人力资源规划一.docx

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人力资源规划一

第一部分人力资源规划的基本程序

一、人力资源规划的基本概念（X）

凡事预则立，不预则废！

孙子兵法：

夫未战而庙算胜者，得算多也！

夫未战而庙算不胜者，得算少也！

多算胜，少算不胜，而况乎无算乎！

v人力资源规划的内涵（X）

就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。

人力资源管理指导思想与基本理念

1.以人为本

2.企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道

3.企业开辟三个人才渠道

✓立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用

✓面向全国，吸纳高层次人才

✓注重与国际接轨，寻找留学生活外籍管理者、专家支持

4.在三个层面开发人力资源

✓企业高层形成职业精英团对

✓企业内部实施全员培训

✓企业外部正面影响客户、公众

5.用人原则—知人、容人、用人、做人

6.持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本

7.人尽其才，人人都是人才

⏹8.公平竞争

✓不拘一格、机会均等、任人唯贤

✓没有性别、籍贯、身体特征的偏见

✓没有校友派系、出身门户之见

✓没有领导个人用人偏好

⏹9.人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相匹配，员工与企业一同成长

⏹10.保持企业一定的员工流动性

⏹11.实施工作多样性和工作丰富性

⏹12.建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拨的权利和机会

⏹13.大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才

⏹14.对突破常规机制能够脱颖而出得尖子人才，要委以重任。

做规划需要问自己的四个问题

v现在我们的情况怎麽样？

——确定目前组织的人力资源管理状态

v我们的目标是什么？

——最大和最重要的差距就成为我们的目标

v我们怎样才能实现目标？

——即需要花费什么资源也是HR工作的主要内容

v我们做得如何？

——对结果的评价和反馈

联想的HR三年战略

1根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程

2科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法

3提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传

4完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略

5建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪酬制度

6规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：

专业职称体系、培训、轮岗）

7建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间

8建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统

二、人力资源规划的内容（Y）

❑战略规划：

是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

❑组织规划：

是对企业整体框架的设计。

❑制度规划：

HR制度是HR总规划目标实现的重要保证。

❑人员规划：

人员总量、构成、流动的整体规划。

❑费用规划：

对企业人工成本、HR管理费用的整体规划。

企业战略及人力资源战略：

补充计划、配备计划、培训计划、晋升计划、职业计划、激励计划

广义的人力资源规划内容

⏹人员培训开发计划

⏹员工薪酬激励计划

⏹员工绩效管理计划

⏹其他计划，包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划

狭义的人力资源规划内容

⏹人员配备计划

⏹人员补充计划

⏹人员晋升计划

晋升计划的内容：

晋升条件、晋升比率、晋升时间

人力资源规划与企业其他规划、企业管理活动系统的关系：

v是企业规划中起决定性作用的规划；

v人力资源规划具有先导性、战略性，是HR管理活动的纽带；

v工作分析、劳动定员定额基础工作是人力资源规划的前提；

v人力资源规划为招聘、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排。

三、企业人力资源规划的作用

v满足企业总体战略发展的要求

v促进企业人力资源管理的开展

v协调人力资源管理的各项计划

v提高企业人力资源的利用效率

v使组织和个人的发展目标相一致

四、人力资源规划的环境

（一）外部环境

⏹经济环境—经济形势、劳动力市场的供求关系

⏹人口环境

⏹科学环境

⏹文化法律等社会因素

（二）内部环境

⏹企业的行业特征

⏹企业的发展战略

⏹企业文化

⏹企业人力资源管理系统

五、制定企业人员规划的基本原则

⏹确保人力资源需求的原则

⏹与内外环境相适应的原则

⏹与战略目标相适应的原则

⏹保持适当流动性的原则

六、制定企业人力资源规划的基本程序

⏹调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

⏹根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。

⏹在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

⏹制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整的政策措施。

⏹人员规划的评价与修正

何时制定人力资源规划呢？

Ø这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。

一般制定后三年修改一次。

Ø年度人力资源计划当然是年年制定。

为了得到足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划。

一般在当年的十月份完成计划，还有两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的实施。

七、企业各类人员计划的编制

⏹人员配备计划

⏹人员需求计划

⏹人员供给计划

⏹人员培训计划

⏹人力资源费用计划

⏹人力资源政策调整计划

⏹对风险进行评估并提出对策

第二部分企业组织结构设计与变革

学习目的

⏹掌握组织结构设计的基本原理

⏹掌握新型组织结构模式

⏹掌握组织结构设计的程序

⏹了解企业战略与组织结构的关系

⏹掌握企业组织结构变革程序

⏹能够进行企业组织结构整合

一、组织结构设计的基本原理

❑组织结构：

是组织内部分工协作的基本形式或框架

❑组织结构设计：

是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

❑组织设计理论（企业组织理论的一部分）

组织设计理论的分类：

1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）

2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）

静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。

❑组织设计的基本原则

1.任务和目标原则

2.专业分工和协作的原则

3.有效管理幅度的原则

4.集权与分权相结合的原则

5.稳定性和适应性相结合的原则

二、新型组织结构

回顾传统的组织结构内容！

（一）直线制

⏹最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。

⏹特点：

各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。

不设专门的职能机构，自上而下形同直线。

⏹优点：

结构简单，指挥系统清晰、统一；

责权关系明确；

横向联系少，内部协调容易；

信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

⏹缺点：

缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。

尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

⏹适用性：

规模较小或业务活动简单、稳定企业。

（二）直线职能制

⏹特点：

集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。

具有直线式的特点：

总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；

具有职能式的特点：

职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。

与业务部门是指导关系，而非领导关系。

⏹优点：

综合了直线制和职能制的优点，设两套系统：

指挥系统（直线式）与职能系统（参谋式）。

也即：

以直线制为基础，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

⏹缺点：

规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。

⏹适用于：

规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。

事业部制—分权制结构

Ø事业部制是在直线职能制基础上演变而成的。

Ø特点：

按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；集中决策，分散经营。

--总原则

Ø总公司主要负责：

研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。

Ø事业部必须具有三个基本要素：

相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

事业部制的优缺点

优点：

✓权力下放；

✓有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适应能力；

✓有利于高度专业化；

✓责权利明确。

缺点：

机构重叠，管理人员膨胀；

各事业部独立性强，容易忽视整体利益

适用：

经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。

矩阵制组织结构

⏹特点：

具有双道命令系统。

由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。

完成工作后回原职能部门。

⏹优点：

⑴纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；

⑵能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；

⑶较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难；

⑷为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。

⏹缺点：

组织关系比较复杂。

⏹适用：

创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。

多维立体组织结构

又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。

多维立体组织结构图（二级—P4）

该结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：

✓按产品划分的事业部，即产品利润中心；

✓按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；

✓按地区划分的管理机构，即地区利润中心

适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司

模拟分权组织结构

是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理目的的组织结构。

⏹一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。

⏹模拟分权出现的原因：

组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。

又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。

⏹特点：

模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。

实际上是一个个“生产单位”。

这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的：

调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。

模拟的原因：

各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：

甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。

因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。

⏹优点：

⑴调动各生产单位的积极性；⑵解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来）

⏹缺点：

⑴不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；⑵各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

分公司与总公司；子公司与母公司

子公司和分公司区别：

⏹子公司：

受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。

不是母公司的组成部分或分支；

⏹分公司：

没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司的一部分，不独立承担法律责任。

⏹区别：

是否在法律上和经济上具有独立性。

前者有，后者无。

企业集团

是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、跨国公司等。

企业集团的结构图：

二级—P6