工程项目管理与实施方法论.docx

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工程项目管理与实施方法论

XXX实施方法论指南（PIIM：

PISOFTImplementationMethodology）（以下简称PIIM指南）综合借鉴XXX科技项目实施相关人员实施经验、教训、体会、工作方法等，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险进行逐一介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。

编写PIIM指南是我们第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间仓促，难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大实施工程师批评指正，以使我们这套PIIM指南日臻完善，把它做成我们项目实施工程师手头必备的工作指南，成为实施工程师的良师益友。

PIIM指南为XXX科技进行系统实施的指导思想，为了更加明确各个阶段的工作目标和核心工作。

根据PIIM指南结合公司相关系统实施实际情况，整理出XXX科技核心产品：

安全生产、GIS应用、企业信息门户最佳实践，以指导目前实施工作。

随着PIIM指南的日臻完善我们将逐级解决在实施过程中所暴露出来本指南过于抽象、缺少具体的工作内容、步骤等的解释，补充完善可以借鉴的工具和模板等问题。

需要说明的是，在具体的项目实施过程中，可以根据实际的情况进行调整。

所使用的阶段、活动、任务以及交付成果可以适当裁剪或增加。

我们的建议：

项目环境千变万化，实施负责人，尤其是项目实施经理要根据实际情况随机应变，本PIIM指南提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有实施项目都适用。

PIIM指南作为实施人员的指导思想，但不要被它所限制，相信通过PIIM指南的逐步贯彻执行，PIIM指南思想、理念将逐步更好的指导XXX科技项目实施工作。

1.规划筹备阶段

本阶段流程图

本阶段目标任务

工作目标：

●成立公司实施机构，任命实施项目经理，明确项目经理和项目组成员权责；

●完成与客户沟通，编制总体实施方案并与关键客户达成一致；

●完成实施系统交接；

●完成系统实施规范制定及内训；

●完成本阶段工作经验总结与分享。

主要任务：

●公司或部门会议（发文）指定项目经理，明确实施系统时间、范围、成本、质量要求及项目经理权责，初步确定项目实施团队成员构成；

●项目经理组织协调项目团队相关人员与关键客户对项目实施范围、目标、时间要求等进行沟通确认，组织编制完成项目实施总体方案并与客户达成一致，总体实施方案内容至少包含：

项目背景、目标、范围、组织结构、总体实施计划安排；根据项目规模协调召开项目启动会，明确总体实施方案中目标、时间要求，组织机构工作职责等内容，达到启动会预期效果；

●研发部门提交实施系统安装部署包、相关安装部署资料、系统操作相关文档等资料，要求实施项目经理可根据说明文档正确安装部署系统及正确操作相关模块，并且系统要点、关键点、注意事项等特殊说明清晰明确；项目经理接收相关资料后组织相关人员对系统进行全面验证，验证中对系统功能缺陷、疑问等进行记录并与研发部门进行沟通反馈，确保完全掌握系统相关功能及要点；实施部门组织开展实施系统功能培训，确保实施工程师熟悉相关功能模块，掌握实施系统核心价值。

●项目经理根据实施系统要点制定系统具体实施规范，实施规范包括实施规范流程，现场实施规划筹备阶段、蓝图实施阶段、上线运行阶段、服务保障和持续优化阶段工件提交标准，相关技术资料等；组织完成制定实施方法论验证，确保相关文档或工件填报、归档内容全面，使用便捷，并完成实施工程师实施规范培训宣贯，确保所有进场实施工程师全面掌握实施方法及相关技术；根据系统实施规范完成该系统进场实施前相关准备工作，实施经理根据实施系统情况灵活处理；

●总结规划筹备阶段制定总体方案时良好思路、与关键客户沟通交流、启动会组织筹备等经验，具体着手准备时研发部门系统移交提交工件、系统熟悉、要点掌握、相关技术应用、制定系统实施规范、现场实施前实施准备等经验进行总结，形成文档与相关同事分享，迭代实施方法论相关文档；

1.1.成立公司实施机构

1.1.1.任务描述

公司领导会议或部门会议任命实施项目经理，初步明确项目实施范围、时间、成本、质量、主要交付成果/服务/产品等工作内容及实施团队成员；项目经理组建实施团队开展项目实施工作。

主要工作任务包括：

1、公司领导会议或部门会议任命实施项目经理，初步明确项目实施范围、时间、成本、质量、主要交付成果/服务/产品等工作内容及项目经理责权，初步确定实施团队成员。

2、根据公司领导会议或部门会议精神，项目经理组建实施团队，明确各团队成员职责，组织开展相关工作；

1.1.2.工作策略

1、组建项目团队

1）项目经理：

根据项目范围、时间、成本、质量要求初步分解工作包，充分了解项目团队成员沟通能力、组织能力、协调能力、技术能力等情况，做好项目工作总体协调和工作安排；

2）项目团队的组长：

负责与软件商协调沟通，组织社内各项资源，完成具体的实施工作。

他在项目实施过程中要做好以下工作：

理解项目的目标和意义、负责发现问题并解决问题、负责定期向项目经理汇报项目状况、定期召开内部的项目阶段会议、解决好小组间的争端、组织相关的培训工作；

3）主要项目团队成员：

熟悉本部门、岗位业务，学习相应的软件产品功能。

同时要完成本部门、岗位的数据收集、流程梳理、制定、期初数据整理等工作。

出了自身学习好产品功能外，还需要担任部门内的应用培训者，负责将软件产品与应用在部门内推行。

1.1.3.角色与责任

公司领导或部门经理

Ø任命项目经理并明确责权；

Ø初步确定项目实施团队成员；

项目经理

Ø了解项目团队成员能力特长，并划分各成员职责；

Ø宣布实施项目成员的职责和任务；

Ø组织开展项目实施相关工作；

1.1.4.交付成果

序号

交付成果

文档名称

文档编号

文档性质（内/外）

审批

模板工具

1

实施项目组成员名单

《实施项目组成员名单》

PIIM_1_1.1_1

内

PIIM_1_1.1_1_实施项目组成员名单

工件示例：

实施项目组成员名单

1.1.5.风险提示

1、项目成员不能按时参加项目

现象描述：

预派或指定项目成员由于还在其他项目工作或请假无法按时参加实施工作。

原因分析：

人力资源未能按领导或会议指派要求实现。

处理措施：

在获得可靠消息后，及时与管理层进行沟通安排。

2、项目实施成员不具备相关实施工作必备资格或认证

现象描述：

预派或指定项目成员在开展实施工作前，实施工作要求须具备某种资格或认证才能开展工作。

原因分析：

项目成员不具备实施必须特殊的技能。

处理措施：

在时间、成本允许的情况下安排培训工作，不具备条件的与管理层沟通安排更换有资格人员。

1.1.6.XXX经典案例

1.1.6.1.案例一

场景描述：

工作方法及策略：

目标效果：

1.2.实施规划

1.2.1.任务描述

主要工作任务包括：

1、项目经理通过成立公司实施机构的会议要求与公司领导沟通后制作实施主要干系人登记表，将主要关键客户、项目团队成员等干系人信息和干系人期望统一进行管理维护；

2、项目经理通过与干系人多次沟通后，编制完成总体实施方案，并最终得到主要干系人认可；实施方案编写完成并与客户确认后应包含：

实施背景与目标、组织机构、总体实施计划的内容。

实施背景与目标主要描述实施的背景与主要价值目标的内容；组织机构主要描述实施过程客户方与实施方的组织层级与各层级主要职责；总体实施计划主要包含实施目标和目标拆分的关键活动进度，总体实施计划也可理解为里程碑工作计划表，将主要的工作可交付成果进行罗列；

3、根据总体实施方案，项目团队内部应进行工作分解结构，将主要工作进行细化并明确各工作阶段的负责人与主要交付成果，从而形成内部使用的项目实施计划；

4、总体实施方案得到客户认可后，依据项目规模可召开项目启动会，会议对总体实施方案进行宣贯，引起关键客户重视项目实施工作；

5、通过编写总体实施方案和项目实施计划，对将产生的风险进行识别整编，制作风险应对措施和风险管理流程，形成风险管理计划。

1.2.2.工作策略

1、编制干系人登记表

1）通过项目前期领导任命项目经理的会议要求得到主要干系人联系方式，再通过与主要干系人沟通整理出其他客户方干系人联系方式；

2）通过与各层次领导汇报工作的方式主动与各层面主要干系人进行沟通，确认各层面干系人名单；通过与以往合作伙伴/客户的沟通获得主要干系人联系方式；

3）通过高层（管理层）对话建立主要干系人联系方式并记录干系人期望。

2、总体实施方案编写

1）通过公司内以往实施经验、借鉴外部成熟解决方案、考察成功项目、列举主要成果参数、听取专家意见等方式整理出项目实施知识库；

2）根据知识库与主要干系人期望，组织整理出总体实施方案文档框架，文档框架应包含总体实施方案所有关键因素，包含不限于：

实施背景及目标简述、实施组织机构、实施主要成果完成时间计划；

3）编写总体实施方案应注意编写者所站的立场，例如：

上级部门对下级部门的方案或公司内部对外包实施工作的总体方案等所处的立场不同，用词和语气就必须相当严谨；其次还需注意文档编写简洁、易懂、灵活性强；

3、项目实施计划

1）根据总体实施方案编写内部项目实施计划，应使用照滚动式技术编排计划，即近期（2个月）将开展的工作进行细化，拆分出具体工作活动明确资源和责任人，对于远期或目标不明确的工作，先把明确的主要活动（里程碑工作）划分时间段；

4、启动会

1）针对项目的规模和客户的期望可以开展相关层次的启动会，目的在于实施方案、系统价值传递等内容的宣贯；

2）启动会的召开应与主要干系人沟通明确会议组织、会议主持等部门，如涉及多个部门参加启动会，应明确牵头部门与配合部门，会议通知应联合签发；

3）会议前应明确会议目的，准备会议议程及领导发言稿。

1.2.3.角色与责任

项目经理

Ø负责实施方案编写相关的组织、审核、与干系人沟通等工作；

Ø负责牵头开展启动会，宣贯实施方案和系统价值传递；

Ø负责编制主要干系人登记表并进行更新；

实施人员

Ø配合项目经理开展实施方案编写、启动会相关工作；

1.2.4.交付成果

序号

交付成果

文档名称

文档编号

文档性质（内/外）

审批

模板工具

1

主要干系人登记表

《主要干系人登记表》

PIIM_1_1.2_1

内/外

PIIM_1_1.2_1_主要干系人登记表

2

总体实施方案

《总体实施方案》

PIIM_1_1.2_1

内/外

PIIM_1_1.2_2_总体实施方案

3

启动会通知

《启动会通知》

PIIM_1_1.2_3

内/外

PIIM_1_1.2_3_启动会通知

4

项目实施计划

《项目实施计划》

PIIM_1_1.2_3

内

PIIM_1_1.2_4_项目实施计划

5

风险管理计划

《重大风险管理计划》

PIIM_1_1.2_3

内

PIIM_1_1.2_5_重大风险管理计划

工件示例：

主要干系人登记表

工件示例：

项目计划

1.2.5.风险提示

1、总体实施方案与项目实施计划不相符

现象描述：

总体实施方案在客户认可的过程会造成更新，项目实施计划未更新则会造成“答应客户”的工作未做安排；

原因分析：

项目实施计划未根据总体实施方案更新；

处理措施：

总体实施方案在客户修改后应及时修编项目实施计划，并在项目团队内发布。

2、风险管理计划内的风险无法规避

现象描述：

风险管理计划中识别的风险无法规避或暂时没有很好的应对措施；

原因分析：

实施过程为完成一些特定的需求，会产生一些无法规避的风险；

处理措施：

对于无法规避的风险应减小发生几率和影响程度，还可以使用外包工作的方式将部分风险转移至外包公司来一起解决或承担。

1.2.6.XXX经典案例

1.2.6.1.案例一

场景描述：

工作方法及策略：

目标效果：

1.3.系统交接

1.3.1.任务描述

主要任务包括：

1、由研发负责人对项目经理移交有关的程序包、系统功能使用手册、产品设计报告书等工具，移交前研发负责人明确移交资料数量及格式、项目经理明确接受检测和保护策略，移交过程由公司领导监控过程，对移交问题协调处理，移交后项目经理必须对移交资料的状态进行附加检测，不符合数量、质量、格式预计的资料进行返回重移交；

2、研发负责人指定培训师对实施团队进行系统功能及系统对应的业务知识的培训；培训演讲结束，对实施疑问进行交流形成统一的实施意见；

3、由项目经理组织人员明确系统功能验证策略、编写验证用例、实施团队根据移交资料（系统功能使用手册和产品设计报告）进行系统功能验证，并提交系统功能验证报告；

1.3.2.工作策略

1、系统资料移交

1）移交资料前应先由研发负责人统计移交资料的类型、选择移交的介质、统计移交文件的实际数字内容和附加信息；

2）移交过程项目经理根据领导赋予的权限，与研发负责人沟通安排专人交接相关的所有资料；交接的任何东西必须留有清单列表，并可追溯来源；移交系统交接记录确认单须由项目经理和研发负责人进行双签发，项目经理在验证系统和程序包前暂时可对确认清单的签发保留意见；

3）移交后的附加检测，一方面核对研发移交前统计的移交文件实际内容和附加信息，另一方面交接系统或功能有问题的情况下应反馈研发进行完善、实施团队验证通过后再交接；

4）保护和利用策略是电子文件移交中重要的决定因素。

保护策略明确规定“数字保护的过程从最初的储存开始，并贯穿文件的复制过程。

”例如：

数据库的移交有可能需要数据词典，词典定义了数据域，甚至可能列出了每个域的价值范围;利用策略即文件的复制（假定是为了利用的目的）过程是进行移交时需要考虑的一个重要因素;例如；这些准备移交的文件是由谁筹备的?

怎样筹备的?

移交对于维护文件的真实性具有必要性是由谁认可的?

2、系统功能培训

1）由研发对实施团队骨干人员开展系统功能培训工作，通过引导式培训会议的方式传递系统价值理念和功能；培训内容应围绕交接的系统或功能开展，从业务框架、业务设计、功能描述、功能验证的方面开展；

2）由项目经理主持系统功能答疑。

参培实施人员和研发培训师对培训、业务、功能疑问进行讨论，先进行自由讨论得出核心问题列表，然后由研发培训师做解答，暂时无法解答的问题通过会议纪要进行反馈处理；

3、系统功能验证

1）系统验证策略制定

项目经理制定系统功能验证策略，功能性测试一般采用黑盒测试方法，测试要覆盖“待测系统”所涉及的所有功能点。

测试前必须明确系统那些功能点是流转性的，对于流转性的功能点要模拟现场办公的真实场景，围绕主干流程进行，同时也要考虑到分支流程对主干流程的影响，每个流程可能涉及多种测试路径，每个路径要逐一进行验证。

对于非流转性的功能点，采取等价类与边界值相结合的方法进行测试数据的设计，按照操作手册描述的操作执行，在验证功能是否满足用户需求说明书规定的要求的同时，也要进行容错性验证；安全性测试需要采取手工与测试工具相结合的方式，首先验证登录密码的安全性，系统是否对密码格式、位数以及错误密码输入次数进行了严格规定。

然后验证正确登录系统后，用户登录的角色与该角色的使用权限是否与用户需求说明书规定一致。

接下来使用测试工具验证系统涉及的用户密码、办公文件、签章等信息传输过程是否进行了加密、签章信息是否能够防止抵赖和篡改，以及系统是否支持数据备份与恢复；效率特性可以采用自动化测试工具进行验证，首先要充分调研业务人员、开发人员、了解系统的技术架构、业务组成、业务流程、业务频度、数据量等要素。

测试围绕关键业务进行，脚本的录制过程要充分模拟实际用户操作并加入人为思考时间，系统加压过程要结合实际业务发生规律进行，并选用多台计算机充当负载发生器由控制机统一管理。

对系统的响应时间、最大并发用户数、疲劳强度、系统资源占用率等效率指标进行测试，观察不同压力下，系统资源占用变化曲线，找出系统的性能瓶颈；界面测试主要测试界面的直观性、一致性、灵活性：

直观性测试主要验证用户界面组织和布局是否合理，所需功能或者期待的响应是否明显的出现在预期的范围内，用户是否能够轻松地从一个功能转到另一个功能，且任何时刻都可以决定放弃或者返回、退出，以及对于用户的每一步操作，系统是否提供操作指导并对用户操作及时反馈响应信息；一致性测试主要验证审美一致性即风格和外观一致，如标识、字体、色彩组合等，功能一致性即意义和行为一致，如带下划线的文字即可以点击操作等，内部一致即与系统内的其他组成部分保持一致。

如导航界面中的图标系统等，外部一致即与同一环境中的其他系统保持一致，如后台发布与前台系统等；灵活性测试主要验证其在选择人员的操作和委托任务时的方便性，以及数据输入和输出方便性等。

2）验证方法的明确策略

通过编写验证用例来进行验证系统功能或成果，形成功能验证报告以结果为导向；

3）验证结果的使用

验证功能点进行分类整理，并填写对应的验证结论形成验证报告，使用研发验证报告与主要干系人期望进行核对，并对冲突的地方形成修改意见提供设计、研发等进行修改；

1.3.3.角色与责任

项目经理职责

Ø与研发负责人进行系统、资料交接；

Ø安排实施工程师进行系统功能验证熟悉产品；

Ø负责向实施团队成员发布系统交接内容；

研发负责人职责

Ø与项目经理协调并进行系统、资料交接；

Ø安排专人对骨干实施工程师进行培训；

研发培训人员职责

Ø对系统功能进行详细的讲解；

Ø提供培训后技术支持；

实施工程师职责

Ø熟练掌握系统功能及价值理念；

Ø进行系统功能的验证，按要求提交相关文档；

1.3.4.交付成果

序号

交付成果

文档名称

文档编号

文档性质（内/外）

审批

模板工具

1

交接记录单

《移交系统交接记录确认单》

PIIM_1_1.3_1

内

PIIM_1_1.3_1_移交系统交接记录确认单

2

验证报告

《移交系统验证报告》

PIIM_1_1.3_2

内

PIIM_1_1.3_2_移交系统验证报告

工件示例：

移交系统交接记录确认单

移交系统验证报告

1.3.5.风险提示

1、代移交系统或功能不成功

现象描述：

研发部门移交的软件系统不能稳定运行；

原因分析：

代移交系统功能有缺陷；

处理措施：

交接清单保留签收意见，反馈研发负责人进行完善后，才能接受软件系统。

2、研发开展培训效果不好；

现象描述：

研发人员对内部实施团队培训效果不理想，大部分参培人员不理解培训内容；

原因分析：

培训方式不直接，参培人员难以理解；

处理措施：

培训未达效果，及时反馈培训问题给研发负责人，并安排再次培训，直至80%的参培人员到达培训效果。

1.3.6.XXX经典案例

1.3.6.1.案例一

场景描述：

工作方法及策略：

目标效果：

1.4.实施准备

1.4.1.任务描述

主要工作任务包括：

1、项目经理根据总体实施方案的要求，结合研发交接的系统功能，制定实施过程规范，对蓝图实施阶段、上线运行阶段、服务保障和持续优化阶段的标准进行定义；规范每个过程的主要工作、基本输入输出和主要工具模板；

2、项目经理根据实施过程规范、项目实施计划的要求，对实施团队宣贯文档内容、论证实施规范过程合理性、开展系统功能培训，结束后由项目经理对实施工程师能力进行评估，根据评估结果评定是否再培训或更换人员；

3、项目经理通过研发交接的系统、产品、功能等内容结合总体实施方案和实施过程规范的要求进行环境确认工作。

1.4.2.工作策略

1、制定实施过程规范

1）项目经理通过类似项目经验或实施需求制定实施阶段并形成文档结构，根据项目实施计划的内容将每个阶段的活动和主要的输入输出工具明确；

2）系统实施规程规范的制定必须满足总体实施方案的要求，同时应与实施团队成员进行确认和论证合理性，保证标准工作范围100%覆盖客户要求，团队成员能完成工作；

2、实施团队宣贯/培训

1）项目经理根据经验指定培训组织者，培训组织者通过培训需求调研明确出本次培训/宣贯的目标，依据目标制定几种培训备选方案，选择易于接受的培训方式从而制定培训/宣贯计划并下发培训通知。

2）培训组织者根据以往培训经验制定管理和指导培训的指南，然后开展培训/宣贯工作，培训/宣贯结束后培训组织者对培训效果进行评估并总结经验教训形成文档提交项目经理，项目经理依据培训效果对团队成员掌握系统能力进行评估，评估是否满足实施要求，不满足则安排再培训或更换团队成员；

1.4.3.角色与责任

项目经理职责

Ø组织人员编制系统实施过程规范，并进行论证；

Ø作为项目负责人对实施人员能力进行评估；

Ø依据总体实施方案和系统实施过程规范要求确认实施环境；

Ø指定内部培训/宣贯的组织者；

实施人员

Ø协助项目经理完成本阶段的培训、宣贯、文档编写等工作；

Ø按要求组织开展培训/宣贯工作。

1.4.4.交付成果

序号

交付成果

文档名称

文档编号

文档性质（内/外）

审批

模板工具

1

实施标准

《系统实施过程规范》

PIIM_1_1.4_1

内/外

PIIM_1_1.4_1_系统实施过程规范

2

实施资格认证标准

《实施团队培训效果评估》

PIIM_1_1.4_2

内

PIIM_1_1.4_2_实施团队培训效果评估

工件示例：

实施团队培训效果评估

1.4.5.风险提示

1、后期交付成果不符合实施过程规范的要求

现象描述：

在阶段提交成果或者验收时发现应交付成果与实施过程规范不相符；

原因分析：

实施过程规范宣贯不到位，规范未得到实施团队认可；

处理措施：

实施过程规范应让团队成员铭记于心，并进行论证可行性，通过团队成员的认可。

2、内部培训效果不佳

现象描述：

在内部培训后大部分参培人员未掌握实施基本要求；

原因分析：

参培学员心态不端正、培训方式不适合、培训效果调查不客观；

处理措施：

协助制作职业规划解决学员心态问题，开展多样性的培训方式，流程化考评学员培训效果。

1.4.6.XXX经典案例

1.4.6.1.案例一

场景描述：

工作方法及策略：

目标效果：

1.5.阶段总结

1.5.1.任务描述

项目经理通过编制总体实施方案、项目实施计划、系统实施过程规范、系统交接、内部培训等的工作，总结规划筹备阶段的经验教训整理写入PIIM_1_1.5_1_规划筹备阶段总结报告，并对相关领导和干系人进行汇报，汇报结束后项目经理对总结报告备案，以备实施工作验收和其他实施工作使用

主要工作任务包括

1、总结本阶段工作方法、策略是否有优化的建议；

2、总结本阶段工作目标未达成的教训及改进措施；

3、总结本阶段成功方法；

4、召开经验交流会议，与相关人员分享经验教训，更新实施方法论相关资料；

1.5.2.工作策略

1、阶段总结整理

1）阶段过程经验教训总结；

2）将风险管理计划中各阶段已经发生的风险及其应对措施形成文档，进行总结；

3）将整个阶段过程产生的阶段文档和总结报告进行备案或提交配置库，以供验收或其他项目使用；

2、经验交流会

1）组织召开经验交流会。

将本阶段工作中的经验教训进行分享交流并积累沉淀

1.5.3.角色与责任

项目经理职责

Ø组织、总结、编制规划筹备阶段总结报告；

Ø根据报告内容完成管理层汇报；

Ø报告备案以便其他项目使用；

实施人员

Ø协助项目经理完成规划筹备阶段总结报告编写工作；

1.5.4.交付成果

序号

交付成果

文档名称

文档编号

文档性质（内/外）

审批

模板工具

1

规划筹备阶段总结报告

《规划筹备阶段总结报告》

PIIM_1_1.5_1

内