管理培训公开课Word下载.docx

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3.研发项目成功和失败的主要因素

3.研发项目类型（V、R、M的划分）

1.全新类项目开发

2.增强类项目开发

3.维护类项目开发

4.业界研发项目管理过程

1.项目启动à

计划制定à

项目执行à

过程监控à

项目收尾

2.项目管理过程的核心工作定义

5.演练与问题讨论

6.课后学习与参考资料：

1.《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册

2.《项目管理手册》实例

三、研发项目团队的组建

1.研发项目团队的组织形式

1.职能型组织

2.项目型组织

3.矩阵式组织

2.业界最佳的产品开发团队的构成

1.研发项目经理的角色和职责

2.研发项目核心组成员的角色和职责

3.研发项目扩展组成员的角色和职责

4.职能部门经理在产品开发中的角色和职责、

3.研发项目经理应具备的技能

1.研发项目经理的素质特征和性格特征

2.如何培养合格的研发项目经理

4.演练与问题讨论

5.课后学习与参考资料：

1.《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例

2.《跨部门的产品开发项目团队任命》模板

3.《项目开工会议程》模板

4.《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例

5.《研发项目经理培养方案》实例

四、研发项目计划制定

1.结构化的产品开发过程和项目运作过程

1.业界产品开发流程的分层模式

2.样例介绍：

产品开发和项目运作概览图

3.样例介绍：

产品开发和项目运作阶段流程图

2.产品开发过程IT化思路

1.产品开发流程与项目管理的关联

2.产品开发3级计划体系

研发项目计划的分级分层管理体系

里程碑计划

产品级计划

各个职能领域级计划

讨论：

不同类型组织适合的计划模式

3.流程ß

à

计划ß

项目团队的对应关系

4.研发领导需要关注的计划范围

5.研发职能经理需要关注的计划范围

3.里程碑计划制定的原则和方法

1.研发能力数据支持里程碑计划

2.基于市场压力和研发能力综合定义里程碑计划

3.里程碑计划的责任主体

4.项目操作级计划制定的原则和方法

1.计划层次化需要考虑的内容？

2.期望计划非常准确，然后照搬执行的梦想破灭

3.当今研发时代的计划管理重点

研发团队致胜策略：

人

世界上不变的道理是变，如何在研发计划上运用？

快速制定计划、及时跟踪与反馈、快速分析与调整

5.研发项目计划的制定的五个步骤

1.WBS介绍（作用、示例）

2.WBS分解的衡量标准

3.PBS、WBS、OBS、CBS之间的对应关系

4.五种常见的估计方法

5.规模、工作量、工期估计

类比法，案例介绍标准工时库

专家法，详细介绍专家估计模板

间接估计法和直接估计法的对比

6.如何加快项目开发进度

关键路径法

快速跟踪法

6.情景化知识管理在研发项目管理中的应用

1.如何实现产品开发流程的落地

2.如何实现研发知识的持续完善

7.业界研发资源紧张问题解决的十四种方法

1.平台化与项目化

2.管道管理与优先级排序

3.产品功能与产品定位相匹配

4.等等

8.课后学习与参考资料：

1.《研发项目估计操作指导书》模板

2.《规模估计》模板

3.《工作量、工期估算》模板

4.项目计划的量化管理：

《PCB（过程能力基线）统计》模板

5.《任务历史工作量经验库模板》

9.演练与问题讨论

五、研发项目质量管理

1.研发质量管理概述

1.过程质量与交付质量

2.研发质量管理中常见的误区

3.如何在设计中构建质量

系统工程

标准化

模块化

2.研发质量控制手段之一：

度量

1.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）

2.公司级度量

3.产品级度量

4.模块级度量

5.过程度量

6.交付件度量

7.过程能力基线（PCB）（美国某公司能力基线示例）

3.研发质量控制手段之二：

测试

1.缺陷引入阶段分析

2.为什么尽早测试？

3.客户化测试思维

4.测试责任主体定义

5.项目的渐增测试模型

6.如何对测试量化评价

缺陷严重性度量

缺陷趋势度量

缺陷修复及时性度量

等等

4.研发质量控制手段之三：

评审

1.评审方法

技术评审

管理评审

内部审计

2.评审流程及涉及的角色与职责

3.评审常见问题和解决的办法

4.如何量化评价评审

评审度量的内容

评审要素的提炼与总结

5.研发质量保证

QA的主要工作

QA的独立性

QA的汇报关系

什么样的人适合做QA？

6.课后学习与参考资料

1《研发项目质量计划》模板

2《技术评审操作指导书》

3《技术评审报告》模板

4《技术评审流程》

5《产品需求评审要素表》

6《产品方案评审要素表》

六、研发项目计划控制

1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法

2.项目的分层实施与分层监控

3.研发高层领导的监控内容：

1.研发资源的使用

2.研发管道载量

3.资源在项目中的分布

4.研发不同职位人员的供求状态

5.研发能力的改进状况

4.研发职能部门经理的监控内容

1.本部门人员的项目工作表现

2.项目经理是否滥用资源

3.计划是否做到人事匹配

4.形成职能、项目相互制约的机制

5.研发项目控制手段：

项目报告

1.项目报告种类

2.项目报告机制

6.研发项目控制手段：

项目例会

1.项目例会种类

2.例会议程和内容

7.研发项目控制手段：

计划变更控制

1.变更控制流程

2.计划滚动刷新

8.其他项目控制手段

1.状态转移

2.业务决策评审

3.研发合同书管理

4.项目审计

5.成本控制

6.QA状态报告

9.量化统计与分析

1.度量的基本概念

2.研发项目技术评审量化分析

3.研发项目缺陷管理量化分析

10.风险跟踪和控制

1.风险识别（典型的风险类型、风险提问单、风险库）

2.风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）

3.如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）

4.风险控制

5.风险管理库在风险管理中的应用

6.风险管理活动中的角色和职责

7.风险的升级处理

11.实现人员从被动接受任务到主动申请任务转变的系统工程

1.工作信息透明化

2.鼓励大家学习雷锋，但确保雷锋不吃亏

3.打造没有事情做很难受的环境

4.量化统计，让“东郭先生”无处存身

12.演练与问题讨论

13.课后学习与参考资料：

1.《工作日志》模板

2.《项目周/双周报》模板

3.《项目月报》模板

4.《会议纪要》模板

5.《项目计划变更申请》模板

6.《SEI的风险提问单》

7.《风险管理计划》模板

8.《风险管理操作指导书》

七、研发项目成功的关键

1.研发项目成功和失败的经验教训总结

2.项目经理的角色转换和个人修养

3.结构化的产品开发流程

4.研发项目的团队建设和绩效管理

5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

岗位分析与薪酬设计管理培训

备注:

1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<

<

国际职业认证标准联合会>

>

颁发<

人力资源管理师>

国际国内中英文版双职业资格证书；

2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；

3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4.此证可申请中国国家人才网入库备案。

课程简介：

韩非子曾经说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。

二柄者，刑、德也。

”“治国之臣，效功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。

”“明君使事不相干，故莫讼。

”

第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。

本质就是一个奖惩问题。

具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。

第二第三句说的都是分工问题。

说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。

圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。

这是我们的祖先对人力资源管理中，对岗位与薪酬的看法。

听起来挺对，但是，仔细一想又有问题。

按照什么标准来赏罚呢？

不同人的工作过不一样，如何平衡他们的赏罚呢？

工作之间没有交叉，说起来挺好，做起来又难了。

因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？

在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下自己的工作，有三件事是最难做的。

岗位、绩效、薪酬。

因为这三件事情，都涉及到每个员工的利益。

首先，岗位的设计与位置的调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业中是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。

在岗位、绩效、薪酬的调整与设计中，我们会遇到大量的问题。

问题一：

因人设岗与因事设岗？

乍一看，当然是因事设岗。

但是，一到具体工作中，就会发现，一个人不合适这个岗位，但是，找不到合适的人怎么办？

企业在什么时候，都不可能按照理想的状况运行了，那么，到底是因人设岗还是因事设岗？

还是两者相互结合？

问题二：

是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金？

到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？

这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？

”一般会又两个答案，发或者不发。

其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？

问题三：

考核如何与奖金挂钩

几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。

去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。

类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。

但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。

没有实现目标，不见得是做的不好。

如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？

问题四：

薪酬的水平到底是高还是低？

问题五：

员工之间薪酬的差异到底应该多大？

问题六：

职能部门该如何激励？

问题七：

销售人员的奖金该如何设计？

问题八：

流程、组织结构、职位的关系到底是什么？

总之，问题一大堆。

本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开，主要讲述设计绩效与薪酬体系的方法，以及推进方式。

课程大纲：

一、岗位分析的作用与意义

1、岗位分析的作用；

2、为什么岗位分析总是做不好？

二、岗位分析的方法

1、组织与部门职责与岗位职责的关系

2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；

三、岗位分析的步骤与流程

1、组织结构设计与流程设计；

2、部门职责设计；

3、岗位职责设计；

4、岗位任职资格设计；

5、常见的岗位设计的误区与错误；

四、岗位说明书的运用

1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；

2、岗位说明书在培训中的运用；

3、岗位说明书在招聘中的运用；

4、岗位说明书在考核中的运用；

引子：

薪酬在人力资源价值链的位置；

一、薪酬管理中与设计核心问题

1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；

2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；

3、薪酬管理中的几个核心问题；

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

1.内部公平性的常用工具——职位评估；

2.职位评估中常见的问题

3.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1.什么是外部公平性；

2.解决外部公平性常用的工具；

3.如何确定薪酬水平？

四、薪酬与能力的关系

1.薪酬如何影响员工能力；

2.如何评估员工能力；

3.能力薪酬的设计；

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；

1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；

2、几种模式优缺点的对比；

3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

六、奖金设计与外部因素的影响

1、老总的奖金究竟该不该发？

2、采购经理的奖金究竟该不该发？

3、如果过滤外部因素的影响；

七、薪酬设计的公平问题

1、业务部门与业务部门的平衡；

2、业务部门与职能部门的平衡；

3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；

八、业内各部门奖金设计的要点

1、销售部门提成制，还是奖金制？

2、项目类型工作奖金的设计；

3、生产部门奖金的设计；

4、年薪制奖金的设计；

九、奖金的周期

1、奖金周期与考核周期；

2、年终奖还是年中奖；

3、时机选择要考虑的要点；

4、奖金的滞后性；

十、奖金在收入中所占有的比例；

1、100％奖金与100％固定；

2、不同类型人在收入中奖金的比例；

十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系

1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点

2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题

1.薪酬与企业文化

2.薪酬与工作模式

十三、薪酬设计的过程与步骤

1.薪酬设计的几种方法

2.薪酬的调整难题

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