太重集团企业文化建设战略.docx
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太重集团企业文化建设战略
太重集团企业文化建设战略
第四章太重集团企业文化的发展过程
4。
1太重集团简介
太重集团公司始建于1950年，是新中国自行设计、建造的第一座重型机器
厂,属于国家特大型骨干企业。
1994年确定为全国100家建立现代企业制度试
点企业之一，1996年改制为国有独资公司,1998年创立了中国重机行业第一家
上市公司太原重工股份有限公司,2001年债转股成立了太原重型机械（集团）制造有限公司，2001年山西省政府授权国有资产经营，将榆次液压集团国有资产授权太重持有，将山西机器有限公司委托太重管理；2005年山西省政府将太矿集团、山西煤机公司的国有产权划归太重，并由太重牵头，联合省内7家大型煤炭企业，共同组建了太原重型机械集团煤机有限公司。
2005年太重集团进入中国制造业500强,2008年跨入了百亿企业的行列。
目前总资产约237亿元，净资产83亿元，占地面积509万平方米，在岗职工13883人。
太重按照现代企业制度要求，实行以资产为纽带的母子公司运行体制，主要
成员单位有太原重工股份有限公司、太重集团煤机有限公司、榆次液压集团有限公司等。
太重产品门类多、品种全,建厂以来累计为冶金、矿山、水电、交通、建筑、化工、国防等基础行业,特别是为国家重点建设项目提供了1000余种、两万多台（套）、150余万吨重矿机械产品，创造了360多个中国和世界第一，被誉为国民经济的开路先锋。
其中，三峡1200t桥式起重机、480t冶金铸造起重
机、20～55m3矿用挖掘机、1。
5MW风力发电机、Φ340mm无缝管轧机、西气东输螺旋焊管机组、10000t铝合金挤压机、2500KW电牵引采煤机、神舟系列发射塔架等设备为太重的标志性产品。
太重集团技术实力雄厚，拥有重大技术装备自主研发和工程总承包能力，配
备了一流的研究测试手段和先进的CAD、CAE、CAPP、PDM系统，建有国家级技术中心和博士后工作站［23]。
2009年在国家认定企业技术中心排名第13名，并荣获了国家认定企业技术中心成就奖。
太重具有冶炼、铸造、锻造、热处理、焊接、机械加工、总装调试、检测计量和包装运输等配套齐全的先进装备水平和开发研制、生产制造能力。
通过了ISO9001国际质量体系认证，取得了完善计量检测体系合格证书,获得了中国实验室国家认可委员会实验室认可证书,轮轴产品取得了美国AAR、欧洲EC等质量认证证书。
2011年进入全国创新型企业20强，并获得中国工业大奖表彰奖.
4.2太重集团企业文化的演变
太重企业文化渊源自为我先锋的老一辈太重人优良传统，60多年来，在太重集团跨越式发展道路上发挥了十分重要的思想引导和凝聚人心的作用，已成为太重宝贵的无形资产。
4。
2。
1太重集团企业文化的传承
太重兴建于新中国成立伊始。
1950年5月，中央决定建设新中国第一座重型机器厂，随后经过大量细致的实地考察，最终把厂址确定在山西省太原市.同年9月,上海事务所部分工程技术人员扛着为我先锋的锦旗来到太原。
为我先锋是在建厂伊始特定条件下，上海事务所25名首批北上人员作为后续人员的先锋先赴太原之意。
随着大规模建设的开展，尤其是随后各个产品领域的飞速进步，太重集团成为了我国重型装备制造业的奠基者和引领者之一.为我先锋已经逐渐凝结了太重人内在的精神品质，也是太重艰苦创业、改革发展历史轨迹的高度概括。
太重企业文化建设在改革开放以后逐渐起步。
在八十年代初期提出自力图强、求实创新、团结奉献的企业精神.1990年1月,江泽民总书记视察太重时,亲笔题写了自力图强、求实创新、团结奉献的太重精神，给太重人以极大鼓舞.
应当说,在计划经济向市场经济转型的八、九十年代，太重提出了很多理念，但
大多数都是标语口号性质,与全国国有企业提出的标语口号基本雷同,没有对企
业改革发展产生具有实质意义的推动和促进作用。
从企业文化本身和企业改革发
展实际来看,太重企业文化的系统建设是在进入21世纪以后。
2002年，中央党
校的五名同志深入太重进行课题调研，经过近五个月时间的走访调研，提炼形成
了培育动态竞争优势，实现共生共赢理念的企业文化理念，对推进企业文化建设和思想解放起到了一定的促进作用。
4。
2。
2新世纪太重企业文化的发展
进入21世纪以后,企业文化的作用越来越突出，曾一度成为最流行的名词。
2003年3月，太重集团党政联合下发《太重企业文化实施意见》（太重党发［2003]8
号），提出了太重集团企业文化建设的工作思路、工作方法、实施步骤和主要目
标，并设置了临时性工作机构。
成立了企业文化建设领导组及办公室,办公室又
分设了若干工作小组，具体负责企业文化建设的相关工作。
3月14日召开专题会议，提出要以太重传统的优秀企业文化为基础，以全面促进广大职工思想观念的转变和提高企业的管理水平为目标，借鉴经验，循序渐进，分步实施，建设具
有太重特色的能够对太重改革发展稳定真正起到促进作用的企业文化。
会议指
出：
一个企业没有文化是不行的，就如同人必须要有精神一样.过去我们注重物的管理，新时期要加强人本管理，要实实在在充实企业文化内容,争取在较短时间内使企业文化建设上一个新台阶。
会议明确企业文化建设工作由党委工作部牵头组织，指出了近、中期建设理念识别系统、视觉识别系统、战略识别系统、行为养成系统、精细管理系统的思路方法,全面展开了企业文化系统建设工作。
这次企业文化建设专题会议是太重企业文化建设新的起点。
会后，办公室工作人员在多次集中学习后,先后赴青岛海尔、海信、青啤以及阳煤等企业文化建设优秀企业考察学习，进一步拓宽了工作思路，借鉴了经验。
随后在分子公司现场广泛收集了建厂以来出现过或者正在使用的标语口号，进行了较为深入的内部调研；先后召开多次工作人员会议，提出了企业文化理念初稿,送集团公司主要领导征求意见，同时通过《太重新闻》刊载向广大职工征求意见；经过三个多月的紧张工作，反复修改，数易其稿，最后确定了理念系统和战略系统的主要内容。
视觉识别系统的设计工作是同步展开的,主要是将企业文化理念层面、精神层面、战略层面的品质转化为视觉化的载体,使企业的投资合作者、用户以及社
会公众直观地、一目了然地识别太重、认知太重.通过视觉识别系统的建设，集
团公司对原有厂标进行了优化设计.随后集团公司党委下发了《太重企业文化视
觉识别系统》（太重党发[2003]44号）,以文件制度的形式将企业文化视觉识别
系统的内容固定了下来。
2005年，针对视觉识别系统在执行过程中出现的问题，
集团公司党委又下发了《关于规范应用视觉识别系统标识的若干规定》（太重党
发[2005］30号）,进一步明确了标识的使用、审批程序等。
随着太重集团逐渐步入快速发展轨道，陈旧的厂容厂貌愈发显得不相匹配。
集团公司决定按照视觉识别系统确定的标准色，对厂房设施进行全面粉刷，开始了大规模的厂容厂貌整顿，相继改造了大厂门前和厂前区广场、主马路设施等等，随后形成了每年4月份为整顿环境美化月的惯例。
2003年下半年，通过招投标确定了几家厂商，对厂区内所有厂房及设施，统一粉刷成为了以浅蓝色为主体色，顶部上沿为深蓝色，底部为浅灰色的厂房设施外观，厂容厂貌发生了焕然一新的变化。
在此期间，太重集团确立了太重标志等视觉识别系统重要要素,逐渐树立了具有太重自身特色的对内对外企业形象。
太重标志由六边形螺钉形状经压缩变形构成外框，主体部分字母为拉丁文
TZ，为太重汉语拼音第一个字母,衬底为接近黄金分割比例的矩形色块。
采用国际通行的象征图形与拉丁文相组合的设计理念，由能代表机械企业特点的六边形螺钉变形外框和拉丁文字母TZ为设计元素构成。
雄浑简洁的块面代表着重工行业的特点；奔放有力的直线与细致灵活的弧线相结合，体现了企业管理严谨中见亲和的概念；以象征着科技、智慧、广博的蓝色块为衬底，象征着太重具有蓝天、海洋般的胸怀,寓意科技进步为依托，以及产业报国、振兴民族工业的宏伟志向。
2003年，太重集团企业文化建设取得了较为明显的成效，叫响了集中力量、
追求卓越、创建世界太重的发展战略，形成了慢进则退的发展观，这对太重
发展战略和发展意识的创新起到了极大的推动作用。
2006年初，太重在提前一年完成十五规划目标后，把十一五发展规划目标锁定在实现销售收入100亿元上，适时提出要打造百亿太重、构建和谐太重、创建世界太重.应当说这是太重发展战略、发展理念的一个重要创新，在凝聚人心、解放思想上起到了十分重要的引导和推动作用.
2008年1月7日，集团公司召开的经济工作会议暨十八届六次职代会提出
了提高四种能力、实现四个转变的重大发展战略举措（提高四种能力,即提高自主创新、精细管理、风险控制、和谐建设四种能力。
实现四个转变，即实现以传统领域为主向产品多元化转变，国内市场为主向国际国内市场并重转变，由传统的生产型制造商向新型服务型制造商转变，由要素依赖型、规模拉动型向质量效益型、创新驱动型转变。
）。
这成为太重在百亿平台上实现科学发展的根本途径，是解决企业要实现什么样的发展、怎样发展和依靠什么发展的指导方针和主要方法,产生了深远影响。
2009年11月1日，太重第三次党代会上指出：
太重企业文化源自为我先锋,其本质就是要发展和不断加快发展；核心是诚信，是我们经营管理的基本思想和要实现什么样的发展以及怎样发展；根本方法是创新，是我们做大做强的基本动力和使命追求。
因此，发展、诚信和创新这三个层面基本可以诠释太重企业文化的主要内容和基本内涵。
企业文化包涵的内容十分广泛。
建厂60多年来，太重形成了很多优良的传统和健康的文化氛围，尤其是近十年来紧紧扭住发展不放松，按照创建世界太重
的要求，对一些传统性文化因素自觉加以扬弃和改进，进一步形成了浓厚的发展
意识和积极向上的文化氛围。
每年1月1日举行万人元旦环厂赛跑，每年元宵节
举办五火闹元宵活动，每年1月7日召开年度经济工作会议暨职工代表大会，每年4月份开展美化环境月活动，每年7月7日召开年中干部大会，每年12月31日举行报喜大会，这些都已经成为了太重企业文化的优良传统和十分重要的文化因素。
太重建厂60多年来的文化发展轨迹，可以表4—1来概括表示.
4。
3太重集团企业文化建设的效果
自2003年以来，太重集团进一步加强了企业文化建设工作，持续开展有关
研究和知识普及工作,积极开展企业文化建设活动,形成了比较完备的基础管理
制度体系。
在多年的企业文化建设中,公司结合自身实际对企业文化进行了不同
程度的设计和推广，既提高了员工整体素质，又稳定了公司员工队伍，在树立太
重集团企业形象,提升企业竞争力等方面起到了重要作用。
为深入了解太重集团
企业文化建设，进一步推进建设具有太重集团自身特色的企业文化，2011年6
月，我们在集团内部对企业文化建设情况展开了大范围的问卷调查：
调查问卷共
有15道题，涉及员工对企业文化掌握情况、员工对企业的认知度等方面的内容；
调查问卷共发放846份（收回834份，回收率达98.58%）,接受调研单位包括
集团公司各职能部门、以及几大主要分子公司，接受调查人员涵盖公司领导、中
层领导和普通员工，年龄跨度覆盖从新入职员工到离退休的各个年龄段。
通过此
次调研结果看出，太重企业文化建设取得了一定的效果：
（1）企业文化理念得到广泛普及。
此次调研结果显示，有81%的员工表示通过公司普及教育，已经基本了解企业文化体系;65％的员工表示除了公司普及以外，自己通过业余时间主动学习企业文化体系，对太重的企业文化体系非常了解；91%的员工认为企业文化在企业中的作用很重要或比较重要。
87％的员工认为企业文化与企业效益关系密切，对企业文化非常认同.以上数据充分说明，近年来，太重集团企业文化建设得到了较好的推进，企业文化体系较好的普及，并已经被员工普遍接受，企业文化对于企业的重要性已经得到员工的普遍认同.
（2）员工对企业的认同感进一步增强。
随着公司的持续快速发展,自力图强,求实创新,团结奉献的企业精神在实际工作中的不断贯彻落实,员工对企业的认同感也进一步增强.调查结果显示,88％的员工认为太重具有相当高的社会知名度;90%的员工为自己是太重员工感到自豪。
有高达97%的员工对太重发展前景充满信心。
其中,54％的员工认为公司的各项规章制度基本是比较科学合理的；42％的员工认为公司的各项规章制度科学合理,本单位员工遵守企业规章制度的情况比较好，两项合计比例高达96％。
这些数据充分说明公司文化建设对员工的日常行为的影响力正在日益增大,已成为推动公司各项工作贯彻落实的保证。
（3）员工整体呈现出积极向上的风貌。
公司党委从自身实际出发，以建设
和谐劳动关系为重点，以活动为载体，对创先争优、建设学习型党组织工作进行
了积极深入探索，取得明显成效。
本次调查中，84%的人认为本单位学习氛围浓厚，78％的员工认为本单位员工普遍具有较强的敬业精神。
80％的员工认为各单位部门之间建立了较好的协作配合关系。
70％的人表示具有较明确的职业规划，制定了自身发展的阶段性目标。
由于企业文化的不断深化普及，广大员工对公司发展的认同感和自豪感不断增强，员工整体体现出了积极向上的精神风貌,这正逐渐成为公司不断加强和谐劳动关系的有力保证,推动了公司的健康持续发展。
第五章太重集团企业文化建设战略分析
企业战略是指企业在广泛的环境中，利用各种资源以获得竞争优势的行动计划。
制定企业战略必须考虑竞争环境；竞争优势由各种资源组合而成，来自于企业内部和外部；企业战略是指导实践的武器。
5。
1太重集团的发展战略
太重是1950年新中国成立后，我国自行设计建造的第一座重型机器厂，可
以说太重的发展史是新中国机械工业发展史的缩影。
长期以来，太重和其他国有企业一样在计划经济体制、卖方市场、高关税保护的环境下生存和发展,思想观念、管理体制、运营机制与社会主义市场经济很不适应。
进入二十一世纪后，太重紧紧抓住了深化改革、结构调整、自主创新、夯实管理、党的建设这五条工作主线，从市场竞争中崛起，取得了改革创新、跨越发展的显著成绩.2003年，太重集团经过认真分析企业的历史经验、未来的发展定位和面临的机遇，提出了资产给优秀经营者经营,资源向优势分子公司集中，投资向效益产品倾斜的结构调整理念,决定继续深化工艺专业化向产品专业化的转型，集中优势资源发展主导产品。
通过实施内部资源重组整合,加大核心技改投入，扩大社会化协作,加快实施国际化战略和自主创新战略，主导产品获得长足发展,企业规模和效益得到了迅速提升，销售收入由2003年的17。
89亿元增加到2006年的55。
3亿元，三年翻了一番多。
2007年初的经济工作会议上，提出了打造百亿太重、构建和谐太重、创建
世界太重的新目标，进一步统一了大家的思想，激发了广大干部职工的工作热情，当年销售收入达到71亿元。
2008年,太重克服了国际金融危机导致的经营形势恶化等困难，胜利跨入百亿企业的行列，提前两年实现了打造百亿太重的十一五目标。
在这一发展时期，销售收入年均增长30％以上,职工收入年均增长20％以上,保持了规模效益持续快速增长、民生改善、企业和谐的良好局面。
实施了自主创新战略，新产品产值率达到50%以上，进入了全国首批91家创新型企业名单。
实施了品牌战略，油膜轴承、起重机、减速机相继获得中国名牌产品称号，TZ牌商标被认定为中国驰名商标。
基于太重的自身发展情况和重机行业发展规律，十二五期间,太重提出了重点发展冶金、矿山、轨道交通、工程机械、新能源、海洋装备等六大领域，着力打造10个50亿级的产品专业化分、子公司，实现十二五末销售500亿元，努力建设国际一流的现代化企业集团的目标。
为了实现这一发展目标，需要确立具体、形象的企业发展战略。
太重确立的发展战略是集中力量,追求卓越，创建世界太重。
创建世界太重是战略目标，集中力量追求卓越与之相辅相成,构成了太重改革发展的战略体系。
简言之，就是集中有效的人力、物力、财力把事情办好、办成功,办成卓越品质，把企业办成国际知名的重型装备制造集团。
集中力量，即按照产品专业化发展思路，继续深入实施产品结构调整，集中力量把优势产品做精做细，把新领域、新产品做大做强，不断提升企业核心竞争力。
追求卓越,即所有的工作都要以最优秀的方式来完成，做事情、做产品、做服务、做人都要力求卓越，体现在生产、经营、管理等各个层面无止境的不断超越。
创建世界太重，即坚定不移地走国际化发展道路，坚持开展产品技术国际合作,以推动产品出口和创建国际品牌为重点，积极探索资源配置国际化,努力在装备制造业领域,把太重建设成为国际一流的现代化国际企业集团.
在集中力量,追求卓越,创建世界太重发展战略的基础上，太重又提出了质量第一效率第一信誉第一的战略方针，对发展战略进行进一步的细化。
战略方针是实现战略目标的方法途径和路径选择.三一战略方针为实现创建世界太重宏伟目标提供有效保证。
质量第一，即坚持对质量精益求精、持续改进，努力为用户提供满意的产品和服务.效率第一，即坚持又好又快发展，不断改进工作作风，不断提高工作效率。
信誉第一，即坚持诚信经营，积极履行企业承诺，以良好的信誉树立企业形象，全面推进创建世界太重。
5。
2企业战略对企业文化的要求
传统的观点认为，战略是一个组织对其所处环境的响应.确实，环境发生了
变化,管理部门就必须重新思考并调整战略。
然而,组织在调整战略时受到很多
条件的限制，很明显，处于同样环境下的不同组织的反应会完全不同，正如《追
求卓越》一书中，作者发现企业文化是卓越企业始终保持杰出成效的内在原因。
在变化的经营环境中,引进新战略对于想在长时期内保持营运良好的公司非常必
要，而企业文化既服务于企业战略，又会制约企业战略的实施，当公司的现行文
化与新战略不相匹配时，会阻碍新战略的实施［24］。
因此，变更战略的同时，也
需要一种能够迅速接受和支持公司为适应环境变化所做各种努力相匹配的企业文化。
新战略中企业战略的变化和企业文化的适应关系有以下四种形式：
（1）企业战略变化和企业文化变化均较小。
这种情况下，企业实施变化不大的新战略，且这些变化和企业原有文化相一致。
此时，管理者应注意不断巩固和加强自己的企业文化，同时利用企业文化本身稳定性和持续性较强的特点，充
分发挥企业文化促进企业战略实施的积极作用。
（2）企业战略变化小而企业文化变化大。
这种情况下，企业实施变化不大的新战略，但这些变化却和企业原有文化不协调。
此时,管理者在生产经营中,可以在企业总体文化一致的前提下，注意加强全局性协调工作,在局部实行不同的文化管理方式。
（3）企业战略变化大而企业文化变化小.这种情况下，企业实施变化大的新战略,但这些变化和企业原有文化相一致。
此时，企业应根据自己的实际，充分发挥现有实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展.往往这种企业的效益比较好，可以在企业原有文化的大力支持下,实施新战略。
（4）企业战略变化和企业文化变化均较大。
这种情况下，企业实施变化大
的新战略，但这些变化却和企业原有文化不协调.此时,管理者首先应考虑实施这个新战略的必要性,因为企业实施这个新战略改变企业文化，需冒巨大的风险,且实施战略是否能取得预期效果也难以预料。
如果认为没有必要实施这个新战
略，则要考虑重新制定战略，最好能使新战略中的变化与企业原有文化相一致;
如果企业认为确有必要实施这个新战略，则要在采取必要措施维持企业稳定的前
提下,逐步推进新战略的实施。
企业战略决定企业文化和企业结构，企业战略的提升，必定需要相应的文化
变革予以支撑，优秀的企业战略往往都需要优秀的企业文化战略。
太重企业文化
战略改变过程中,要充分考虑文化改变幅度的大小,以适应企业战略变化趋势.
在企业文化战略必然变动的情况下,要尽量使这些变化与企业战略相协调，以期
新文化战略实施既能适应企业新旧文化更替，又符合战略逻辑。
5。
3基于太重集团发展战略的企业文化建设SWOT分析
企业文化是企业发展的灵魂。
优秀的企业文化是企业核心竞争力的体现,是
企业全体员工朝着共同愿景凝神聚力、共同奋斗的精神所在。
恶劣的企业文化则
是企业发展的无穷阻力，它可以使优秀的管理无功而返，对企业的长期发展起负
面作用.许多大企业之所以优秀，正是得益于培养了优秀的企业文化。
太重集团是重型机械行业的排头兵企业,要在日益激烈的竞争环境中保持优势位置，就必须对自身企业文化深入剖析，扬长避短，构建优秀的企业文化.SWOT分析是一种企业内部分析方法，通过对企业内外部条件进行归纳和概括,进而分析优势、劣势、机会和威胁的一种方法。
下面我们用SWOT分析法对太重集团内、外部因素进行综合分析，探讨企业文化建设战略的定位.
5.3.1太重集团企业文化建设优势分析
（1）优良的精神文化.在创业发展过程中,太重积累的文化底蕴厚重，形
成了以为我先锋为品质、以创建世界太重为目标、以发展、诚信、创新为主要内容，符合时代发展要求、具有自身特色的企业文化。
尤其是近年来，太重集团高度重视企业文化建设工作，先后出台了《太重企业文化实施意见》（太重党[2003]8号）等系列文件,对企业文化建设进行系统重塑,形成了较为完善的企业文化体系。
（2）积极的创业文化.多年来，太重人抱着对国家的责任感和对企业、员工负责的态度，不断开拓事业领域，形成了干事创业的文化自觉。
现在，太重具备较为完备的生产制造能力，拥有冶炼、铸造、锻造、热处理、焊接、机械加工、
总装调试、计量检测和包装运输等配套齐全的先进装备，制造能力、生产规模等
在国内同行业中处于领先水平。
产品种类多、门类全,服务领域广，拥有一系列
在国内具有较高知名度和市场占有率的主导产品，既包括起重机、挖掘机等传统
装备制造机械，又向轮轴产品、液压产品等工程装备机械拓展，在国内甚至国外
保持技术领先水平，在同行业中具有较强竞争实力。
（3）浓郁的创新文化.多年来，太重人积极进行技术、生产和管理的创新，创新的文化氛围较好。
如企业具有较高的技术研发水平，拥有两个国家级技术中
心，培养了一支优秀的科研开发和工艺研究专业人才队伍,企业的整体科研水平
走在行业前列，技术开发实力的增强有力地提升了企业的自主创新能力。
2006
年8月,太重被科技部、国务院国资委、中华全国总工会确定为全国103家首批
创新型试点企业。
2008年7月28日，在全国创新型企业建设工作会议上,太重被国家科技部、国务院国资委、中华全国总工会共同授予全国91家创新型企业之一，是全国重矿行业唯一获此殊荣的企业.
（4）良好的品牌文化。
太重注重品牌文化建设，在全体员工中树立干品牌工作、做品牌产品、树品牌形象的思想，经过多年的积累努力，太重在国内甚至国际都具有较高的知名度，太重牌油膜轴承、起重机、减速机获得中国名牌产品称号，TZ牌商标荣获了中国驰名商标，太重产品、服务得到广大用户的肯定和认可，良好的口碑是公司最为宝贵的无形财富.另外,历年来，太重一直积极参与社会公益活动，每年举办金秋助学等活动为社会奉献爱心，在太原以至山西省内享有良好的社会声誉,树立了良好的企业社会形象。
（5）组织机构健全、企业运转有序。
党、政、工、团组织机构健全是国企的重要优势，太重具有思想政治工作的优良传统，思想、行动能够迅速统一，对于做好企业文化工作具有良好的工作优势。
太重历来重视管理创新，企业管理能力不断增强，管理效率不断提高,企业逐步步入良性运行轨道，在国内同行业中具备一定的比较优势。
5。
3.2太重集团企业文化建设劣势分析
（1）企业文化建设系统性有待加强。
也许是受国企传统影响，太重企业文化建设的目标和指导思想不够明确，没有形成企业文化中、长期规划，相关制度不够完善。
开展企业文化建设没有针对性，内容不够灵活，也没有进行检查，整体比较松散。
（2）企业文化建设缺乏长效机制。
企业文化建设应是企业发展过程中的一项长期性任务，太重企业文化建设仍处于摸索阶段，具有短期性,缺乏常抓不懈的内在要求，没有形成行之有效的
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