工作计划考核标准.docx
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工作计划考核标准
工作计划考核标准
篇一：
工作计划考核细则
工作计划考核细则
自公司实施工作计划以来，在某种程度上提高了工作效率，综合来看和总公司尚有一定差距，为了实现XX年度公司在工作效率、工作计划方面的转变，特做出计划考核方案，请各部门、各单位负责人认真履行，加强管理，真正做到工作有计划，不让工作计划流于形式，起到提高工作效率的作用。
目前公司决定从以下几个方面对工作计划进行考核：
一、工作计划管理（占60分）工作计划管理是工作计划的核
心部分，对工作计划的合理性、工作计划的可行性、工作量的饱和情况及工作质量、上月工作计划的执行检查落实情况起着重要作用。
1、工作计划的合理性：
工作计划是本部门负责人对本部门下一个月整体工作的一个大体安排，应根据部门实际情况、部门人员变化情况和上月未完成工作情况进行合理安排，不可以过多，也不能使工作量不饱和，基本做到每个人有合理的安排。
2、工作计划的可行性：
工作计划的可行性是指安排的工作计划基本能够在一定的时间内完成，在充分考虑人员、时间、计划的情况下对工作计划的可行性进行客观公正的评估，必要时听取本部门或主管领导的意见和建议，对工作计划进行合理调配。
3、工作量的饱和情况及工作质量：
工作量的饱和情况直接和工作计划是否合理有关，工作量过大会造成工作方面的个人情绪，工作量过少会影响工作的正常开展。
工作质量是检验工作
的主要指标，当然和工作效率、工作方法等有密切联系。
4、上月工作计划的执行检查落实情况：
做工作计划首先要考虑到本月工作计划的执行情况，对没有完成的工作因主观原因造成的部门负责人应认真分析原因，做出安排，由谁去完成、什么时间去完成。
同时对上个月的遗留问题的解决情况予以汇报。
二、管理情况（占40分）主要是计划控制能力、费用管理、人员管理、部门合作及公司决议的执行情况。
1、计划控制能力主要是部门负责人对已经制定的工作计划有把控能力，及时调整工作重点，有计划有步骤的执行。
2、费用管理是部门负责人的一个主要能力体现，合理控制费用的开支，对违反规定的一律不予报销。
3、部门合作主要体现在主办部门的工作需要其他部门协调时能够及时配合，共同完成，积极热情、顾全大局。
4、公司决议的执行情况，对公司下发的各项文件及管理制度能够坚决执行，在执行过程中能够对不合理的地方提出合理化建议。
三、考核小组由总经理、副总经理及办公室组成。
四、工作计划的具体考核办法附后。
部门负责人工作计划考核办法
1、此表适合考核各部门所做月度工作计划；
2、考核权限为办公室参与，分管副总经理配合总经理考核；3、考核周期未月一日至月末最后一日；4、考核时间未次月八日前最后一个工作日；5、考核工资对应发放表格
篇二：
月度工作计划考核办法
月度工作计划考核管理
月度工作计划考核管理办法
1目的
为确保落实公司经营目标，激励各部门履行职责，完成月度工作计划，提高工作质量，实现企业目标，制定本办法。
2适用范围
适用于职能部门及所属公司月度工作的考核。
3工作流程
月度工作计划考核流程（见图1）
每月25日
图1月工作计划流程图
月度工作计划考核管理
月工作计划的编制
职能部门负责人依据公司的战略目标、年度经营管理目标、部门的工作目标，确定月度工作目标，
并形成月度工作计划。
月度工作计划必须根据“月工作计划表”及填表说明逐项明确编制。
月工作计划的具体内容为：
年度经营管理目标分解到每月的具体指标；岗位职责的具体细化，持续
改进的项目，本月未完成需移交至下月的工作内容，其他部门需配合的事项。
各计划执行人员必须于每月20日之前制定好下月的工作计划。
月工作计划拟定的审批
直接上级对下属提交上来的月工作计划必须在计划实施之前根据“月工作计划表”的各项内容逐项
审核，审核重点是“工作内容”是否量化，应具体不含糊；“权重”分配是否合理；责任人是否明确；配合部门是否知道并同意对应的工作内容；是否有时间限制。
如对下属拟定的月工作计工划有不明确的地方要与下属共同确定，直至明确。
审批合格的“月工作计划表”要由审批人签字，同时由计划编制人将审批完毕的“月工作计划表”
于每月20日之前交于公司人力资源部。
总裁办每月20日监督各部门是否及时上交下月的“月工作计划表”，以及是否按要求审批。
对没有
按要求审批的工作计划，根据情况对审批人开具“过失单”，并确定过失性质加以处罚。
工作计划的执行
各部门根据审批的“月工作计划表”执行、实施本月工作。
工作计划在执行过程中确因特殊原因不能执行的可以修改（增加或减少，下同）。
工作计划的修改必须理由充分，无特殊原因不能修改。
需修改的工作计划内容必须以书面形式请直
接上级批准，由直接上级签署意见并签字认可。
上级接到直接下级需修改工作计划的请示时，认真审核计划不能按期完成或增加工作计划的原因，
理由充分，事实清楚可签字认可，并同时与下属共同调整已变动的工作计划内容的权重，直至双方同意。
调整的工作计划同时交人力资源部备案。
总裁办在抽查工作计划完成情况时，对于没有完成的工作计划，又没有直接上级签字认可的，按没
有完成工作计划处理，扣减相应分值。
对于直接上级包庇下级的，对直接上级根据情况开具“过失单”，并判定过失性质加以处罚。
工作计划的检查（考核）
上月的工作计划检查由计划执行人的直接上级进行，并于每月25日之前检查考核完毕。
工作计划考核人员根据工作计划执行人月工作计划的完成情况，客观公正地评分。
工作计划评分标准，具体见表1。
考核完毕的“月工作计划表”于每月25日前将评定结果交人力资源部统计，并由总裁办统一计入
“月工作计划完成情况统计表”。
总裁办根据各部门对月工作计划的审定结果进行抽查，对审定结果不客观、不公正地直接上级，将
根据实际情况开具“过失单”，并判定性质加以处罚。
工作计划检查（考核）结果的反馈
工作计划检查（考核）结果的反馈由工作计划执行人的直接上级进行。
对完成不好的或未完成的工作计划由工作计划执行人的直接上级反馈给直接下级并要在下
月工作中完成，即列入下月的工作计划持续改进。
对完成较好的工作计划直接上级要给予充分肯定，要求下级继续发扬。
如直接上级未对下属就月工作计划考核进行沟通反馈的，人力资源部将根据具体情况对其开
具“过失单”，并判定性质加以处罚。
工作计划结果的运用
工作计划成绩作为月度绩效薪资的发放依据，具体见表2。
表2工作计划分数与绩效薪资挂钩方式
工作计划以基本月薪的±5%为基数进行考核，次月12日与基本工资同时发放，详见《绩效管理体系》。
工作计划的目标成绩为3分。
工作计划表的填写方法与要求
《月工作计划表》中，“计划内容”栏填写所要进行的工作（做什么事）a结果类指标
◆经济类指标：
销售收入、利润、客户保有量等；
◆工作质量指标：
客户投诉率、内部客户投诉次数、工作差错或事故次数等；◆预算指标：
按全年预算分解到月。
b具体工作计划（保证指标实现的具体工作内容）◆按岗位职责要求本月主要安排的工作；◆月度工作计划分解要完成的工作；◆持续改进的工作措施及内容；◆上月遗留工作的解决；
◆不合格报告的关闭及纠正预防措施；◆上级临时交办的工作任务。
《月工作计划表》中，“目标值”栏填写该项工作完成后要达到的目的（为什么做）a结果类指标的目标值，可用××万元、××%、××次表示。
b具体工作计划的目标值
◆计划目标值必须是可考核的；◆每一项具体工作必须有量化的目标值；
◆如工作计划内容已将目标值明确（例：
如缴纳车辆保险；与××正式签订合同等），此栏也可不填写。
《月工作计划表》中，“权重”是指该项计划内容的配分，如10分，20分等，权重合计为
100分；
《月工作计划表》中，“责任部门（人）”栏填写该项工作由谁负责（谁做）；《月工作计划表》中，“配合部门（人）”栏填写该项工作（来自:
小龙文档网:
工作计划考核标准）需要哪些部门或人员配合；《月工作计划表》中，“评分”栏是填写由直接上级根据该工作计划的完成情况，客观、公
正的评定的分数；
《月工作计划表》中，“被检查人”栏由被检查人与直接上级对评分达成一致后填写。
4记录与表格月工作计划表
月工作计划完成情况统计表
5绩效结果的应用
与职业发展和领导力发展相关与特殊福利计划挂钩
与绩效薪资挂钩
根据绩效考核成绩分层级进行晋升、降级或淘汰，具体见表3。
表3
因而，在公司高绩效者意味着：
a更高的奖金b更大的薪资晋升幅度c更多的职业发展培训d特殊福利享受
篇三：
工作计划与绩效考核
江西中柏房地产开发有限公司
工作计划与绩效考核
第一部分工作计划一、工作计划的制订1、2、3、
公司为各部门制定年度总体目标。
各部门根据公司制定的年度总目标，细分成季度工作计划、月度工作计本部门相关人员根据部门月度工作计划制定“个人周计划”。
划。
二、工作计划的实现
1、按照下级对上级负责的工作原则，下级的周计划和月度计划要在规定的时间内提交给上级，一般是月度计划在每月28日前提交，周计划在每周五下午16:
00前提交。
2、
总经理每周六上午组织“周工作例会”，检验每个人的工作进展、完成情况，对没有如期完成的工作要追究原因，并取得补救措施。
同时对每个人的工作状况作详细记录，作为绩效考核的直接依据。
3、4、
在周例会上，各部门提出的问题无法在会上解决的，总经理要在下一周每周会议记录人把会议内容整理成“会议纪要”，发给总公司监督委员会，工作中落实到位，不能置之不理，一拖再拖，把小问题拖成大问题。
监督委员会根据实际情况作出如下反应：
协助总经理落实相关问题；
针对典型、突出、有代表性的问题作专题处理；
将每个人的业绩纳入绩效考核体系，作为绩效考核的主要依据。
不定期与相关部门（相关人员）作沟通，了解事情真相，发现问题，协助解决问题。
第二部分绩效考核1、2、
1
各岗位KPI指标各岗位考核表
表一：
总经理
2
3
表二：
成控部经理
4
表三：
造价工程师
5
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