在当前农信社转型工作中的一系列思考.docx

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在当前农信社转型工作中的一系列思考

在当前转型工作中的一系列思考

在今年4月15日的XXX信贷工作会议上，王理事长号召全省农村信用社加快从传统金融向现代金融转型。

的确我们看到，全国城镇化的步伐加快，城市化产业、园区工业不断崛立，在农村，农业专业化、会员组织化、产业公司化迅速兴起，城乡分割正走向城乡统筹，原始农业正融入资本农业，传统农民正变身社区居民，我们所存在的基础，我们所服务的对象已然变革。

当前，竞争性农村金融格局已经形成，我们“一家独大”的形势已一去不返，证券、基金、保险等“间接商业银行”业务也正悄悄渗透，我们的市场在别人的争夺下缩小又在自己的创新下艰难拓展。

商业规则经常作出你死我活的结论，不求新思变，农信社将是“最后的王朝”，我们确实应该响应王理事长倡导的“因你而变”，主动转型，科学转型。

创新是永恒的主题，转型是重大的课题。

转型需要创造条件，循序渐进，不急躁，不冒进，不要一开始就全面转型。

当务之急我们是要进行经营的转型，调整市场定位，确定重点领域，积极创新流程与产品，科学布局机构与人员，先让业务兴旺起来，这既是转型的基础，又是转型的目标。

在全省农信社“N大系统”开发并运行后，将实现标准化的产品服务，流程化的决策机制，精细化的财务管理，科学化的薪酬激励，电子信息化的客户维护，我相信，这将推动我省农信社管理的转型。

在我们努力充实资本，提升资产质量，由股份合作制迈向股份制后，把“三会一层”从虚位移至实位，让管理多位变为管理到位，亦或华彩变身为“大法人”，发挥大效用，以解“小法人”之不堪累累重负，让县级联社去繁就简腾出手来专心抓业务发展，这又将推动我们体制的转型。

转型是必要的，困难的，但又是美丽的，它将带给我们新的希望。

王理事长强调，转型首先是人的转型，包括人们思想观念与能力的转型。

我们要不断学习与实践，学会理性地辨识事物，形成科学的经营理念，才能实现意识形态领域的转型与提升。

事实上，转型能否成功，关键看联社的领导层，核心在联社的一把手。

能成为联社的领导，其心中的第一个念想不应该是可以获得多少权力和利益，而应该是他的理想如何实现，战略如何实施，让强烈的事业心与责任感占据他的整个心灵，让联社成为一流农商行的目标使他感到最伟大，最重要，最激动人心，他的行动无疑会是最具有动力，并感染和鼓舞每一位员工。

作为联社的一把手，他的思想应成为整个联社的灵魂，他不仅是联社的舵手，更应是联社的精神领袖。

所以，转型任务光荣，领导责任重大，人的思想转型，领导务必先行。

一、关于战略的思考

战略管理是企业实现价值的途径。

战略管理的成功在于战略的现实性、前瞻性、科学性，它让员工觉得是可实现的，是美好的，是值得憧憬的，让社会觉得是值得尊重的，令人景仰的。

要想在激烈的竞争中赢得先机，必须拥有清晰的企业战略，实施有效的战略管理。

当前我们应将“成为一流农商银行”作为战略目标，让它成为一个响亮的口号深入全省每一位信合员工的心中，激励大家奋发有为。

（一）调整市场定位

市场定位是20世纪70年代由美国学者阿尔·赖斯提出的一个重要的营销学概念。

所谓市场定位，就是指企业根据目标市场上同业竞争状况，针对客户对产品或服务的需求以及某些特征或属性的重视程度，为本企业的产品或服务塑造强有力的、与众不同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给客户，求得客户认同。

市场定位的实质是使本企业与其他企业区分开来，使顾客明显感觉、认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。

市场定位有什么意义呢？

一是使得企业清楚自身生存发展的空间与时间，明白自己与同业竞争的优势与劣势，从而制定明确的发展战略；二是有利于市场细分，更精准地把握目标客户的需求，是企业制订经营策略的基础；三是体现企业在经济社会中存在的价值与意义，使员工产生归属感与使命感，得到客户认同。

基于以上认识，我认为我们的市场定位应是：

“面向城乡大市场，以小微客户为核心，积极服务‘新三农’”，实施错位竞争与优先发展战略，实现农信社的商业可持续发展。

这个市场定位不再立足于传统意义的“三农”，实事上，我们已经不能在这个基础上立足。

大家都清楚，经济决定金融，传统农业经济是一个低端经济基础、低生产力水平、低产出效益的经济，所以国家有很多补贴。

同时这是一个诚信度极差的市场，讲诚信的根本不是讲诚信的意愿，而是讲诚信的能力，当这个能力不能保证时，就会产生很多不诚信的事件，而且不诚信行为还具有传染性。

总之，在农业现代化水平还相当低的地区，“三农”是一个极度弱势的市场。

如果我们还倡导立足于这个弱势市场，无疑农信社将成为弱势的银行群集，必将遭到市场的淘汰。

那么，我们会偏离服务“三农”的宗旨吗？

我认为不会。

农民的1/3在搞传统农业；但有1/3在搞个体产业，或为业主，或为商户，或为工头；还有1/3成为了农民工。

我们有选择性地支持第一个1/3，而重点支持后面的2/3，我们还是在服务农民。

购买生产、生活资料，修房造屋，婚丧嫁娶，这更多的是民生问题，我量力而行，适度支持，更多的信贷资金主要投向搞农业产业化的专重大户、农村专业合作社、小（微）企业，我们还是在服务农业。

少投入点农村基础设施建设，不进入没有直接经济效益的农村项目，这些主要是财政的职责，我们应该站在商业的角度去思考，积极支持农村集贸市场发展，支持“公司+基地+农户”的运作模式，支持“运输队”、“农家乐”等二、三产业发展，我们还是在服务农村经济。

所以，不再进行传统耕作的有新思想，有新作为的农民是新农民；搞集约化、专业化、机械化、产业化的农业是新农业；农村市场进一步开放，城乡一体化进程进一步加快，二、三产业迅速兴起，这就是新农村经济。

我们应该是在城乡这个大市场中，以商人的眼光，立足那些市场中最活跃的主体，服务“新三农”，这才是当前这个时期正确的市场定位。

（二）错位竞争策略

错位竞争策略是企业避开竞争对手的市场优势，以己之长击彼之短而确立相对优势竞争地位的一种竞争策略。

错位竞争策略恰当，不仅可以“顺推”得势，而且可以“逆转”取势，为信用社赢得更好的经济效益和发展空间。

我们如何实施错位竞争的策略呢？

商业银行凭借他们的网络平台优势、新产品集中开发优势、集团品牌化优势等，让我们在大机构、大客户面前竞争乏力，那我们可以集中我们的机构与人力优势，重心放在小微客户、潜力客户中去；我们尚没有网银，我们就将上门服务搞成特色；我们在城区的代理业务超不过别人，那我们到农村去大做文章；我们的技术跟不上别人，那我们服务的环境、服务的时间与服务质量要赶超别人；对手的利率低，那我们可以速度快；对手又有新产品营销，那我们把老产品巩固改进，形成品牌。

总之，我们不可在明显不具优势的同一客户、同一产品、同一技术等方面与对手竞争。

错位竞争实质是市场定位的内涵。

（三）优先发展战略

邓小平讲“让一部分人先富起来”，这是当时历史背景下鼓舞生产者最有影响力的一句话，体现的是“效率优先，兼顾公平”的发展观要求。

但随着社会的发展，财富的积累与差距拉大，需要一种全面、协调、可持续的发展观理论来革新社会的分配制度。

目前，我们在为构建和谐社会努力，需要效率与公平并重，用效率促进公平，以公平增进效率，要让“富者加税，穷者免费”，促进共同福裕，比如当前政府的一些政策：

农村补贴、城乡低保、优扶救济、医保补贴、廉租房、国家助学金、消费券、政策性贷款等等。

那么我们农信社在目前阶段，应该是效率与公平并重呢，还是让一部分机构先强起来？

我认为，公平需要到一定的历史阶段才适合谈，现在确实应该“让一部分机构先强起来”。

比如，先让城区、中心场镇的机构武装起来，从硬件设施、领导以及客户经理的配备倾注更大力量，让这一部分机构率先达到商业银行的要求。

到后来，我们再考虑辐射、带动、交流、帮扶等，使之达到“共同富裕”---全面强起来。

（四）机构与人才战略

讲到机构的战略布局，尤其要讲到城区的机构布局。

我们在城区有几个甚至十几个储蓄机构，但业务总量却不敌工农中建任一家在城区仅有两到三个机构的业务总量，单位产量十分低下，人力资源浪费严重。

而另一方面，我们在城区的小微客户市场潜力十分巨大，但我们却缺少专业营销机构，缺乏一批信贷客户经理。

所以，我们有必要整合城区机构，将一部分业务量较小的机构改变为自助银行服务区，将少数几个储蓄机构改装成精品网点，再将一两个区位好的机构改造成综合营业的小微客户部。

基于市场定位和优先发展战略，我们每一个中心场镇的机构也应改造成综合营业的小微客户部或内设小微客户部，让最优秀的员工担任客户经理，让他们明白目标市场在哪里，营销重点是什么。

实事上，我们在城区的人力并不缺乏，真正缺乏人力还是在基层，做好机构布局，也是合理分配人力资源的需要。

关于人才战略，王理事长感到特别紧迫。

他讲到，近几年我省农信社招了8000多个大学生，如果我们不有计划地对他们培养，不作为人才资源来培训，不迅速地将他们引向转型之路，使之成为我们的专业人才，那么这一批大学生白招了，就像很多人说的，不如就招一批高中生，这将是巨大的人才浪费！

对于人才战略，我想换血不是根本途径，改善血液循环才是最重要。

要知道，对员工做“加法”容易，做“减法”却是相当的难。

如果一个联社不计成本地大量输入新员工进行换血，其结果是人力成本的大大增加，人均效益很难提高，更为可悲的是人才当庸才用，人才留不住。

改善血液循环就是加强培训与考核，提高现有员工的操作技能，区别操作型员工与营销型员工，量才施用，科学组合，发挥人力资源的最大效用。

谈到培训我尤为感慨，联社培训的老师经常把培训员工只当任务应付，培训前不认真地备课，讲课不讲技巧，员工不是听得昏昏然，就是听得索然无味，培训后不严格进行考试，使员工学习没有驱动力，没有效果，培训成了游戏，成了浪费。

所以，联社今后的培训一定要有规划，选好师资，注重考试与考核，这也是人才战略的一部分。

二、关于经营转型的思考

最近看到报道，省联社举办了全省农村信用社经营转型的专题讲座，这说明省联社领导对转型工作之重视，让我们感到欢欣鼓舞。

我国城乡经济正在发生深刻变化，农村金融的竞争日趋激烈，金融需求呈现多元化，经营转型将成为当前我省农信社改革与发展的主题。

我们经营转型的目标是构建集约化经营、内涵式发展、具有区域竞争实力的一流农村商业银行，转型的内容包括目标客户市场的确立、流程再造与产品创新、客户关系营销、优化资源配置与科学激励以及全面风险管理等。

我省农信社的经营转型将是一个长期、多阶段、渐进式的进程，由于地区间经济特征的不同又会体现转型的差异化。

（一）经营理念

经营转型的基础是理念的转变，即确立符合当前经济、金融发展规律的经营理念，以更好地适应市场的变化。

一是树立资本约束观。

农信社要改变单一的以存贷款为中心的经营模式，摒弃“速度情结”和“规模情结”，强化资本约束，摆脱片面、盲目规模扩张的惯性思维，在风险可控的基础上将效益的更快增长作为规模扩张的前提。

二是树立长期绩效观。

经营转型的根本目的是银行价值的长期增长。

只有有效控制各类经营风险，在收益计量中考虑到全面风险的成本、资本成本等因素，短期回报和长期收益才能统一，才能实现健康可持续发展。

我们应建立以经风险调整后的利润和资本回报率为核心指标的评价体系，通过成本的全面管理和准确计量，实现利润的最大化和持续增长。

三是树立协调发展观。

当我们确定以小微客户为核心，实施城区与中心场镇优先发展战略时，我们要处理好内部的协调发展；当我们重点开展小微客户信贷业务时，我们要处理好业务的协调发展；在我们努力减小地方党政的干预同时，又不得不借助地方党政的支持，我们在把其他金融机构视为对手时，又不得不作为伙伴，所以，我们还要处理好外部经营环境的协调。

我们要把握好信用社业务与地方经济发展规划的协调，还要把握好与国家宏观经济环境，宏观经济政策的协调。

四是树立现代服务观。

在服务理念上，要突出为客户创造价值的理念，并将这一理念体现在经营管理的每一个环节和过程中，在产品设计、服务流程、组织架构上处处以增加客户利益、提高客户满意度为出发点。

在服务意识上，要突出主动服务和整体服务意识，建立在统一价值取向和利益机制基础上的联动体系，提高联动服务客户的自觉性和整体竞争力。

在服务体系上，要突出差异化服务，通过深入挖掘客户内在需求有针对性地提供“超值”、“增值”服务，增强对市场、对客户的反应能力。

在服务手段上，要加大渠道整合力度，突出综合经营网点、电子银行和客户经理三类重点渠道的建设，将最适合的产品通过最适合的渠道提供给最适合的客户。

在服务目的上，要突出提高效益的目的，由单一产品的分散营销服务向为客户提供个性化、综合化相统一的服务转变，由单个账户的分散管理和价值估算向以客户为中心的综合账户价值估算转变。

（二）目标客户市场

王理事长在转型的重点中指出，我们要从以服务“三农”为主，转向“三农”和城市并重；要从以农户为主转向农户、商户、中小企业并重；要从以小额信贷为主转向小额信贷与企业信贷业务并重。

所以，我们“面向城乡大市场，以小微客户为核心，积极服务‘新三农’”的市场定位正是这一理念的体现。

小微客户包括在农村进行产业化的专重大户、个体商户、小（微）企业以及其他个人生产经营性客户，他们已然成为了农村经济发展的中坚力量，他们有着广阔的生存空间和巨大的金融需求，确立他们为目标客户就是联社错位竞争的正确经营策略。

联社应建立小微客户储备库和经常性的联系制度，根据客户的经营规律和现金流特征，提高营销的针对性和有效性。

为满足客户“短、频、急”的融资需求，注重实际，坚持“宽准入、严监管”的理念，不用开展信用评级，实现产品定制灵活，担保方式多样，贷款手续简化，将这一目标客户市场越做越大。

在负债业务中，我们应将中高端客户作为目标客户，而将低端客户向自助设备分流或实施退出。

中端客户亦称第二层客户或潜力客户，需要的是标准化的产品和服务，操作流程相对固化，要将优化流程、简化手续、提高效率、降低成本、加强风控作为面向中端客户的关键环节不断革新。

高端客户对银行的需求集中体现在：

专用的服务区域，专门的服务通道，专职的客户经理提供一站式服务，量身定做的金融产品和服务，提供强大的网络交易支持系统，我们要从目标客户需求中不断了解他们，争取他们。

（三）流程再造

稳步推进以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造，实现由“部门银行”到“流程银行”的彻底转变，提高对客户的服务效率。

首先，组织架构是流程再造的基础。

按照“前后台分离，前台延伸、后台集中”的原则，对中后台精兵简政，提高办事效率。

例如某一联社，资金营运部可以与信贷管理部合并，后勤保障部可以与办公室合并，而不良资产经营部应放到前台去。

在基层，几个管理片区进行合并，可以在合并后提高管理社的职权，增加授权审批的金额，提高办事效率。

二是区别不同业务科学设置多种决策链条。

比如，信贷审批流程不能简单以金额确定，信用贷款授权审批的金额可以缩小些，抵押贷款授权审批的金额可以扩大点，而低风险信贷业务可以由前台直接办理，真正实现高效率的营销机制。

三是决策形式的多样化。

比如，可以组织决策人员到客户现场去办公，现场决策；决策角色可以实行A、B角；决策组织可以委派；可以会议决策也可以会签决策等。

四是决策的专业化。

比如贷审会成员界定在信贷专业人员中，避免不懂业务乱决策或延误决策时间。

（四）产品创新

关于创新，奥地利经济学家熊彼得认为，所谓创新，就是企业家引入新组合的活动。

对业务、产品、管理的各种要素和需要满足的条件进行“新组合”，以实现农信社经济利益的最大化。

新产品是创新，新技术是创新，其新的组织结构也是创新，新的客户市场也是创新，所以，当前我省农村信用社所提出的经营转型就是一大创新。

熊彼得还讲到，创新的过程就是“一种创造性的破坏过程”，一个成功的企业家的出色工作就是在进行“创造性的破坏”。

创新并不是所有一开始就是成功的。

1861年德国人瑞兹发明了一台可传输声音的仪器，但当时由于其功能及实用性还不能超越电报，未得到人们的认可甚至遭到批评，瑞兹失去了有力的支持，过度沮丧而放弃了。

而后1876年，美国人贝利为他发明的电话申请了专利，他从此将人类引入了一个新的生活方式。

试想，如果德国人瑞兹能在宽容支持的环境下继续研发，美国人贝利可能就不会被世界上更多的人认识了。

所以，我们不要惧怕创新可能带来的失败。

我们应建立以客户和市场需求为出发点的产品创新理念。

充分发挥客户经理作为市场前端在创新中的源头作用，使客户经理成为新产品需求的收集者和提供者，充分发挥拥有专业化知识和技能的客户经理在创新中的骨干作用。

要建立产品创新的绿色通道，针对客户需求能够在信贷系统中将各种要素快速组合，要实现对新产品的全生命周期管理，对新产品进行动态评价。

同时，我们要制定科学、合理的产品和服务创新的激励约束机制，实现奖惩分明。

当前，在拓展小微客户市场中，我们应扩大抵押担保范围，定制更多更灵活实用的信贷产品。

在以商业用房、住房、国有土地使用权、正在建造的建筑物为主要抵押物的基础上，进一步拓展存货；厂房；大型机具、设备；林权；采矿权；集体土地承包经营权；荒山、荒滩等土地承包经营权等抵押方式。

在传统的存单、国债凭证质押形式之外，开展仓单、提货单；保单；应收账款；已履行义务的商务合同；理财收益权；收费权；承包经营收益权等权利质押，还可以用原材料、矿产品、等级粮油制品、大宗商品以及其他产成品或半成品动产质押。

在保证方式中，我们可以采用机构保证、客户联保，还可以实行自助担保和挂钩保证等方式。

应对市场，我们可以实践“简易快”短期流动资金贷款、“一抵通”循环式流动资金贷款、“三方谈”设备购置贷款、金赁贷业务、全额抵（质）押“一日贷”、“月月供”整贷零还贷款等新的信贷产品业务，不断改进，不断更新，让产品创新使农信社走上一条极具竞争力又极具特色的农商行之路。

（五）关系营销

关系营销是于90年代随着大市场营销理念的发展而产生的，是组合营销理论中最重要的组成部分，是产品营销的升华。

坚持企业与客户之间的长期关系是关系营销的核心的思想，它首次强调了客户关系在企业战略和营销中的地位与作用，而不是单从交易利润的层次上考虑。

通过关系营销可以实现银企共赢，从而培育客户的忠诚度，持续的关系营销将最终为信用社创造出一批忠诚可靠的优质客户。

我们要树立“客户立社、关系立社”的理念，建立以客户关系管理为核心的营销体系。

联社的客户管理部门职责应包括全面的客户信息管理、科学的客户分类、客户抱怨处理、制定接待客户的规范化流程、明确分层营销职责、考核考评等，它既要做好前台营销部门业务的评审，也要做好客户关系管理的指导。

目前，我们联社的客户管理部门同时作为一线的营销部门，但并没有也不懂得重视客户关系管理，建议联社办公室或信贷管理部增加一名专司客户关系管理的干部。

重视关系营销，不得不重视分层营销。

分层营销是关系营销的有效手段之一。

分层营销强调关系对等，他考虑了客户的感受，使客户得到充分的尊重，从而建立长期稳固的客户关系。

同时他有利于在内部清晰地分配各管理层在客户关系管理中的责任，使得客户关系维护有效。

分层营销首先要细分客户，细分客户是为了有针对性的服务，提升服务的效率，而分层营销是针对性服务的具体体现，是赢取客户信任的有效方式。

实际运用中，银行通常结合客户价值和客户生命周期，利用信息数据库把客户分为优质客户、重点客户、普通客户、背叛客户和淘汰客户五类，然后按再高层对接、管理层对接与营销层对接进行矩阵分类，对客户进行分类营销策略与分层营销战术。

在目前的市场竞争环境中，其他商业银行的分支行行长总是在中高端客户的争取中现身冲锋，目的是让客户感到受尊重，让客户感到自己的价值。

所以，我们联社在制定对中高端客户（如重要的机构客户、公司客户以及高端私人客户）的营销任务时，不仅要分配到部门，更需要分配到领导。

（六）精品网点

有一篇文章叫《一家小银行散发大魅力》，讲的是美国安快银行是如何快速崛起的，起初安快银行是美国一家不起眼的小银行，但他设计了先进的零售策略使得他快速成长，1998年该银行成功上市。

安快银行的成长让我们从中得到重要启示：

把营销的着力点放在零售网点的开设和打造上。

虽然说网上服务、ATM联盟机构与客户建立了更紧密的联系，但是真正想增加账户数量，或者顺便将额外的增值服务出售给顾客，还是得倚重网点和进入网点的顾客。

安快银行强调与客户面对面的服务，这样可以增进与顾客个人之间的关联，从而提升每一个客户的附加价值，巩固并延长客户生命线。

尽管人是善变的动物，但是按常理来说，在美国，一般每一个人都会有一个固定的首选银行网点，然后在这个银行里有一个固定的专员；如果搬了家，找了新的银行，没多久，就会和新的网点里的某一个服务专员熟悉起来，建立稳定的关系。

所以，安快银行特别重视前台客服人员的培训与教育。

有优秀的客服人员，还需要极富特色的网点布局。

在专业品牌设计公司的协助下，安快开设了第一家他们内部称之为“第一代”的银行零售网点，在这里，比起其它银行网点，少了桌子，但是多了银行职员，他们在店内走来走去，不时和顾客交谈。

店堂内有专区供人们读报，还有电脑区供人们上网浏览，店堂内还煮着喷香的咖啡供人们免费饮用。

而银行所提供的各种服务的摆放方法跟零售产品的摆放方法非常相似。

例如，为了推销房屋按揭贷款服务，银行就摆放了一部梯子、一堆油漆和刷子，通过这样生动、形象的方式来展示他们的按揭贷款服务不仅能帮他们买下房子，而且，如果顾客有需要，他们还能帮忙给房子装修一番。

安快设计的“下一代”零售网点，“第一代”零售点的很多有口皆碑的精妙之处进行了很好地保持，例如，已然口口相传、“品牌化”了的安快现煮咖啡，免费的网络浏览和报纸杂志，还有被业界和顾客戏称为“Un-bank（非银行）”的环境和氛围。

但是，除此之外，安快还想为自己的银行网点创造出一种更为舒适惬意的、更像人们的起居室的温馨感觉。

因此，他们和设计公司一起模仿咖啡店的方式摆放报纸，而杂志则像图书馆里那样摊开，更便于选择与阅读。

店堂内的摆放也时时更新。

有时候，银行职员会特意买来商业管理方面的书，就像书店那样摆放在特定的书架上。

当人们在网点里开设完一个公司帐户后，临走时，一个购物袋加上一些免费的礼物例如一包咖啡，一个帽子就在门口等着他们，他们也可以抽空去书架上翻翻书，若喜欢，也可以买了带走。

听说了有这样的银行，人们开始蜂拥而入，先是左看看，右瞧瞧，希望确信自己是在一个银行而不是百货店里面，然后他们就开始浏览各种服务和产品，并且和银行职员开始对话。

就这样，在各种网上银行蓬勃兴起之时，安快的零售网点也开始星罗棋布，并取得巨大成功。

在安快银行独特的零售策略中，他极注重聚焦当地社区、将网点开进闹市、发掘当地音乐和当地企业同发展、善待当地雇员，以及运用匠心独具的广告手法、口口相传的游击营销战术等等，使这家小银行散发出了强大魅力。

我想，我们也要特别的注重网点的开设与打造。

最近，农行计划对2.4万个网点进行“大手术”，成立了网点管理办公室，要求新型网点要有自助、现金、理财、贵宾和非现金等功能分区。

这也再次提示我们要重视网点打造，增强竞争能力。

（七）激励策略

我们务必重视薪酬激励，使薪酬分配向前台倾斜，向创利部门倾斜，实现由行政推动转变为机制推动，传导经营压力和动力。

对于进行机械重复劳动的岗位实行以岗定薪，以业务量定薪，体现岗位价值的不同；对于对外营销的岗位，合理确定业务单价，以业绩量定薪，或者以创造利润分成。

我们应坚持薪酬激励、精神激励和职业发展激励的协调配合。

记得在一堂管理课上，一位教授讲到：

能留住人才的，不是薪酬，不是情感，而是事业。

所以，我在想，一个企业的动力在于每位员工的动力，而动力是激励的结果，激励的关键不在薪酬，不在情感，在于事业。

而且我个人也认同，事业远比前两者重要。

对于员工，我们要对他们有科学的职场激励规划，事业上的进步会使员工在精神上取得巨大收益，这种待遇比挣取的工资和得到感情的安抚要重要得多，同时也使一个信用社处于一种整体竞争向上的蓬勃姿态。

三、关于对管理的零碎思考

管理是一门深奥的学问，它既是一门科学，也是一门艺术。

管理是计划、组织、协调和控制，管理也是制定、执行、检查和改进，管理必须是民主化、科学化的操作，管理才能有效。

管