车间主任的工作方式.docx
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车间主任的工作方式
车间主任的工作方式
一、车间主任的工作要领
车间主任的工作面广量大，从物质生产到精神文明建设，从经济核算到人际关系，都负有领导责任。
车间主任抓好工作的要领有十二条：
（一）抓目标治理要稳
车间主任的工作千头万绪，最首要的任务是制定车间的奋斗目标（包括近期和远期目标）并提出实现目标的有效方法，把目标层层分解，落实到班组和个人，使每一个职位和个人都有明确的责任，彼此有机和谐地工作。
车间的目标治理，除要完成厂手下达的年度和月度生产打算、质量指标、本钱指标外，还要提出本车间在政治思想建设、技术进步、平安生产和改善劳动条件等方面的目标计划。
在深化企业内部改革的今天，还应提出如何弄好车间内部改革的目标。
车间主任既是目标治理的要紧制订者，又是目标实施的具体组织者。
对目标治理的制订和实施，必然要有严格的科学态度，制订目标时要增强可行性研究，制订后尽力使之实现。
在车间几十双乃至千百双殷切期望的眼睛里，车间目标治理的成败，既是整个车间工作的成败，同时也意味着车间主任个人业绩和信誉的成败。
若是通过尽力本来能够实现的目标，因治理不善而未能实现，第二年再发动大伙儿订目标计划、订方法，车间职工就会不感爱好，乃至失去奋斗的信心。
因此车间主任抓目标治理必然要稳扎稳打，力争实现，切勿仅把目标治理作为鼓动士气的手腕。
（二）抓班子团结要诚
一个车间的领导干部，少那么二、三人，多者四、五人。
领导班子之间的团结，是弄好车间工作的关键。
只有领导班子团结，才能统一指挥、统一行动，不然，车间职工将会无所适从。
车间领导班子可否团结好，关键又在于车间主任要带头，以实际行动充分表现自己带头弄好团结的诚意，心诚才能行为正。
例如：
在个人、集体、国家三者利益问题上，应率先公事公办，不以权谋私；在育人、用人问题上，要任人唯贤，不弄帮派。
车间主任在领导班子团结问题上如何起到表率作用呢？
第一，应该具有强烈的事业心和高度的责任感；第二，要擅长发扬民主，注意充分听取群众意见，不弄一言堂；三是要能踊跃开展批评和自我批评，领导班子内常常交流思想，及时排除隔膜；四是车间主任和其他领导成员之间工作上要彼此尊重、彼此支持，遇有工作失误，彼此要体谅，只能补台，不能拆台；五是要坚持大事讲原那么、小事讲风格，遇有不同意见宜求大同存小异，有争议，也要以理服人。
（三）抓动态转变要快
作为一个车间主任，不仅要熟悉本车间的人员、设备、产品、质量、工艺、本钱等方面的大体情形，更重要的是应及时把握它们的转变动态。
车间生产进程中，随时都会发生如此或那样的问题，只有早发觉、早定夺、早解决，才能减少损失，增加经济效益。
流水作业和其他节拍较快的作业，更应如此。
要迅速而正确地把握动态转变，关键要成立一个迅速而靠得住的车间信息系统，依托及时靠得住的信息，去正确判定情形。
果断解决问题。
（四）到现场巡视要勤
车间主任深切现场进行巡视的目的，不仅是为了对加工制造和产品查验等工作进行催促检查，及时发觉问题、纠正错误，而且能够随时了解现场要求，交流思想，鼓励职工踊跃性。
车间主任应把到现场巡视列为自己天天必做的要事，至少应在当天下班前到现场巡视一次。
应依照车间的工艺线路和班组布局，试探出一条适合的现场巡视线路，并确信需要重点了解的场所，以求提高现场巡视的工作效率。
（五）和群众的关系要亲
车间主任和本车间的工人群众之间，既是上下级关系，又是同志、兄弟关系。
现场治理工作的特点决定了车间主任和工人师傅旦夕相处、同甘共苦，有着鱼水之情。
加工制造和产品质量上的难题往往来得突然、时刻紧迫，仅靠书本上的理论难以对付，车间主任常常要依托车间技术人员和工人师傅献计献策，日夜攻关，才能得以解决。
长期在生产第一线的实践，使车间的技术人员和工人师傅有着极为丰硕的实践体会、庞大的制造力和攻坚能力，可否把这些潜力最大限度地开发出来并充分发挥作用，专门大程度上取决于车间主任和车间技术人员及工人群众的关系。
车间主任虽身为车间的行政领导，但不能以指挥员自居、官气十足。
应主动了解不同类型工人的困苦和要求，对老工人要多给照顾；对女工要多加爱惜；对青工，在思想上要多启发多引导，在业务上那么应多加关切培育并斗胆起用。
另外，对高温、露天作业及噪声大、粉尘多等劳动环境较差的作业，应踊跃进行改善。
要使工人群众感到自己的车间主任平易近人，亲切可交。
如此的车间主任，有工人群众作自己的壮大后盾，不管碰到什么困难，都能上上下下同心合力、攻克难关，逢凶化吉、不断前进。
（六）抓纪律制度要严
和工人群众的关系要亲，并非意味着一团和气，舍弃原那么，而是既要亲切关切，又应严格要求。
国有国法，厂有厂规，车间还要有车间的纪律制度，这是车间维持正常生产秩序的必要方法。
尤其在现代化大生产中，即便只有个他人迟到早退或中间溜号，都有可能致使整条流水作业线的停产。
因此，关于厂部和车间的规章制度，必需严格执行，不能含糊。
在增强纪律教育中，要注意做到：
一、遵章守记要常常讲、耐心讲。
车间主任要有一张增强纪律教育的“婆婆嘴”。
二、要敢抓敢管。
对少数屡教不改，严峻阻碍生产者，要坚决实行纪律制裁，勇于动真格，决不姑息迁就。
3、实行纪律处分要持慎重态度，必然要做到证据确凿、定性正确、处置适当，使群众拥护，受处分者心服口服。
4、抓纪律制度要锲而不舍，不能松一阵、紧一阵，使不守纪律者抱有侥幸心理，受处分者那么有吃亏倒霉感。
必需强调指出：
车间的纪律和秩序状况不仅是给人的第一印象，同时也是质量、平安、职工精神面貌和车间治理水平的综合反映。
不严格抓好纪律、秩序，质量、平安、效益等各项工作都无法保证。
抓纪律和秩序，要在教育和制度上下功夫，使全车间职工养成良好适应，不能为应付检查而临时抱佛脚，要列入经济责任制，加以严格考核。
（七）抓质量平安要狠
车间主任负责制，第一是车间主任对证量和平安的负责制。
产品质量涉及企业生命，生产不平安危及职工生命。
没有质量就没有效益；没有平安，生产和职工的健康、生命就没有保障。
因此质量和平安不行，不仅生产和效益上不去，而且也是车间主任最严峻的失职和耻辱。
狠抓质量，第一要抓全车间职工的质量意识，以车间全员的工作质量、工程质量去保证产品质量；要坚决贯彻执行质量否决制度和成立质量好坏奖惩责任制度；要抓好产品的首检和抽检，避免造成成批报废事故；一旦发生质量事故，车间主任应及时召开质量事故现场会，查明事故缘故，采取防范方法，杜绝同类质量事故的重演。
狠抓平安，第一要抓好平安教育；第二要增强事故易发环节的查验，关于随时发觉的隐患，要采取坚决果断方法，不能有丝毫的侥幸心理，务必做到防患于未然；三是一旦发生事故，切不可惊恐万状、手忙脚乱，要平复沉着，及时查明缘由，采取有效计谋。
对事故责任者，要严肃批评处置，做到“三不放过”。
（八）抓本钱核算要实
随着企业内部深化改革，车间一级和车间内部工段、班组的本钱核算取得了增强。
产品本钱是一项综合性指标，不仅与车间的固定资产折旧，原材料、辅料、工时、能源的消耗有直接关系，而且与产品质量（品级品率、废品率、返修率和原材料利用率）、劳动生产效率（或单位时刻产量）和生产均衡性等有着紧密关系。
车间主任抓本钱核算，不能只弄毛估估、粗略算算，要深刻明白得上述各项阻碍本钱的直接和间接因素，抓住本钱组成的每一环节，切切实实计算准确。
针对当前阻碍本钱下降的要紧缘故，从车间力所能及的角度制订方法，抓出实效。
（九）抓打算调度要细
车间生产作业打算是一个完全务实的打算，是全厂生产打算的最终表现。
车间的一切人、财、物，都将依照车间的作业打算投入实干。
因此，车间作业打算和调度工作的正确合理与否，直接关系到生产的投入、产出和经济效益。
抓打算调度要细，是指编制车间作业打算和实施调度时要深切细致，既要符合本车间的生产能力实际，又要能适应厂部总打算的波动。
为此，应强化与生产打算有关的信息治理，以抓好生产均衡性、期量标准、在制品治理等工作为重点，切实增强车间打算调度的实施和操纵，采纳各类科学的、现代化的打算治理方式，尤其要用好转动打算、网络打算等方式，使车间的打算调度工作更为科学化、合理化。
（十）抓育人用人要准
发觉、培育和利用人材，不仅是组织部门的事，也是车间主任的要紧职责，尤其是班组长、工段长的任用和高级技工的培育，更是要紧靠车间主任慧眼识才，精心培育。
人材培育工作最关键的一步是要选准苗子，只有把苗子选准了再加以精心培育，才能使车间骨干后继有人，不然，即便车间目前兴隆发达，也不免会有衰败之日。
（十一）抓思想工作要活
随着厂长负责制的推行，车间主任的思想政治工作担子也加重了，可否把车间的思想政治工作抓好，最终的查验标志，是看车间的生产经营、经济效益和职工踊跃性都上去了没有。
要把车间的思想政治工作抓好，很重要的一点，是把这项工作抓“活”。
（十二）抓班组建设要“恒”
车间建设的基础，在于班组建设。
班组是企业双文明建设的最基层单位，也是调动和发挥职工踊跃性、制造性的大体起点。
车间主任要亲自抓班组建设，在具体工作中!
应注意做到：
一、要锲而不舍。
班组建设既有组织工作和业务工作，又有思想政治工作，决不是靠行政命令，一时尽力所能弄好的，必需从现有班组状况动身，制定班组建设的目标计划和方法，依照科学规律，坚持不懈地抓。
二、班组建设要有实质性内容。
抓班组建设应围绕提高经济效益这一中心目的，把班组建设和全面质量治理、全员设备预防维修、质量治理点和QC小组活动、合理化建议活动和社会主义劳动竞赛等结合起来弄，才不致于流于形式，收到预期成效。
3、班组建设应以班组职工为主体，由行政牵头，车间党、工、团一路配合弄，要充分注意启发、调动班组长和工人弄好班组建设的自觉性和踊跃性。
班组长和工人是班组的主人，只有依托他们的自觉性和踊跃性，班组建设才会有转机，班组建设才能进一步弄好。
二、车间主任的思维方式和工作程序
车间主任的思维方式和工作程序，是指车间主任分析问题的思路和解决问题的行动规律。
不管工作内容何等繁杂，也不管碰到的问题何等尖锐和紧迫，只要车间主任遵循科学的思路和方式，就能够从容不迫、胸有成竹地使问题迎刃而解。
依照车间工作解决问题现场性和紧迫性的要求，车间主任的思维方式和工作程序可归纳为：
把握信息!
综合分析!
抓住关键!
果断解决。
这四个环节组成一个工作循环。
（一）把握信息
车间主任应第一重视生产活动进程中各类信息反映的及时性、准确性和全面性。
若是这一环没有抓好，就易被一时假象所迷惑，一旦矛盾暴露，就必然会产生忙乱现象，乃至造成不可弥补的损失。
例如平常不了解情形，生产上的问题不能及时反映，每到下旬或月底才暴露出来，造成月初闲、月底紧的不正常状态，其结果必然头痛医头，脚痛医脚，使工作陷入效率低、质量差的恶性循环。
车间主任将成天忙于“救火”，被迫临时到班组指手划脚，安排加班加点。
车间的这种被动局面，还会对厂部有关科室带来窘境，人人为指标的完成而奔忙。
车间主任为了及时、准确、全面地把握各类信息，首要的，也是最关键的工作，是抓好车间各项基础工作。
车间基础工作的内容很多，其中，基础的基础是标准、定额和原始记录，与抓好车间信息有着最紧密的关系。
车间内各项经济技术指标数据的取得，第一来自各类原始数据，和将原始数据与各类标准、定额、指标进行对照所得的初析材料。
因此，原始数据应当天天记录、日日汇总，确保及时、靠得住。
在成立个人一辈子产统计台账的基础上，由专职人员成立个人、班组和车间三级经济技术指标统计台账，以便持续地反映出个人、班组和车间三个层次生产活动的全数面目。
另外，车间成立的台账还必需与厂手下达的各项经济技术指标结合起来，如此上下贯通，不仅有利于考核，而且使厂部对车间中每一层次的生产活动情形，也能正确了解、及时把握。
（二）综合分析
车间的原始记录，统计台账和其他各类信息，只是车间主任把握情形的基础。
有了信息，还必需擅长综合分析。
综合分析的要紧方式有：
一、图表法
依照统计数据和日报进度所反映、把握的异样点，运用因果分析图、排列图、分层法、直方图、散布图和治理图等进行分析，找出存在问题的要害所在。
因果分析图又称“特性要因图”或“鱼刺图”，它是将工作质量、工程质量、产品质量的各类因素，和这些因素之间的因果关系，直观地表达的图表。
排列图是把生产中原材料问题、设备故障和操作不妥等情形的发生次数，造成的废品数或损失金额等进行分类整理，寻觅要紧因素的方式。
分层法是把搜集到的数据按人员、时刻、设备等类别加以分类整理，使数据所反映的事实更明显，更突出，便于分析、研究和解决问题。
分层法一样和排列图、直方图、鱼刺图结合运用。
直方图又称质量散布图或濒数散布图，用于分类整理质量特性中的计量数据，是工序质量操纵中经常使用的统计方式。
散布图又称相关图，是用以表示两种数据之间有无彼此关系和关系紧密程度的图表方式。
治理图又称操纵图，是用于了解加工制造进程是不是处于稳固状态，或是为了使制造进程维持稳固状态的图表分析方式。
二、推理法
推理法是依照把握的各类信息，要紧依托人的逻辑思维能力，联系所发生的有关情形的时刻前后、主客观条件，分析关联因素的内在联系，排除虚假表象，找出问题的症结所在。
3、群策群力法
由车间主任依如实际工作需要，按期或不按期地召集有关人员进行专题分析讨论会或现场分析会，到会者依照自己的体会和对现状的直观印象，利用统计台账和其他有关资料。
各抒己见，相互启发，分析存在的要紧问题，寻觅计谋。
（三）抓住关键
车间在生产经营活动中，发生如此那样的缺点或失误是不免的，问题在于可否抓住关键，及时操纵和解决。
可否抓住关键，一方面取决于综合分析的水平，另一方面，车间主任必需熟悉生产制造进程的各个关键环节，了解产品的特性要求，使自己具有独立观点，擅长把握关键。
（四）果断解决
车间现场工作的时刻紧迫性和随着问题拖延，加工损失迅速增加的严峻性，要求车间主任必需处事果断，方法有力。
车间生产进程中显现的问题，究其缘故，分为两类：
一类是车间内在因素引发的，例如：
车间治理不善、人员素养不高等；另一类是外部条件因素，涉及到工厂其他部门，如材料问题、工装问题、图纸设计问题等等。
不论是哪一类问题，车间主任都应义不容辞地果断决策。
三、车间的权利委让和工作委派
车间的权利委让和工作委派，是车间主任实现工作目标的进程中不可分割的两项最重要的工作，也是车间主任工作方式和领导艺术的精华。
（一）车间的权利委让
车间虽是企业的中层机构，但有着许多相对独立的职权。
例如：
打算调度，现场生产指挥权；奖金和浮动工资的分派权；对评比先进生产者的建议、初审权；对升级调资的审查上报权和车间范围内工作调动和分派的人事权等等。
面对这些职权，车间主任必需清醒地熟悉到：
一份权利即一份责任，各类权利过于集中，大小权利一手独揽，车间这台“大机械”并非能如愿地正常运转。
必需有一个与车间各职位责任相对应的、彼此制约和有机和谐的权利委让体系，才能使全车间干部和职工的踊跃性充分发挥，做到层层肩负责任，人人发奋有为。
因此，车间主任必需依照本车间规模的大小、工作的复杂程度等具体情形，科学地，合理地做好权利委让工作，万万不可全权包揽，事必躬亲。
从本质上来讲车间主任做好权利委让，正是为了更好地行使自己对全车间的统一指挥权。
车间权利委让的原那么是，在确保车间主任对全车间的人事组织、生产技术和经济工作具有统一指挥权的前提下，应尽可能地把各项职权放手委让给车间各个职能职位，使车间副主任、各专职治理人员、工段长及班组长都有职有权，使他们感到既有压力又有动力，都有充分发挥自己才能的机遇和承担局部工作的责任感，从而各司其职，踊跃主动地做好自己的本职工作。
如此，车间工作的千斤重任便由“一人挑”变成“世人抬”，车间主任能够腾出更多的时刻和精力，去通盘考虑车间的整体计划和处置关键问题。
车间主任在处置权利委让的问题上，要着重注意两点：
一、对车间副主任的授权和利用
改革车间治理体制的目标之一，是使车间在生产上实行统一指挥，在经营上做到整体和谐。
要幸免过去常常碰到的，由几名车间副主任分兵把口，各切一块、各行其事，而在车间整体上缺乏统一指挥、和谐的弊病。
实行车间主任负责制，由车间主任亲自选择副手（车间副主任）后，一方面，要依照其特长，安排副主任分工负责车间某一方面的工作，做到有职有权，另一方面，必需明确车间副主任和主任的关系是副职协助正职的关系，整个车间的工作，应在主任的统一指挥和部署下开展。
副主任的领导行为，应付车间主任直接负责，其业绩，应由车间主任和厂人事组织部门一起考核评判。
从领导关系来讲，车间副主任是受车间主任领导的副手；从工作关系来讲，车间副主任和主任是亲热合作的伙伴。
对车间副主任的选择、利用和权利委让是不是成功，将直接关系到车间主任工作的成败。
二、对班组长的授权和利用
增强班组长的职权，是弄活班组，进而弄活车间的重要方法。
班组长作为生产第一线具体任务的直接组织者和指挥者，肩负着生产任务和职工思想教育的双重任务，他们是不脱产的最基层干部，既要把握过硬的技术本领，超卓地完成自己的定额生产任务，又要率领全班工人完成各项任务，工作是相当辛苦的。
若是没有相应的职权，班组长的工作将难以胜任。
车间主任应给班组长委以的职权是：
（1）班组组阁权（或人员组合权）
一样情形下，可由班组长提名选聘副班长，再与选定的副班长一起商议，选聘班组的平安员、质量员、考勤员、经济核算员等角色，组成班组“内阁”。
（2）组内奖惩权
让班组拥有必然限度的奖金评定和发放权，车间应增强对班组实绩的考核，计奖方式的审查和奖金总额的核定，但对班组内具体个人的计奖，不宜弄包办代替。
（3）人员考核、考勤权
班组长有权对组内人员的技术操作水平和思想政治表现进行考核；在不阻碍质量、平安和交货期的前提下，班组成员请假，在厂部或车间核定的天数内，可由班组长批准。
（4）职工晋级或外出培训提名权
凡班组内职工晋级，第一应由班组提名，外出培训，应由班组长推荐。
未经班组长同意的人选，车间一样不宜考虑。
在给班组长放权的同时，车间主任应增强对他们的考核，对各班组成立业绩考核档案，班组长的晋级、评优（先进）应以业绩考核记录为要紧依据，不可凭车间主任的主观印象，靠拍脑袋来决定。
车间领导要按期到班组进行民意考试，征求全班组职工意见，结合班组业绩记录，决定该班组长是不是继续聘用。
（二）车间的工作委派
一、车间工作委派的目的、要旨当车间主任给车间和班组干部委以一份职权的时候，事实上，同时也就委派给了他一项相应的工作，若是只知委派工作而不委以相应职权，工作将难以开展，因此，必需把工作委派与权利委让结合起来考虑和实施。
这二者尽管是紧密相关、不可分割的，但对工作委派的考虑应置于领先和主导地位，因为只有第一熟悉车间干部的特长和优缺点，因人置宜、用人之长，以科学的方式做好工作委派，才能使权利委让做到有的放矢。
不致于盲目放权，造成某些瞎指挥。
车间工作的合理委派，乍看只是一项单纯的行政治理工作和权利推行进程，事实上包括着车间干军队伍的思想行为治理、车间的目标治理、后继干军队伍的培育和教育工作，同时仍是一项技术性很强的业务工作。
若是车间主任不抓好车间干部、工段长和班组长的思想政治工作，不熟悉技术业务，不从目标治理和干部培育等角度同时考虑，就难以做到知人善任，有可能使工作委派滑到因人设事或派人“救火”的有效主义道路上去。
二、车间工作委派的原那么和技术
为了做好车间工作委派，有以下原那么和技术值得采纳。
（1）优势原那么
委派工作第一要做到运用优势原那么。
那个地址所说的优势，是指人的特长。
坚持扬长而不就短，使车间干部人尽其才，才尽其用，人人取得一个能充分发挥自己优势的职位。
关于体会丰硕，熟悉某项工作的人员，更要注意发挥其特长，不宜轻易换岗。
（2）压力原那么
工作委派应力求任务饱满，并具有适当的难度，令人具有紧张感。
心理学研究说明，人往往都有必然程度的惰性心理，若是这种惰性心理得不到激发，就会安于现状、不思创新、苟且偷生。
因此，工作委派时，应使工作的量和难度，适当高于人们的正常能力，令人产生中等程度的紧张感和焦虑感，以激起其发奋工作和开拓创新的极大热情。
（3）成绩原那么
委派工作要促令人们产生取得成绩的欲望。
为此，应尽可能把工作完整地委派给适当的人选，例如：
凡是一人能胜任的工作，原那么上不要分给两人去做；凡是两个人能胜任的工作。
就没有必要交给四、五个人去干。
因为当一个人自始至终、完整地从事某项工作并圆满完成后，心理上易激发成绩感并引以自豪。
假设工作任务过于零散，不但无益于心理紧张感的形成和成绩感的激发，而且一旦工作失误，责任也较难查清。
因此，在委派工作时，切忌变更过于频繁，使同意任务的同志今天干这、明天干那，形同打杂，产生零碎感和失落感，造成工作行为短时间化，敷衍塞责、马虎了事，进而厌烦同意新的工作任务，全然谈不上发挥踊跃性和制造性。
（4）整分合一原那么
上面所述的成绩原那么，主若是指尽可能把一项项完整的任务分派给下属，但从车间主任的角度考虑，不能因为工作分到个人，而失去对整体的把握。
须知，局部工作之间都有着内在的联系，它们都被包络在整体工作范围之内，因此，分工绝不意味着把彼此关联的各项工作割裂开来。
为此，分工前要把握整体工作目标，分工后要不断增强横向联系，以便做到：
在时刻进度上紧密衔接，在空间上彼此配合；在有关联的工作条件上要彼此支持、提供方便；要幸免重复劳动，造成人为浪费；要幸免人为的彼此干扰，乃至造成停工损失。
总之，要在分工的基础上增强协作，才能有利于群体结构的最正确组合，使车间的整体功能取得充分发挥。
（5）责任制原那么
委派工作既要考虑到完成任务的成绩感，又要考虑完不成任务的责任问题。
所谓一起负责，事实上往往是无人负责。
因此，委派工作必然要做到人定岗，岗定责，职责明确，无彼此推诿余地。
只有如此，才能促令人们增强独立完成工作的进取心和责任感，有利于做到奖惩分明。
（6）爱好原那么
委派工作时，应在可能条件下，尽可能结合个人爱好爱好去布置，如此会大大地有利于提高工作质量和效率。
心理学研究告知咱们，当人们从事自己感爱好的工作时，工作的自觉性、踊跃性将大为提高，制造性将大为激发。
在思想政治工作的踊跃配合和正确引导下，不讲条件、不计报酬并夜以继日地刻苦钻研、忘我工作的例子，是不胜列举的。
（7）信息沟通原那么
委派工作时，尽管要求尽可能让每一个人独立承担完整的任务，做到专职专责，但人与人之间的联系和交往不但不能割断，相反地应进一步增强，尤其要增强工作信息的沟通和情感的融合。
在现代化大生产条件下，尽可能不要把人与人分隔开来，以避免造成人为的孤独感和封锁局面。
例如，在大车间内生产，在大办公室内办公，比在小车间、小办公室内工作，更能知足人的社交需要和彼此关注、交流信息的需要，有利于克服孤独感，延缓心理疲劳的发生。
（8）公平原那么
同一车间的工作任务，在责任轻重、利益多少、工作条件好差和技术性强弱等方面，往往也会相差差异。
作为车间主任，在委派工作时，要以身作那么，从有利于完成工作，有利于发挥职工踊跃性和培育干军队伍的原那么动身，主持公道，合理搭配，不要造成亲者利盈，疏者利寡的局面，力求使车间内广大职工心情愉快、干群关系和谐，工作热情不断高涨。
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