团队建设个人与团队管理案例20个精选资料.docx
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团队建设个人与团队管理案例20个精选资料
《个人与团队管理》案例20个
案例一：
资料一
几个月之前，李明曾参加过一次培训，学习如何主持会议以及如何使会议更为有效。
尽管他喜欢那个课程，但却觉得对他的工作没有用处。
就在上个月，李明作为陪审团主席参加一个很棘手的案件审理工作，在审理过程中，证人的证词互相矛盾，陪审团成员意见很不统一。
李明的职责之一是主持陪审团的讨论。
在陪审团的房间中，他过去参加过的培训课程突然出现在脑海里。
结果，在陪审团讨论的两天中，他几乎用遍了那次培训中学到的各种技巧。
从此以后，他一直在工作中使用这些方法，他认为这个课程对他来说简直是太重要了。
资料二
某公司小王两年前曾参加过一次培训，他觉得那次培训没有给他任何效果，所以很久以来，他不参加任何的培训，认为各种培训都是骗人的。
况且他认为他自己每天都很忙，根本无暇关注这些。
面对新的技术的出现，他认为他现在根本就用不着，等以后再说。
随着时间的流逝，小王发现自己的工作效率越来越低，他还惊奇的发现一些新员工的工作能力与他的工作能力差不多，甚至超过了他。
这让他很不解，这是为什么呢？
知识点
1、为什么培训（培训的原因）
2、培训的效果
3、培训和学习的目的
4、学习和发展的障碍
案例二
当我开始思考如何规划自己的时间时，我的思路变得毫无头绪，我不习惯进行规划，所有的工作和任务安排都在我的脑子里。
后来我渐渐发现，如果事先不记下一点什么，我会忘记一些事。
因此我开始列清单，后来我列清单都上瘾了，生活不得不依赖一大堆纸张和便条。
有时候不慎把那些清单丢失，立即就变得恐慌起来。
我花时间寻找已经写好的单子，这真让人沮丧，因此我开始在日记中记下各种计划和安排。
不久，我养成了每天工作结束后在日记中写下计划的习惯，并把它们按顺序排列起来。
我在日记中写下我不得不做的事、我希望做的事和我喜欢做的事。
我把这些事按重要性排序，然后决定何时做何事。
现在我每天的第一件事就是翻看日记，我已经意识到现在已经离不开计划了。
知识点：
1、制定工作计划
2、设定工作优先级
3、计划工作的重要性
案例三
如何解决会议中面对的困难局面
某公司销售部门就目前销售业绩不佳的问题召开了一次会议，会议参加人员是各个团队领导和员工代表，部门领导张经理为这次会议的主持人。
张经理让会议准备人员把会议的时间、地点提前告诉了参加人员，并对会议上要讨论的问题提前发送给他们，让他们准备自己如何在会议上发言，提出自己的观点和建议。
但是事实上会议的召开并不是那么顺利，首先会议开始的时间到了，但是参加人员并没有到齐，会议大概开始了10分钟以后，团队成员小王才到会场。
会议进行一半的时候，有的人员将自己感兴趣的话题提了出来，大家讨论起了现在政府机构减员的事情，张经理为了把他们的注意力拉回会议的主题上来。
张经理趁机让员工小李对目前销售情况提出自己的建议，小李本来就是一个擅长演讲的人，他滔滔不绝的讲起来，并没有考虑其他员工的感受，有的员工对他的建议并不赞同，有些人就交头接耳地低声说起来。
这时员工小张针对他的意见提出了自己的看法，两人的看法不同，争论变成了争吵。
在这种情况下，张经理该怎么办呢？
知识点：
1、会议前的准备
2、会议中经常出现的问题
3、会议中出现的问题的解决方法
4、如何使会议有成效
案例四：
每到有重要会议的时候，总是会出点事。
本来准备得挺好：
计划穿的那身套装已经熨烫平整。
但是在淋浴的时候我突然想到，也许穿那套衣服不合适，太庄重了，跟皮鞋一点也不搭配。
于是匆匆忙忙地试穿了其他的几套，最后选择了还得重新熨烫的一套。
要出门时才发现垃圾还没有倒掉，于是又赶紧倒垃圾。
上了车突然发现，准备好的发言提纲还有几处必须修改。
一溜小跑像冲刺似地进了办公室，结果打印机内的纸又用完了，赶紧到别处找来打印纸，重新装上。
带着刚刚打印出的材料，上气不接下气地迈进会议室，还是迟到了，狼狈不堪。
唉，为什么每次都是这样呢？
知识点
1、会议前的准备
2、计划的重要性
3、工作的紧迫性重要性划分
4、谈判前如何建立自信
案例五：
某省级电信企业分公司网络运维部小张工作积极肯干，勤于思考，深得省公司企业发展部赵总的赏识，一年前赵总力将小张从其所在市公司借调到省公司工作，支撑省公司新职能战略管理的力度。
小张工作十分努力用心，仅在一年中，就深入参与省公司年度战略规划的制定工作，并向省公司提交了多篇电信企业竞争环境的分析报告，工作获得了不小的成绩。
小张的直接主管刘经理是一位精通业务的技术骨干，但却对下级工作挑剔，经常不分场合的批评员工，对于本是借调并且内向寡言的小张更是多番指责。
刘经理苛刻的工作作风虽受到小张等多名下属的抱怨，但是大家对这位顶头上司也只能沉默屈从，小张本人更是兢兢业业、如履薄冰。
小张借调时值一年，省公司进行中层领导的竞聘上岗。
在省公司职能部门任职多年的赵总要到分公司去竞聘老总，刘经理也要重新参加部门主管的公开竞聘。
小张则处于职业发展何去何从选择中，自己原定两年的借调期目前时已过半，虽然工作业绩与个人能力受到赵总的赏识，但是赵总如果到地市分公司竞聘成功，小张将直接面对苛刻严厉的直接领导――刘经理，小张很难预料自己留在省公司的发展前途。
如果此时小张以两地分居为由，向赵总申请缩短借调期，回到原单位继续本职工作，工作轻车熟路，既受老领导器重，又可以与家人团圆。
然而如此一来，小张在省公司企业发展部的工作成绩，掌握的关于企业发展战略方面的知识与技能便失去了意义。
他觉得通过参与公司战略规划项目，能够站在企业最前沿关注公司环境的变化，了解最新的技术动向、市场动向，这些是自己在网络部技术岗位所接触不到的。
小张现在很矛盾，究竟是回市公司网络部去发展，还是坚持留在省公司呢？
知识点
1、职业选择的必要性
2、面临选择做出的反应
3、打破常规的职业选择的想法
4、职业选择遇到的问题
案例六
小张是去年从名校新闻专业毕业的研究生，尽管当初选择的是最贴近理想——财经记者的专业，近两年的实习也是在一家国内著名的合资媒体做记者，但正式毕业分配时，他的选择仍然让众人大跌眼镜——他去了一家待遇优厚的国有企业做宣传工作，过起了按时上下班的职员生活。
他的理由是能够解决生计压力才是第一，真要做财经记者，风险大、累不说，未来几乎没有什么保障，年龄大了跑不动新闻了去干什么呢？
这样一来，小张的职业发展转入了一个全新的方向。
小张是幸运的，既明白自己需要的是什么，也有机会得到与自己需要接近的职业。
用专家的话说，他的职业生涯是有目标的。
那些临到毕业才不得不先就业再求发展的学生，步入社会的第一个两难选择就是：
坚持自己的目标还是向现实妥协？
个人生涯规划还要不要做？
知识点：
1、对自己目标的规划
2、个人生涯规划的重要性
3、职业发展的转变
案例七
上次的绩效评价非常糟糕，我心里至今难以平复，这对我当前的职业前景和上下级关系都有很大影响。
本来一切都很正常，事情起因于我和我们团队下半年的任务安排。
我与那位女经理难于取得一致意见。
我很清楚绝对不可能完成她提出的指标，实际上，最终也许只能完成一半。
我反复解释为什么只能达到我提的数字，可是她一点也不考虑我的看法，固执己见。
最后，无奈之下我只能违心地表示同意，因为她的态度非常坚定：
我能不能在这里继续干下去，就取决于我能不能‘承担这些额外的任务’。
从那次以后，我对她的看法改变了——团队中的事我不跟她交流，我也不请求她给予任何帮助和支持，我怕她以为我给她找麻烦，或者故意跟她找别扭。
接下这项任务简直太糟糕了。
为了这件事，团队里的人都在抱怨我。
事情没法再维持了，我已经申请调换工作。
知识点
1、谈判的结果
2、谈判的目的
3、谈判过程中遇到的问题
4、如果你是这位女经理，你如何处理
5、如果你是这位团队领导，你会怎么处理
案例八
我对新办公室里的桌椅和电脑的配备情况很不满意。
在椅子前面就那么一小点地方刚刚能放下一块键盘，显示屏放在一侧。
要是不打算用它来干活还可以，但一旦往里输入信息就会觉得非常不方便。
我觉得这是有关健康与安全的问题。
我向经理反映过，可是没起任何作用。
在最近这三个月，团队里有三个人因为颈椎疾病而辞职。
客户投诉不断，为了应付，只得临时找几个人干工作。
我想是彻底解决问题的时候了。
我很清楚，如果能够证实桌椅是问题的根源，如果能够证实更换新的办公桌会减少带来的损失，他们就会听取我的意见。
我不懂如何做成本效益分析。
我利用常识，计算了这三个月使用临时工的费用，然后研究和计算了购买新的办公桌的费用。
我向上级经理提出购买新办公桌比雇用临时工的费用要低。
两个星期之后，大功告成！
知识点
1、谈判的基础
2、谈判的方法
3、谈判的证据
4、如何分析对方的情况
5、成本-效益分析
案例九
柯南道尔是《福尔摩斯探案集》的作者，生性固执，在写完探案集第四卷后，执意不肯再写，用实际行动，让笔下的福尔摩斯与罪犯莫里亚蒂教授同坠深谷，“一了百了”了。
柯氏的出版商梅斯是个精明人，知道柯氏只是厌倦了这种通俗文学的写作，对于这个给作者带来过巨大声誉和利益的福尔摩斯，柯氏还是情有独钟的。
于是梅斯一面牢牢抓住版权代理不放，同时拼命作柯氏的工作，不时向他透露福尔摩斯迷们的种种惋惜不满之情；同时又许以一个故事一千镑的优厚稿酬。
双管齐下，一年以后果然有了成果，柯南道尔又重新执笔，让福尔摩斯从峡谷里爬了出来，再演出一段段精彩的探案故事。
当然，有的谈判中的阻碍是“隐性”的，往往隐蔽在种种堂而皇之的借口之下，不易被人一下子看破，这就更需要我们先拖一拖，缓一缓，从容处理这种局面。
美国ITT公司著名谈判专家D·柯尔比曾讲过这样一个案例：
柯尔比与S公司的谈判已接近尾声。
然而此时对方的态度却突然强硬起来，对已谈好的协议横加挑剔，提出种种不合理的要求。
柯尔比感到非常困惑，因为对方代表并非那种蛮不讲理的人，而协议对双方肯定是都有利的，在这种情况下，S公司为什么还要阻挠签约呢？
柯尔比理智地建议谈判延期。
之后从各方面收集信息，终于知道了关键所在：
对方认为ITT占的便宜比己方多多了！
价格虽能接受，但心理上不公平的感觉却很难接受，导致了协议的搁浅。
结果重开谈判，柯尔比一番比价算价，对方知道双方利润大致相同，一个小时后就签了合同。
80年代末，硅谷某家电子公司研制出一种新型集成电路，其先进性尚不能被公众理解，而此时，公司又负债累累，即将破产，这种集成电路能否被赏识可以说是公司最后的希望。
幸运的是，欧洲一家公司慧眼识珠，派三名代表飞了几千英里来洽谈转让事宜。
诚意看起来不小，一张口起价却只有研制费的2／3。
电子公司的代表站起来说：
“先生们，今天先到这儿吧！
”从开始到结束，这次洽谈只持续了三分钟。
岂料下午欧洲人就要求重开谈判，态度明显“合作”了不少，于是电路专利以一个较高的价格进行了转让。
此外，拖延战术作为一种基本手段，在具体实施中是可以有许多变化的，例如一些日本公司就常采取这个办法：
以一个职权较低的谈判者为先锋，在细节问题上和对方反复纠缠，或许可以让一二次步，但每一次让步都要让对方付出巨大精力。
到最后双方把协议已勾画出了大体轮廓，但总有一两个关键点谈不拢，这个过程往往要拖到对方精疲力竭为止。
这时本公司的权威人物出场，说一些“再拖下去太不值得，我们再让一点，就这么成交吧！
”此时对方身心均已透支，这个方案只要在可接受范围内，往往就会一口答应。
知识点
1、谈判的技巧
2、分析对方的情况
案例十
每个人都会对自己的工作有这样或那样的不满，不会有人对工作持百分之百的满意。
我团队中的成员在过去几个月中对很多事表示不满——工作目标制定的不切合实际、新的计算机系统老出现问题、办公室中的桌椅太陈旧、咖啡机中咖啡的味道不好等等，奇怪的是很少有人正式地抱怨。
事实上，过去六个月中我只听到三次抱怨：
第一次是由于防火门被锁了，这是个健康和安全问题，很快就被解决；第二次是由于没有及时定货，致使新的办公用品迟迟没有到货；第三次最难解决，因为涉及到我的两名同事，其中一名抱怨另一名没有做好工作。
知识点
1、工作环境
2、员工不满的表现形式
3、员工出现不满的原因
4、解决问题的方法
案例十一、
韩老板的经营策略
韩老四是D县东乡区苇塘村的农民。
他祖辈一直以开小餐馆为生，直至20世纪50年代初，他父亲还一直在村里开小餐馆。
那时他虽然很小，也在店里跑前跑后的干。
他家祖上搞出一门绝活，就是烧制一种酱卤的熟食，十分可口而具特色，其中尤以卤鸭最为有名。
50年代后期，实行社会主义改造，小餐馆搞了合作经营。
他父亲不久去世了。
韩老四成了人民公社的社员，祖传绝技失传，人家也忘了他曾是韩家卤鸭的一代传人。
改革开放以后，他专门办起了一家“韩老四卤鸭店”。
起初，虽然小本经营，但却门庭若市。
钱越转越多，他先在邻村办分店，渐渐将分店办到了省城，形成了连锁网络。
于是韩老四成立了一家韩家卤食公司，产品品种增加，连锁店扩大，甚至办起一家工厂，专门生产袋装和罐头卤食。
韩老四成了富甲一方的民营企业家，人们都称他为“韩老板”。
韩老板认为，公司创出牌子、经营成功的关键是靠韩家的独门绝技，这包括原料选择、卤汁配方、烧烤工艺等全套技术。
因此，保持这种独特风味，既是公司的长期立足之本，也是公司对爱好其产品的顾客所应负的责任。
所以，他提出“质量第一，服务为本”的口号，高价聘请品尝是把关，十分重视对企业中厨工、技师、采购员等于产品品质有密切相关工种的职工的技术培训和考核。
在扩充新产品及增设新的连锁店上韩老板极为谨慎，实行宁缺勿滥的方针，决不为盲目扩张规模而损害产品质量和特色。
后来经人转荐，港商李先生拜访了韩老板。
李先生在香港经营多家风味食品店与餐馆，近年还将业务扩充到广东好几个市、县，财力雄厚，见多识广。
李先生品尝过韩老板的传统美食后，赞不绝口，表现出极大的热情与诚意，愿意投入资金与韩老板合资。
对此，韩老板也表现出不小的兴趣。
在谈及合资后的打算，李先生认为：
韩家公司目前所采用的传统式直线职能制结构，太落后于形势，应当改为按不同产品性质而划分的事业部制结构，以适应公司进一步发展的需要。
他还建议韩老板把握产品畅销、名气日盛的大好形势，不失时机地向讲究口福的华南地区发展，进而向港、澳地区及东南亚华人众多的诸国拓展。
他还劝韩老板，牌子即以打响，就不必僵守质量，应将重点转到扩大规模上来，并应利用名牌优势，向牛肉、羊肉、豆制品乃至饮料、酿酒等相关行业扩展。
对于李先生的想法，韩老板听后不以为然，面显愠色道：
“我们韩家产品，靠的就是传家的独特风味吸引顾客，为顾客提供优势的服务。
你这种快速扩展的主张，显然有伤我店根本，违反我韩家传统经营道德，万万不可行。
”两人因看法分歧，引起了争辩，渐至唇枪舌剑争吵起来。
最后，李先生大声叫道：
“你真是个顽固不化的土包子，目光如豆，放着眼前发大财机会不利用，真是不可理喻！
”韩老板听后，脸色铁青，拍案而起道：
“人各有道，我韩某有我传家规矩，你有赚大钱的法子你自己去赚好了，你走你的阳关道，我过我的独木桥。
”说完转身走开。
李先生悻悻然拂袖而去。
知识点
1、企业经营的价值观
2、影响企业经营的因素
3、沟通
案例十二
新来的最高行政长官
美国TX电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。
公司刚开张时，一切像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而当财务上出了毛病时，局面立刻大为改观，虽然原先那个自由派风格的董事长留任，但公司却引进了一位新的行政主管J君，J君来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与TX公司的风格相去甚远。
公司里的行政人员总的态度是要看看这家伙能呆多久。
这样矛盾就不可避免了。
第一次公司内部危机发生在新的行政主管首次召开的行政会议上。
会议定于上午8点半召开，可是有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的J君眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：
“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，在今天下午5点之前向我递交辞呈报告。
”结果十名行政人员有两名辞职。
此后一个月里，公司发生了一些重大的变化。
J君颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。
从一开始，他就三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须有他审批。
他指责下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。
J君还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减了，惹得他身边的一位行政人员向他辞职。
研究部主任这样认为：
“我不喜欢这里的一切，向马上走，可是开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了”。
生产部经理也是不满现状，但他的话令有些人很是惊讶：
“我不能说我很喜欢J君，不过至少他给我们那个部门设定的任务我能够达到。
当我们圆满完成任务时，J君是第一个感谢我们，说我们干得很棒的人。
”势态的另一面是，采购部经理牢骚满腹。
他说：
“J君要我把原料成本削减15%，他拿着一根胡萝卜来引诱我，假如我能做到的话，他就给我丰厚的年终奖。
但是达到这个目标简直就是不可能。
从现在起，我要另找出路。
”但J君对销售副总经理H君的态度却令人不解。
H君被人称为“爱哭的孩子”。
以前，他每天都到最高行政主管的办公室去抱怨和指责其他部门。
J君的办法是让他在门外等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会他的抱怨，而是直接谈公司在销售上存在的问题。
多不多久，H君开始更多的跑基层而不是每天到J君的办公室去了。
随着时间的流逝，TX公司在J君的管理下恢复了元气。
行政管理人员不得不承认他对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策也是无懈可击。
然而，他对生产、采购部门却依然勒紧缰绳。
公司里再也听不见关于J君去留的流言蜚语了，人们对他有了共识：
他不是那种不了解这里情况的人，并且确实带领公司走上了正轨。
知识点
1、团队管理方式
2、领导方式
3、需求理论
4、沟通信息传递方式
案例十三
仓促上阵的新车间主任
张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修钳工，正式技工学校毕业，今年38岁，年富力强。
他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工做徒弟，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李明更视他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。
今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。
李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不行。
这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班。
不料傍晚传来噩耗，李主任病重，经抢救无效，以病逝在医院中。
大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。
次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任，行使权力，不是工作受损；还特别关注正在抢修的一台装载机，问何时能修好，这可是矿上等着要用的急活。
张东升答应周四中午前一定修好交用。
星期三上午，周副矿长把张东升召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望。
然后张东升就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。
任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。
周四早上，张东升特别早到班，发现昨晚矿上又有四辆自卸是载重卡车送来待修，而那台装载机还未修好。
张东升忙把全车间白班职工召在一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。
工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。
张东升略感送了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。
这时，露天采掘队来电话，说他们的一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。
张东升知道如今人人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修了。
待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。
他发现车间里乱糟糟一片：
四辆待修自卸车中有三辆在停工待料，忙问这是咋回事。
工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。
这时，矿上又有两台故障车送到待修。
张东升刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。
听说还没修好，周矿长老大不快，埋怨活抓的不紧，并强调这会给矿上带来很大的损失。
刚放下电话，公司常务副经理又打来电话，让他马上去总部出席紧急干部会议。
本来张东升知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴，也颇有信心当好这个主任，如今想法好像有些变了。
他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任主任一职，也变得不太有把握了。
知识点
1、团队领导的角色
2、授权
3、高层管理者和基层管理者的区别
案例十四
宝登的问题
宝登酒店是某省会城市的一个四星级宾馆。
随着我国经济的飞速发展，作为一个区域政治、经济、文化以及科技中心，该市举办的各类科技文化交流活动的数量越来越多，规模越来越大。
而各类商务活动更是频繁，这使得该市酒店业获得了较充分的发展机遇，宝登酒店更是如此。
宝登酒店由该市供电局和月淮区政府共同投资创办。
酒店总经理陆凡50多岁，从供电局综合业务部部长职位调任酒店总经理，供电局综合业务部主要负责电力成套设备采购、技术改造项目管理。
陆凡作为该部部长具有很强的业务能力，照他部下的话说，电力成套设备的质量、性能、规格等问题很少有陆总不清楚的，遇到这些把不准、拿不住的问题交给陆总就完了。
担任酒店总经理以后，陆凡平均每天工作10个小时以上，他为自己规定了三条“任务”：
第一，抓紧时间学习酒店业务运作知识。
第二，抓紧招聘各类业务人才。
第三，抓内部综合计划的制定、落实和考核。
酒店经营在陆总的督促下轰轰烈烈地开展了起来。
在短短的半年中宝登酒店更新配备了客房总监、财务总监、商务部总经理、工程部总经理等岗位人选。
一线服务人员如大堂接待、客户服务、柜台售货员等必须参加各自的业务培训。
2000年12月中旬，陆总主持召开了一次酒店的特别经营工作会议。
会议主题是分析检讨全年工作并酝酿下年度工作计划。
陆总首先发言，他扼要地总结了1999年以来的工作，认为酒店的经营业绩虽然不错，但管理方面的问题也十分尖锐，特别是随着我国假日经济的逐步兴旺，宝登未能表现出令人满意的快速反应，假日期间服务跟不上，“服务质量全线下滑”，陆总如是说。
他举例道：
“早餐出现客人排队等待食品，房屋打扫不及时，尤其是房间常备用品居然出现短缺，客人寄存物品管理混乱，前台结账速度缓慢，甚至有错帐导致纠纷。
”陆总严正强调：
“这些情况是绝对不能容忍的。
不仅节假日不能容忍，平时也不能容忍！
”
客户部总监鲁素对上述情况首先做了检讨，随后又做了相应的解释和分析。
她说：
“假日期间服务质量下滑是我们自身管理的原因，但对市场估计不足也是一个原因。
比如关于客房用品更换不及时，原因是那些天已没有存货可换。
我认为改善计划、完善供应也是解决问题不可缺少的。
”
事关本部门工作，采购部经理顾俊不能不说话了，“我们的采购活动都是按计划来执行的，若要超计划采购，我们不仅没这个权力去做，而且也做不到，最起码财务部老蒋那里就不可能付款嘛！
”顾经理接着说：
“鲁总你说的供应不上的那段时间，我们的供应可是按照计划百分之百地完成的。
”
看到顾经理似乎有推卸责任的意思，陆总微感不快。
他插话道：
“计划是死的，人是活的，市场情况放在那儿，你就不能主动灵活点儿？
你白跟我这么多年了？
！
”在供电局就是陆总部下的顾经理不仅困惑而且委屈，想了一下他还是说道：
“陆总，以前我们的采购可都是按计划走的呀，要说灵活也首先是计划要灵活，而计划……哎，说起来我也是老业务了，现在还真看不懂着节日旅游市场。
”陆总说：
“看不懂就学习啊，我不也一样，这有什么好说的。
”
由于涉及到计划工作问题，财务总监蒋培说道：
“我认为我们的计划工作真的应该好好总结和提高，现在的计划也就是估摸个业绩指标，然后按时间分解下去，这样搞出来的东西，比如全面预算，真的意义不大。
”
“的确是这样，”总经理助理肖永平立即说道：
“以前我们的客户无非是旅游团、会议预定、散客这三大类，我们把握起来问题不大，预算也比较好办，现在真得挺难下手。
”
“就是，”蒋
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