企业知识管制案例分析doc.docx
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企业知识管制案例分析doc
企业知识管理案例分析1
企业知识管理案例分析
作者：
admin更新时间：
2008-12-715:
08:
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EAKMRC
案例１
安达信
安达信（ArthurAnderson,AA）公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。
公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。
该公司对知识管理的定义是:
“促进个人和组织学习的过程”。
在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括：
●知识与学习密切相关；
●在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中；
●知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。
目标
●帮助员工表达他们的思想；
●帮助知识经理们更好地组织知识；
●不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它；
●力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。
计划的实施
安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。
每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。
同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。
●CIO与CKO的职责
前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。
但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。
在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。
●技术平台
安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、LotusNotes和PC机）。
所采用的三大技术是：
群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统（Database&PointerSystem）。
其中使用最频繁的技术是以下三种：
①LotusNotes确保信息能够安全地在全球范围内传播；
②语音邮件允许人们能够在任何情况下进行交流；
③知识基地提供最佳实践数据库。
实践
安达信的知识管理项目获得了以下成果：
①全球最佳实践项目（GBP）
②网上安达信
所有员工都是内部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:
公告（例如，金融市场产业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。
③电子知识蓝图
④全球最佳实践基地（GlobalBestPracticeBase）
汇集了各类项目报告，共2万多页（同时有光盘版）。
在总部有25个人监督它的使用情况，并对内容进行整理。
该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。
⑤商务咨询顾问
提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50～100种工具，咨询人员可以将其作为辅助工具。
⑥专家向新手传递知识
知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。
经验教训
●引入LotusNotes时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。
●应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的作用。
●在部署知识管理计划的早期，应尽力将知识管理与用户所期望的短期利益结合起来，在知识管理项目与其受益者之间建立一种可见的联系，这种联系越显著，一线工作人员就越容易接受它。
●从某种意义上说，把知识管理引入企业类似于“器官移植”，有的肌体能很好地容纳它，有些则会发生排斥反应。
因此，应该预先考虑实施知识管理计划后可能出现的反应，并尽可能使它有更好的兼容性。
案例２
德州仪器公司
目标
德州仪器在实际运作中存在的主要问题是决策部门之间的衔接不够顺畅，生产的各个环节不够完善。
为此，公司已经花费了多年的时间来改善这种状况，并希望通过知识管理，减少信息传递时间，使资源能够被灵活地运用，员工能获得自己所拥有信息以外的更多知识，因为这些知识能够带来创新和新的业绩，并为客户创造更多的价值。
创新策略
德州仪器公司的知识创新主要针对4种知识：
●客户知识;
●商业竞争情报;
●经营过程;
●产品信息。
在其经营的每一个步骤中，都贯穿着商业性竞争情报，这些情报与相应的方法和组织结构结合起来，再加上有关市场、产业和竞争对手的信息，便能支持战略性决策。
计划的实施
德州仪器有112名知识管理工作者，负责管理全球最佳实践数据库和本地的最佳实践数据库。
对于知识管理的整个步骤，德州仪器有一整套评估过程，称为TI-BEST。
它包括以下4个步骤：
●明晰商业重点;
●确认经营优势;
●分析发展空间;
●部署最佳策略方案。
德州仪器公司的知识基础是最佳实践办公室，由知识管理工作者网络组成，每个办公室都可以分享整个工作进程的信息。
总体来说，知识管理系统是由最佳实践办公室、知识管理工作者网络和共享过程信息组成。
将该系统与TI-BEST4个步骤结合起来，就能评估公司的优势与企业发展目标之间的差距，从而找出正确的发展方向。
经验教训
德州仪器利用知识管理节省了信息交流时间、提高了生产力、加快了企业对客户需求的反应速度、不断缩小与目标之间的差距。
公司以分步骤的经营方式，将信息在不同的经营部门之间传递，这3个步骤包括:
①让所有部门都能了解其他部门的经验教训;
②集中精力关注一个经营过程，将该项目的信息通报所有的部门;
③鼓励不同的部门之间进行合作，在部门之间建立合作网，促使部门之间的信息交流，从而避免重复劳动，降低经营成本。
分阶段进行知识管理的模式取决于：
①员工的接受能力；
②员工需要了解整个过程；
③信息提供者/接收者之间信息交流的质量高低;
④接受者使用该系统的动机。
案例３
IBM（中国）公司
IBM公司的内部网上有公司新闻、公司季度收益、销售情况、公司新的市场战略、竞争对手战报、全球人力资源、员工职业计划等。
除此之外，内部网还开设了查找栏目，员工可以利用该栏目查找相关或感兴趣的公司资料。
内部网的蓝页（BluePage）按钮可以帮助员工查询有关公司员工的情况，例如，输入一个员工的名字、代码或分机号码，就可以查找到该员工在公司内的一些详细情况，如他的主管经理、职务职称、同一个团队中同级别的员工以及这些人的电子邮件和电话。
点击员工职业计划按钮，就会滚动显
示有关职业计划的相关内容，介绍如何在IBM发展自己的职业计划?
可以利用哪些资源?
分几步完成等。
与公司内部网的内容不同，IBM对外网站侧重于对公司产品和公司形象的介绍。
知识管理实践
这里以IBM的培训机制和员工技能测评为例。
IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。
新加入的员工首先要接受新员工定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。
随后，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。
接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学习的内容。
选定的学习内容需经过主管经理批准后方可注册学习，学完之后需经考试测评认证。
电子学习中心涉及的内容广泛，包括财务、金融、市场营销、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。
此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随时随地学习培训的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工工作繁忙，无法有较多的时间进行脱产学习的问题，真正实现了工作学习两不误
案例４
施乐公司
施乐公司内部的知识管理起步较早，公司一方面密切注意和研究知识管理的发展趋势，同时实施“知识创新”研究工作，对美国其他机构的知识管理者进行了深入采访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：
●对于知识和最佳业务经验的共享；
●对知识共享责任的宣传；
●积累和利用过去的经验；
●将知识融入产品、服务和生产过程；
●将知识作为产品进行生产；
●驱动以创新为目的的知识生产；
●建立专家网络；
●建立和挖掘客户的知识库；
●理解和计量知识的价值；
●利用知识资产。
企业知识管理的案例4
企业知识管理的案例
------联想集团的知识管理
1.知识管理的引入（知识也被看作吸收能力的一个主要的客体）
联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。
同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。
如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。
综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。
为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。
2.联想集团知识管理的过程（类似于吸收能力的四个维度）
2.1知识采集与组织
联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。
首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页；次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。
为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：
①开会。
开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。
②制度保证。
目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。
③通过公司内部刊物传递信息。
如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。
同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。
目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。
在知识经济的大潮下，知识管理越来越成为企业管理的核心。
树立知识管理的观念，建立知识联盟、知识工作系统，有助于维护企业知识资源、实现知识创新、提高企业的竞争力，保持企业可持续的发展优势。
2.2知识共享
知识共享泛指知识所有者与他人分享自己的知识和创新思想，其主要表现形式为知识传播，通过知识传播实现知识共享意味着可以使每个员工快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的顺利实施打下坚实的基础。
多个知识传播的过程是错综复杂地同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。
2.2.1知识共享方式——团队学习
知识共享的前提条件就是团队学习。
知识管理中重要的方面就在于知识的处理和应用，其核心问题即是员工能否愿意在一个团队中把自己的知识与其他人进行交流，促成“1+1>2”的实际效果。
联想员工进入公司时，就要接受联想模式的团队学习，在联想集团通往国际化道路的过程中，这样的团队学习氛围定能创造出比原有规模大得多的知识。
进入联想集团的新员工必须要参加“入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。
在进入国际化浪潮特别是在实行知识管理后，“入模子”培训作了很多改进:
在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子”更加适应公司发展的需要。
他们不仅要从自己的经验中学习，还应有机会建设性地与其他同事分享他们的经验和想法，得到其他团队成员的批评与建议，接受并实
施这些建议，共同回顾以前的行为及经验、教训。
这种培训使得知识共享更容易实现，大家都把自己的想法和经验与团队里别的成员一起分享，在这里，所有工作的完成都要与其他同事紧密配合，英雄也一定是基于团队之上的英雄。
2.2.2知识共享策略——激励政策
要参与知识共享的机制，实施知识库的动态化，就要有相关的激励措施。
联想集团对员工尤其是对骨干员工有很好的激励方式。
其激励机制的核心理念有两点:
①把个人发展融入企业发展；②给你一个没有天花板的舞台。
在物质激励方面，联想集团花了大量时间对公司的股权结构进行改造，实施“泛股制”。
即建立员工持股会，通过奖励骨干员工公司股票期权，使他们成为公司的股东，目前员工持股会持有公司35%的股份，这样极大地激励了员工。
因为实现员工持股制后，员工持有公司股份成为了公司的主人，他们的利益与公司的整体利益紧紧地捆绑在了一起，公司办的越好，每年个人分得的红利就越多，他们便会将个人的发展融入到企业发展中去。
更为重要的是每一个员工都会毫不保留地将自己的学识、经验等隐性知识展现出来，这对联想集团的持续发展起了很大作用。
在精神激励方面，联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。
每年在评优中，专门有一项叫做“联想风范奖”，得奖者看重的是荣誉，他们把联想集团当成自己的家，为了整个家庭的繁荣发展，他们会毫无保留地献出自己的知识。
2.3知识转移
知识转移是指知识势能高的主体向知识势能低的主体转移知识的过程，知识数量越丰富、知识质量越高和知识结构越合理，知识势能就越高。
在转移的过程中，伴随着知识的使用价值让渡，一般会带来相对应的回报。
在联想集团内部，知识管理系统中会动态地显示贡献知识组件最多、得到评价最好的前10名员工，称为“知识英雄”，季度考核时也会在奖金里有所体现;同时，学习最多的员工在系统中也有动态TOP10的排名。
特别是整合后的新联想集团为了进一步鼓励员工进行知识转移，推出了全新的绩效管理体系——P3（Priority，Performance，Pay）即目标、绩效和奖金。
新的P3体系延续了原联想对关键业绩指标KPlS及绩效管理过程的重视和关注，确保奖金与绩效紧密相关，鼓励团队、个人相互转移自身知识，不断超越目标，最终使得公司和员工共同成长，收益共享。
2.4知识创新
知识创新是随着知识经济的兴起出现的新概念。
艾米顿（DebraM.Amidon）将知识创新定义为:
“通过创造、演进、交流和应用，将新的思想转化为可销售的产品与服务，以取得企业经营成功、国家经济振兴及社会全面繁荣。
”企业知识创新是一个持续动态的过程，也是企业核心竞争优势的源泉。
表现在员工分享自身的知识后不断追求新的发展，探索新的规律，将知识不断地应用到新的领域，并不断创新，推动企业核心竞争力不断增强，使企业获得经营成功。
联想集团的发展过程本身就是一个不断创新的过程。
创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、制度方面的渐进创新。
在技术和市场方面，早期的汉卡，以后的各种技术创新、产品创新，到香港发展进入国际市场;在管理方面，建立以分销为中心的销售体系，建立订单——安全库存生产组织，在国内率先实行事业部制等;在制度方面，成立新技术发展公司，建立职工分红制度，以中国科学院计算所为基础建立联想中央研究院。
这些创新思维影响了联想集团的每一步，所以，在联想内部有这样一句话:
“90%的继承，10%的创新”。
正是这种渐进式创新，才成就了其事业。
一个小案例：
在联想集团的知识库中，存在着各种各样的知识，其中包括对SWOT（自我诊断方法）分
析法的创新使用——OTSW战略分析法，它针对不同状态组合制定了不同的措施或方法。
实践证明，这种方法得到了很好的运用。
机遇——优势（OS）策略。
这是所有公司都希望的结局，因为在公司外部有机遇，而本身公司又有竞争优势。
此时，公司应该充分发挥内部强劲优势，整合优势资源，将优势产业继续扩大。
所以，公司处于这样的状态，就应该充分发挥公司内部优势，抓住机遇。
例如进入21世纪后，Internet时代的到来给信息服务业带来前所未有的机遇，联想集团发挥了大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成长；另一方面进入到信息服务业务领域。
把机遇和自身优势结合起来，一箭双雕。
机遇——劣势（OW）策略。
这种状态的企业，外部会存在某些机遇，但公司有些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。
此时，公司应该利用外部资源来弥补公司内部劣势，将外部资源的优势应用到自己身上，寻找机会而不是选择回避。
如联想集团的信息服务要提供财经、教育服务，但是其自身并没有优势，于是利用赢时通、新东方和北京大学附属中学的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势，创造了双赢或多赢的局面。
威胁——优势（TS）策略。
公司要是处于这种状态，其局面和上面第二点正好相反，它表现在公司外部有威胁，内部有优势。
联想集团在整合TS策略时就利用了本身的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。
典型的案例就是在20世纪90年代前后人们都热衷于国外品牌，此时联想集团发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（E、G、P系列机型），4次降价等措施，终于在1996年获得市场份额国内第一，国产品牌超越国外品牌。
威胁——劣势（TW）策略。
这是公司最糟糕的状态，即外部有威胁，公司又有劣势。
处在这种状态，公司一定要谨慎对待每一次机遇的到来，采取减少内部劣势，同时又回避外部环境威胁的策略，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。
联想集团在面对电脑低端市场上，商务通占尽先机时，采取了所谓的TW策略。
因为在低端市场上，联想品牌和市场份额都较之商务通有劣势，所以，它先避开对手热销的低档产品，从中高端产品（WINCE）切入，取得了成效然后再进入低端市场，借用自身品牌优势，价格维持在原有水平，抢占了市场份额，最后转危为安。
联想集团的学习型组织理念（学习是吸收能力的主要方法）学习型组织与员工管理创新——以联想集团为例
联想集团从1984年20万元资金起家，到今天发展成为年销售额达到203亿元的巨型企业，其极富特色的学习型组织模式是成功的最主要原因之一。
1.从共同愿景及组织学习的构建入手
联想从创立之始就树立“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信条。
为达到共同愿景，联想把多项简单高效的组织学习原则引入到企业内部，包括会议制度、教育与培训、议事制度、委员会和工作小组等。
1.1会议制度、教育与培训。
利用会议树立共同目标，传达会议中心思想，共同交流沟通分享，提高决议措施的合理性;而教育与培训是统一精神、升华干部质量的有效方法，并且还是个人不断自我实现的有效方式;通过教育与培训，联想形成了沉稳老练、能打硬仗、高水平、高忠诚度并且对企业和组织有深刻理解和认同的员工班底。
1.2议事制度。
议事制度的构建完善，既可以是领导者或领导集体长期保持高效状态，又可以提高沟通和商讨的效率，从而制订出正确的政策制度。
1.3委员会与工作小组。
组织建立委员会和工作小组就是为了领导干部、技术精英、科研人员加强沟通交流，互通有无，了解企业各部分的具体情况，从而使领导层不失时机地掌握企业投资运营科研成果的各项情况，并且在重大项目攻关上，协调企业内部各方资源，保证重大项目保质保量，按期完成。
2.改变心智模式，建立企业文化认同
企业文化认同对于凝聚集体、培育集体荣誉感有关键性作用。
联想集团在改进员工的心智模式确保企业认同、提高凝聚力、维护企业形象方面有着自己独到的方式。
第一，新职工入职联想的第一天都有“入职培训”，熟悉联想的发展历程、目前状况以及了解企业文化。
第二，利用以上提到的会议及各种制度贯彻企业精神，灌输企业理念、发展模式和决策制度等相关企业内部准则。
第三，联想的企业文化由其不同种类内刊来传播学习。
3.人员流动促进自我超越
自我超越就是从现实到理想的提高过程，企业和个人都需要自我超越。
自我超越是个人和企业的质变，它必须建立在量变的基础之上。
这个“量”就是基于共同愿景、团队学习、系统思考、改变心智模式的有机结合的混合载体。
在企业内部，为了刺激员工的全面发展，激发员工潜力，加强员工对企业各部分的了解掌握，联想分情况进行人员流动管理。
首先是为了储备后备发展人才，在各部门之间进行人员流动，使这些储备人才的能力全面发展，其次是为了方便某些不能适应现阶段现部门工作的职工，也为了企业的发展，进行部门调整。
再次，人员的内部流动也能促进企业文化，使不同的信息知识在各部门之间互通有无，提高效率。
4.小结
总而言之，学习型组织是新世纪人力资源管理发展的新趋势，在以知识经济为特点的今天正发挥着越来越重要的作用。
学习型组织的建立健全和不断发展有利于打造企业核心竞争力，保持企业健康稳定发展。
不断更新完善学习型组织的管理方法，有利于保证“以人为本，以才为先，全员协同，共同发展”的理念被深入理解和贯彻发展，并且以适应当代信息技术、知识经济的高速发展为目标，加快创新型学习型组织人力资源管理的变革，培育企业文化认同，提高企业学习能力，增进企业的核心竞争力，这一系列的方法有利于激励企业更好更快地发展，并在竞争日趋激烈的市场中占有一席之地。
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