南远以及现今南远的同行们所无法比拟的。
尤其需要强调的是，企业员工素质的快速提升很大程度上得益于南远良
好的培训机制。
2.良好的培训机制
通常，企业为满足成长的需要，可以从内外两方面（即引进人才和内部培训）来丰富自己的人力资源构成。
引进人才的渠道一般有两种：
（1）院校储备；
（2）
市场招聘。
由于全国所有重点海洋院校的优秀学生几乎被中国远洋集团以及中国海运集团所垄断；并且由于远洋运输行业的特殊性，市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏，招聘人员的质量常常很难得到保证，因此引进人才工作非常困难。
于是在人力资源开发过程中，“内部培训”扮演着相当重要的角色。
南远一直致力于将自身建设成为一个培训型组织，其良好的培训机制使得员工素质得以迅速提升。
南远的培训机制呈现以下特点：
科学的培训规划。
在具体操作中，公司定期对人力资源状况进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测：
通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，了解产品市场需求、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。
在这两种预测的基础上，为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；这样做的另一个好处就是，能够调动员工积极性，将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。
多种多样的培训方式。
主要表现在：
（1）企业定期对员工进行管理、计算机、英语等方面知识进行培训；
（2）鼓励企业职工半脱产攻读mba
企业与员工共建“心理契约”。
南远在企业文化建设上，特别注重企业和员工的“心理契约”问题。
“心理契约”是美国著名管理心理学家施思
（e.h.schein）教授提出的一个名词，表述了这样一个意思，即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他
们相信企业能实现他们的期望。
企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。
它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。
在南远，员工的发展确实得到了重视，比如所有员工无论职位高低都有培训的机会，而且南远也即将实施科学的职业生涯管理。
对员工来说，他们也乐于奉献，企业和员工都在精心呵护着这份宝贵的
“契约”。
值得一提的是，员工家属在这份“契约”中扮演着重要角色，在南远通过员工家属来做员工（如长期在外的船员）的思想工作已是屡见不鲜的事了。
三、员工持股-激励之本
再好的管理模式也有其不足之处，南远也不例外，这也是公司领导决心导入“cis”的原因所在。
在对公司的人力资源状况调查中我们发现一个值得南远管理层深思的问题，即公司的股本结构单一，职工持股比例太少。
表1显示，职
工持股占总股份不到
2.5%。
机关管理人员（共23人）人均1万股左右，而船上工作人员（共248人）基本上没有股份。
更为不解的是，公司总经理、中层干部与普通员工之间持有的股份基本相同，即每个员工在股份持有量上没有显著性差异。
这种股本结构显然是不合理的.对员工不
能形成有效激励。
目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提成为主。
董事会每年对公司总经理进行考核，根据公司的业绩给总经理一定的提成；公司总经理对部门经理考核，部门经理再对部门成员考核。
从短期来看，我们认为公司的绩效评估和激励措施还可行。
近期公司的人员结构、公司与董事会的关系还很稳定，现有的激励措施（特别是对总经理的业绩提成的激励措施）能够得到有效执行。
但是长期来看，董事会与企业总经理以及企业员工存在矛盾（主要是利益冲突）不可避免，很多激励承诺往往不会兑现，至少在心理上企业员工特别是总经理会存有这种顾忌，其结果将会引发经理以及员工道德风险行为的发生。
另一方面，高额奖金的诱惑使得高层领导更加注重企业短期的业绩提升，忽视了企业长期的价值创造，这对南远的发展极其不利。
因此调整现有股本结构已势在必行。
针对这一问题，我们提出了如下整改建议，即调整现有股本结构，增加员工持股，特别要加大企业高层领导的持股比例，力争早日上市，并以股票期权激励高级人才。
通过建立股票激励机制，改变企业高层管理人员的行为，使其关注于企业业绩的提升和长期价值的创造。
因为合理的股票激励机制，特别是以股票期权形式体现的薪酬机制，可以将高层管理人员的利益与投资者的利益挂钩。
不仅如此，恰当的股票激励机制能够吸引最优秀人才以及保持员工忠诚度。
这项整
改建议已得到公司认可，并已确立为南远中短期必须完成的工作。
四、南远的启迪
企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。
在企业的众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人才。
如何发掘人才，留住人才并发展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。
南远的成功经验留给我们许多启示。
1人力资源战略应同企业竞争战略相一致
南远人力资源管理成功的重要原因之一，就是其人力资源战略适应了公司的低成本战略需求。
这一案例验证了这样的结论，即人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。
也就是说，企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。
人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。
2•员工培训是中小企业解决人才需求不足的重要途径
由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。
然而南远却提供给它们解决人才问题的一个良好途径，即企业可以通过培训
弥补人才的不足。
需要指出的是，一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。
也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。
企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。
同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内
培训，以提高员工业务技能和敬业精神。
3•创造新型的人力资源管理模式，发掘新的利润增长点
南远将管理部门推向市场的举措再次表明，企业的人力资源管理可以超越传统的人事管理模式，具备为企业创造新价值的功能，这种价值创造主要体现在两个方面：
一是人力资源管理的新模式一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中
心。
企业应该充分发挥其人力资源的潜力，在长期发展中不断积累经验，向管理要效益，向管理要市场。
4.加强企业文化建设
企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。
优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降
低管理成本和运营风险，并最终使企业获取巨额利润。
南远的经验表明，企业的文化建设一般要关注以下几点：
（1）首先要确立文化建设的目标，
（2）要有企业自己的口号或精神标语，（3）企业和员工之间能形成良好的“心理契约”。
5.制定真正有效的激励机制
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力，资源管理系统框架的建立以及机制的完善。
公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等）相互联结、相互促进。
当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。
南远案例则清楚说明：
合理的股本结构以及有效的期权激励机制可能成为现代企业制度下企业规（推荐打
开范文网WWW.haoWord.Cc避员工道德风险的重要手段。
第四篇：
企业人力资源管理新模式论文
浅谈企业人力资源管理新模式
摘要：
近年来企业人力资源管理中越来越重视人才潜能的开发，而不断的
学习就成为必须。
首先对“学习型组织”进行了解释，然后分析了其在现代企业人力资源管理中的作用以及如何建立“学习型组织”，最后，提供了一个成功运
用这一人力资源管理模式的企业案例。
关键词：
学习型组织；企业；人力资源管理；模式
1“学习型组织”的含义
一般来说，学习型组织包括：
（1）“自我超越”：
指企业内的员工能做到终生学习、不断进取、磨练意志和品质，全身心投入，最终不断创新和超越自我。
（2）“共同愿景”：
其中“愿景”是指期望未来实现的一种状态并描述这
种状态的蓝图、景象。
“共同愿景”可以是企业文化与价值观的一种体现，它在组织中会创造一体感，并遍布到组织全面的活动中，使不同的活动融合起来，淡化组织成员之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力，使员工产生使命感。
“团队学习”（teamlearning）:
指发展组织成员整体配合与实现共同目标能力的过程，是建立在“自我超越”和“共同愿景”基础之上的。
团队学习在企业中主要体现在以下三点上，①善于汇集组织成员中众人的思想火种，使之开花、结果，即集思广益并使其形成更高的团队智力。
②团队学习要求成员在学习过程中形成良好的默契，以取得更高的效率。
③团队学习要通过训练，长期坚持才可能取得良好的效果。
“系统思考”：
它是“看见整体”的一种修炼，使人看清隐藏在复杂现象背后的结构，并且能够敏锐地感觉到属于整体的各个互不相关的因素之间的联系。
2学习型组织在现代企业人力资源管理中的作用
诺贝尔经济学奖得主美国经济学家舒尔茨在I960年当选为美国经济学会会长时发表了题为《论人力资本》的就职演说，在此次演说中，舒尔茨指出，传统的经济理论认为经济增长必须依赖于物质资本和劳动力资本的增长，但他认为
人的知识、能力等人力资本对于提高经济增长的贡献更大。
工业经济时代实物资本和资金是企业运作的核心，而知识经济时代，人力资本管理在企业运营中的地位越来越突出。
自上个世纪90年代以来，由于科技的发展和各种外部因素，在现代企业的人力资源管理中，建立“学习型组织”引起了企业界的广泛重视。
在美国排名前
25位的企业中，有80%的企业建立了“学习型组织”，在世界排名前100位的
企业中，也有40%的企业是按“学习型组织”的模式来进行人事管理的。
“学习型组织”在现代企业人力资源管理中显示了十分重要的作用：
“学习型组织”的人力资源管理是动态的、柔性的，并可以保持企业人力资源的可持续利用。
在知识经济时代，现代企业最稀缺的是具有创新意识的高科技人才，一个企业的成败主要取决于其拥有人力资源的数量和质量。
“学习型组织”最直接地
决定了一个企业员工和组织对新知识、新技术的掌握和更新。
同时，“学习型组织”的人力资源管理是动态的、柔性的，以发展的标准实行的，它为企业的人力资源可持续利用和企业未来的发展打下了良好的
基础。
“学习型组织”是现代企业创新的源泉。
随着知识经济时代的到来，科技发展的速度大大地加快，企业产品的生命周期将大大地缩短。
现代企业要保持不灭的技术创新能力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
这就要求每个现代企业必须拥有不断学习的能力来保持这种创新能力的获得。
“学习型组织”正是适应了这一要求，成为企业创新的源泉，也正成为现代企业人力资源管理的一种新的模式。
“学习型组织”是一种全新的人力资源管理模式，能极大
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