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陈文博学年论文修改913
吉利收购沃尔沃的品牌整合策略
院 系：
经济管理学院
专业班：
市场营销0902班
姓名：
陈文博
学号：
20091306059
指导教师：
张婵
2012年9月
摘要
伴随着经济全球化和中国经济的发展，中国对外直接投资每年都在快速增长。
作为对外直接投资的重要形式，中国企业的海外并购规模和金额也在不断扩大。
中国企业逐渐走出国门，进行海外并购，开拓国际市场。
2010年中国民营轿车企业吉利成功收购沃尔沃，成为中国民营企业海外收购的经典之作。
本文将从吉利收购沃尔沃的分析开始，谈谈现阶段众企业进行海外并购的动因、所面临的问题及一些建议。
关键词：
海外并购吉利沃尔沃品牌整合
目录
摘要I
绪论1
1品牌整合理论概述2
1.1品牌整合的概念2
1.2品牌整合的要点2
1.3企业并购中品牌整合的意义2
2吉利收购沃尔沃的品牌整合策略分析4
2.1吉利收购沃尔沃事件回顾4
2.2沃尔沃与吉利的品牌价值4
2.3吉利品牌整合的主要措施5
2.4吉利的品牌整合现状6
3吉利收购沃尔沃的品牌整合过程存在的阻碍7
3.1文化冲突7
3.2品牌定位问题7
3.3资源整合问题7
3.4政治风险问题8
3.5现金流问题8
4对吉利收购沃尔沃的品牌整合过程的建议9
4.1加速实现品牌价值消化9
4.2双管齐下实现品牌价值整合9
4.3多角度提升品牌价值9
5对中国企业海外并购的借鉴10
5.1正确认识海外并购后整合文化的重要性和艰巨性10
5.2提升品牌，增加全球的认知度10
5.3进行人力资源整合解决人才缺乏的问题10
5.4认识和减少政治风险和企业现金流风险10
结论11
致谢12
参考文献13
绪论
进入21世纪，中国经济持续高速发展，中国企业海外收购业务不断扩大，但并不是所有的海外收购都是成功的，品牌整合就是影响中国企业海外收购成功与否的重要因素之一。
2008年，吉利汽车营业收入为42.89亿元，较2007年增加41.57亿元，同比增长31.56倍；毛利润为6.5亿元，同比增长41.5倍;2009年上半年，吉利汽车净利润增长逾一倍。
国家刺激政策让吉利汽车受益颇多，该公司上半年销量上升了21%。
反观福特沃尔沃，福特汽车从2004年开始，累计净亏损额390亿美元。
但福特2008年竟然比2007年的亏损额高出120亿美元。
亏损也是福特汽车过去几年中的沉重话题。
为了扭亏为盈，福特汽车在2002年实施了五年振兴计划。
不过，2008年秋季开始席卷全球的金融危机让福特振兴计划成为泡影。
沃尔沃具有较高的品牌价值和先进的技术，这些恰恰是高速发展中的吉利所需要的，2009年6月吉利着手收购沃尔沃。
2010年3月28日，中国发展最快的汽车制造商之一浙江吉利控股集团有限公司（以下简称吉利集团）宣布吉利18亿美元正式并购沃尔沃，已与福特汽车签署最终股权收购协议，获得沃尔沃轿车公司（以下简称沃尔沃轿车）100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。
吉利收购沃尔沃是我国民营企业海外并购的经典案例。
研究吉利沃尔沃收购沃尔沃这个案例对指导中国企业加强对收购企业的整合有较好的借鉴意义。
1品牌整合理论概述
1.1品牌整合的概念
品牌整合是指在企业并购过程中，对品牌资产实行优化配置，将并购双方的企业品牌和众多的产品品牌重新调整，建立一种合理的品牌结构，形成一种新的品牌系统。
品牌整合是近十年来出现的一种新的品牌管理方法，其目的是：
为了维持和提高长期竞争优势，企业把品牌管理的重点放在建立企业旗帜品牌上，明确企业名牌或旗帜品牌与其他品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持，充分利用企业现有品牌的价值和影响力，进行品牌扩张。
1.2品牌整合的要点
品牌整合是一项系统性工程，需要站在企业战略的高度，统筹安排、制定各个品牌的角色，确定恰当的品牌定位，以充分发挥和保障品牌资产带给企业的长远利益。
具体来说，品牌整合包括以下四个方面的内容：
品牌整合要求企业高层管理者从战略的高度对品牌进行管理；建立企业品牌或旗帜品牌与其他品牌的合理关系，并将现有成功品牌扩展到新的产品或新的市场，拓展品牌的作用范围；将更多的资源投向企业旗帜品牌的建设，同时要保证整个品牌家族有一个统一的形象；家里企业旗帜品牌的关键是使企业品牌形象能够代表品牌的实质，如股东、员工、中间商、消费者等，获得他们的认同。
1.3企业并购中品牌整合的意义
品牌定位是企业根据消费者对品牌的人士、了解和重视程度，给自己的品牌规定一定的市场定位，树立产品在消费者心中的特色和形象，以满足消费者的某种偏爱和需要。
品牌定位的目标是获取通行的竞争优势，一个产品以下可以有多个产品项目或产品线，因此，塑造产品形象，进行品牌定位，是对产品定位的统一化和简明化。
在横向并购类型中，由于并购双方属于同一行业，产品种类相近，并购后不同品牌的相近产品，面对同一的细分市场，容易形成竞争关系，浪费企业资源，不利于企业长远发展，因而必须进行品牌再定位。
然而，有些并购企业对于并购后新增的品牌家族，没有进行准确、清晰的品牌定位，造成同一企业的不同品牌自相残杀的局面，因而达不到并购后的品牌协同效应。
企业并购活动中，虽然商机无限，但也依然蕴含着极高的风险。
有些企业只在并购谈判上倾注全力，而忽视并购后期的资源整合与专业管理，最终导致并购策略的失败，甚至品牌形象危机。
企业并购体现了企业规模量的变化；而品牌整合则体现了企业实力质的变化。
品牌整合是企业并购的延续，但又超越品牌并购，是企业并购成败的重要因素。
并购企业要想真正实现质的飞跃，就必须进行关乎企业形象和市场竞争力的“品牌整合”。
2吉利收购沃尔沃的品牌整合策略分析
2.1吉利收购沃尔沃事件回顾
2009年6月17号，吉利收购沃尔沃一事开始在业界疯传，但是很快吉利相关负责人表示：
收购沃尔沃是空穴来风，随后沃尔沃汽车有关人士也表示目前没有得到任何涉及吉利收购的信息。
同年8月3号，熟知内情的消息人士透露，中国的北京汽车工业控股有限公司和吉利控股正在竞购福特旗下的沃尔沃汽车。
9月8号，吉利汽车控股有限公司表示其母公司可能和一家国有投资公司联合竞购福特汽车公司旗下瑞典子公司沃尔沃汽车公司。
10月28号，福特公司在其位于美国密歇根州德宝市的总部宣布，中国吉利集团为公司旗下豪华汽车品牌沃尔沃的优先竞购方。
12月23日，美国福特汽车公司和中国浙江吉利控股集团有限公司同时宣布，双方已就福特向吉利出售旗下沃尔沃汽车公司事宜达成初步协议。
2010年1月28号，路透社报道，吉利控股公司将在北京建设一个新工厂，以实现沃尔沃汽车的全球年产量翻番，并扭亏为盈。
吉利的目标是到同年5月份完成对福特沃尔沃品牌的收购，收购金额在20亿美元。
2010年3月10号，中国汽车生产商吉利已确认收购瑞典沃尔沃汽车公司，并为此成功融资约21亿美元，据悉，收购协议的相关文件已递交沃尔沃母公司——美国福特，最终交易将在本月底完成。
3月28日，吉利汽车表示将于北京时间3月28号晚9点，在瑞典哥德堡和福特正式签约，收购沃尔沃轿车100％的股权。
3月28日，中国发展最快的汽车制造商之一浙江吉利控股集团有限公司（简称：
吉利集团）宣布吉利18亿美元正式并购沃尔沃，已与福特汽车签署最终股权收购协议，获得沃尔沃轿车公司（简称：
沃尔沃轿车）100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。
2.2沃尔沃与吉利的品牌价值
沃尔沃缘何能在与宝马、奔驰的鏖战中保住自己的市场份额？
几十年来，顶级奢侈品行业有一条黄金法则：
永远不要问顾客想要什么，告诉他们应该拥有什么。
这一法则在豪华车市场同样灵验。
在沃尔沃引以为豪的品质、安全和环保的三大核心价值中，安全是沃尔沃强调最多的。
自20世纪70年代初起，沃尔沃通过建立在瑞典哥德堡的研究中心，联合在美国和泰国的分支机构，积累了大量的交通事故数据，包括近4万件交通事故的详细信息，涉及5万多名乘客，建立了自己的数据库。
沃尔沃汽车公司安全中心总监史明博说:
“针对车辆及驾驶员在事故中实际情况的研究，对于我们的产品开发来说，是一笔不可多得的财富。
”长期形成的口碑确实为沃尔沃打造了“世界上最安全的轿车”的形象。
“创造超值生活”是吉利轿车品牌核心定位“超值”的根本诉求和直接体现；同时也是消费者利益的具体体现。
“创造超值生活”表明消费者拥有吉利轿车后带来生活质量的明显提升，激发了消费者对美好生活的憧憬，与消费者产生了共鸣。
“创造超值生活”是吉利轿车的宗旨和使命的具体呈现。
“创造超值生活”反映了吉利控股集团的核心理念，适应集团发展的需要，具有 相应的高度和前瞻性。
“创造超值生活”强调了获得超值生活的主动性，体现了敬业、创新、沟通、拼搏的企业精神。
“创造超值生活”的包容性博大，涵盖了各个专业品牌（子品牌）的核心诉求，形成有效的传播聚焦和品牌资源共享。
沃尔沃与吉利各自的品牌定位与形象导致了在并购之后，吉利必须重视品牌整合问题，尽快处理好“新吉利”与“新沃尔沃”的关系。
2.3吉利品牌整合的主要措施
品牌整合是企业并购的难题。
吉利在收购沃尔沃之后积极应对品牌整合问题，主要采取了以下措施：
（1）扩大规模，与沃尔沃称兄道弟。
自1999年被福特收购以来，沃尔沃汽车就处在亏损状态。
2008年沃尔沃汽车亏损16亿美元，2009年亏损9．34亿美元。
吉利董事长李书福认为，沃尔沃亏损的根源在于规模太小，吉利愿意投入资源扶助沃尔沃的发展。
根据李书福的规划，沃尔沃的年销量将在四五年内达到近100万辆。
为了实现这一目标，吉利将在北京设立一家年产量为30万辆的沃尔沃新工厂，让其在国内市场的年销量达到20万辆。
吉利表现出的友好有助于沃尔沃对吉利的认可。
（2）与工会积极合作。
文化隔阂和工会组织的阻挠，曾被视为中国车企海外并购的最大阻碍。
上汽收购双龙失败的案例，一大原因就是文化隔阂与工会纠葛。
对于文化冲突，李书福并不担心，“文化冲突也好，工会难缠也好，归根到底就是一个问题，怎么样推动企业更好地发展。
发展起来了什么事情都解决了。
如果还是原地踏步，或者说越做越差，那么这些问题都是问题。
”在吉利收购沃尔沃后，吉利尝试向工会敞开心扉，认真地去倾听他们想什么、他们希望得到什么信息和要求，为沃尔沃整体融入吉利奠定了基础。
2.4吉利的品牌整合现状
2011年8月23日，在吉利正式收购沃尔沃轿车一年后，沃尔沃在京发布了“以人为尊”的全球品牌战略。
这是有着80多年历史的北欧汽车品牌在换了“新东家”之后，对品牌理念的重新定位。
将具有重大革新意义的全球品牌战略发布放在中国举行，与半年前发布沃尔沃中国区战略时有着同样的考虑：
在中国这个“第二故乡”强化自己的存在感，回应外界对于“瑞典公主”在中国生存状况的质疑。
从前东家福特转到新东家吉利这一年来，沃尔沃轿车全球经营业绩明显好转，盈利节节攀升，在北欧、北美等传统市场增长良好，在中国等新兴市场也取得不错的增长。
在全球品牌战略发布会上，沃尔沃汽车
沃尔沃汽车
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最新消息2012年8月31日17:
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全球高级副总裁兼中国区董事长沈晖介绍了沃尔沃过去一年所做的努力，并回应了外界对吉利沃尔沃“收购容易、拯救难”的质疑。
吉利并购沃尔沃的首个成果是平稳度过了交接期，签订交割协议后的100天里，是最容易产生问题的关键时期。
现在来看，吉利组建的沃尔沃收购团队顺利从福特手里接过了沃尔沃的资产与业务，没有出现扯皮或失误。
其次是快速组建了沃尔沃全球董事会与管理团队，制定了新的企业战略并调整了组织架构。
这对遏制沃尔沃全球销量下滑以及中国战略的制定、第二总部的设立起到重要作用。
沃尔沃调整了决策层与组织机构后，运营方式也发生了很大变化，以前是各事业部要做什么事情，先列计划、写方案，然后层层报批，等最高决策层拍板后再实施，流程自下而上。
执行层面的员工只重流程，不问结果。
调整后董事会做重大战略决策并负全责，日常经营管理权交给管理团队，管理权层层下放，责任也层层负责，既缩短了决策周期，也改变了之前重流程不重结果的弊端。
管理方式的调整带来运营效率的提升。
今年上半年，沃尔沃全球销量同比增长20%，达到230746辆，营业利润达到12亿瑞典克朗（约合人民币11.88亿元）。
3吉利收购沃尔沃的品牌整合过程存在的阻碍
3.1文化冲突
任何一家企业都有自己的独特的文化，不同的企业文化各不相同，甚至有非常大的差异，这些差异形成于企业的创始发轫、发展，决定着企业发展的现状以及未来。
由于中外企业迥异的企业文化差异，如何吸收西方企业文化的积极方面，保留本土企业文化的优势，是亟待结局的难题。
在此过程中，要极力地使国内企业在企业文化等方面已具有的优质资源成为企业新文化的主导力量。
因此，面对吉利收购沃尔沃，质疑最多的问题之一就是文化的屏障如何突破，文化的羁绊如何打开。
沃尔沃有着80多年的历史，素以安全性著称于世，位于别具一格的瑞典，沃尔沃是瑞典人的骄傲，后来底特律文化的介入，以及福特收购沃尔沃，都没有改变沃尔沃植根于瑞典的文化情结。
而在一部分人看来，只有着年轻的历史的、一直以生产中低端车型为主的中国汽车企业——吉利汽车，如何能够面对高贵、优雅的沃尔沃。
3.2品牌定位问题
吉利看上沃尔沃是缘于其位列豪华品牌中，而晋升豪华品牌一直吉利的发展目标，从规划多品牌战略，到上海车展亮相吉利小“劳斯莱斯”，吉利一直希望自己能拥有自己的豪华车、豪华品牌，但这并不是短时间能够实现的，因此动了收购的心思，可以说收购沃尔沃之后，吉利品牌将获得大幅的提升，但相应的沃尔沃品牌受损是毋容置疑的事，一个来自中国的民营企业控制欧洲品牌沃尔沃，这恐怕是很多人无法理解的事情，尤其是豪华车的购买者。
因此，在吉利收购沃尔沃之后，如果让沃尔沃的品牌不受大影响也是一大难题，这也是沃尔沃不愿被吉利收购的最大原因，但现在福特为了钱已经不管不顾了，吉利成了首选竞购方，但如何保证沃尔沃的未来呢？
在沃尔沃的销售正在逐步回升之际，吉利收购后是否会产生负面影响暂时还无法判断，但在汽车史上小品牌收购大品牌最终运作成功的并不多，吉利也要深思熟虑了。
3.3资源整合问题
实现并购并不意味着并购成功。
并购企业与被并购企业之间的人力、渠道等资源必须实现整合，而不是各自为政。
如果并购企业与被并购企业相比在资源实力方面具有较大的优势，则在资源整合时面临的阻碍相对较小。
吉利作为中国民营企业在世界汽车行业中的地位与知名度无法与沃尔沃比肩，这也造成了在整合沃尔沃时会面对更多困难。
3.4政治风险问题
在海外并购以后，企业不仅受母国政府的监督管理，还有受到东道国政府的影响。
因此，并购以后中国企业要密切关注东道国政府的法律法规的变化，采取合理有效的措施进行政治风险管理，避免或减少企业对外直接投资的损失。
欧盟对企业并购活动的相关法律有别于中国国内同类法规，这给吉利对沃尔沃的整合带来更多法律问题。
3.5现金流问题
企业并购往往需要大量的资金。
而并购以后又需要对被并购企业注入相当大的资金，对其生产销售进行资金支持，同时并购后要对企业进行整合，这样就存在着整合成本。
中国企业的海外并购往往对交易成本和整合成本估计不是很充分，往往不能在收购以前对自身的现金流是否支撑和消化成本进行正确的测算，以至于并购后母国企业现金流出现短缺，造成企业大量亏损。
沃尔沃2008年、2009年分别亏损16亿美元和9.34亿美元。
吉利汽车每年的净利润尚不及2亿美元，处理不慎就有可能被财务黑洞吞噬。
4对吉利收购沃尔沃的品牌整合过程的建议
4.1加速实现品牌价值消化
品牌价值的消化是吉利收购后的当务之急，13岁的草莽英雄吉利能否消化拥有83年历史的贵族品牌将是收购完成后的第一道坎。
价值消化的基本方法包括区分优势、劣势，吉利最突出的优势是中国在采购与研发方面的成本控制，将有助于提升沃尔沃的全球竞争力，最棘手的问题则包括筹集运营资金、扭亏为盈、劳资关系等。
4.2双管齐下实现品牌价值整合
如果能实现有效的品牌价值整合，将有利于品牌价值的消化，化解品牌消化过程中的许多不利因素。
这其中最关键的是市场和技术的整合。
在市场整合方面，通过这次并购，沃尔沃将拥有东方和西方两个本土市场，而且其品牌在两个市场上都拥有忠实度高的消费者群体。
沃尔沃变身中国企业，在中国获得了更宽松的政策支持，假以适当的市场定位，借助吉利的营销经验，极有可能释放出中国豪华车市场的巨大潜能。
同时，沃尔沃完善的海外营销渠道也将帮助吉利推动国际化进程。
在技术的整合方面，吉利拥有研发成本低的优势，而沃尔沃拥有汽车安全与环保方面世界一流的技术，对加强双方的研发能力有极大帮助。
此外，福特和沃尔沃在新能源技术上投入了近十年的时间和上百亿美元，在这方面的共同利用，可以让吉利缩短代表汽车工业未来的新能源车的研发周期。
4.3多角度提升品牌价值
提升品牌价值是收购的最终目的。
沃尔沃与其他欧美百年品牌有共同的、尤其是与其强调安全的核心价值体验息息相关的特点，就是趋于保守，长期以来形成传统、沉闷、刻板的风格。
吉利集团勇于创新，将为沃尔沃的品牌价值注入新的元素。
5对中国企业海外并购的借鉴
5.1正确认识海外并购后整合文化的重要性和艰巨性
在跨国并购时，会涉及不同国家、不同企业的文化观、价值观及思维方式，在这种情况下，并购企业与被并购企业之间的文化冲突不可避免，企业文化的差异是很多跨国并购不能实现预期目标的主要原因。
有资料显示，在全球范围内，资产重组的成功率只有43%左右，而那些失败的兼并重组案中，有80%以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。
文化整合在并购后一系列整合中处于核心地位。
并购主体不仅要考虑如何更好地优化资源配置，还要考虑如何顺利地实现并购主体间的文化整合，最大限度降低由于文化冲突对企业造成的不利影响，努力形成一个有利于企业实现并购目标的企业文化，通过提升和完善自身的企业文化来促成被并购企业文化的“同化”，从而形成统一的企业文化，提升文化价值。
5.2提升品牌，增加全球的认知度
依据国家引导企业走出去的战略，中国企业要提升自己的研发能力，由“中国制造”向“中国创造”进化，形成自己的品牌，通过自身产品质量的提高和创新能力的增强，使自己的品牌在全球消费者形成知名度，经过一系列的企业资源整合，使自己的品牌成为全球知名品牌，提升自己的品牌价值。
5.3进行人力资源整合解决人才缺乏的问题
在海外并购以后，留住对企业未来发展具有重要作用的关键性人才，并有效的发挥这些人才的才智。
中国企业需要加强沟通建立信任，建立有效的激励机制，增加企业员工对新企业的认同感和归属感，同时，要注意对企业管理层的培养，形成企业的高级管理人才。
5.4认识和减少政治风险和企业现金流风险
中国企业要充分认识母国和东道国的法律法规和政策的变化，与政府形成良好的关系，同时要合理正确的测算整合成本和交易成本，运用合理的融资手段筹措并购资金和后续的投入资金，减轻对原有企业现金流的影响。
结论
纵览企业跨国收购案例，跨国收购鲜有胜算，尤其是像吉利收购沃尔沃这样以小吃大、以弱吃强、以发展中国家吃发达国家更是让人难以相信会成功收尾。
上汽在双龙的惨烈失败，有戴姆勒与克莱斯勒的黯然分手，有宝马整合罗孚的伤心往事，有福特收购捷豹、沃尔沃的无功而返。
就吉利收购沃尔沃以来的发展来看，这次吉利收购沃尔沃海外并购案还是比较成功的，吉利在成功收购沃尔沃后，对于收购后整合的问题给予了足够高的关注，同时也付诸了实际有效的行动：
扩大规模，与沃尔沃称兄道弟；与工会积极合作等等。
与此同时，吉利也有些问题还需进一步完善：
文化冲突；品牌定位问题；资源整合问题；政治风险问题；现金流问题。
现阶段，世界正处在企业并购的浪潮中，希望中国企业抓住这次机遇，多从吉利收购沃尔沃的案例中吸取教训和经验，合理的采取海外并购，扩大企业规模，走向国际市场。
致谢
致谢部分开头，我首先要感谢我的辅导老师——张婵老师！
在论文初期的构思和大纲撰写上，张婵老师提出了很多对我很有启发的建议，让我获益匪浅，同时也要感谢我的同学们，论文历时了一个月才写完，在这个过程中，遇到了很多的困难，同学们给了我很多帮助。
感谢本论文所涉及的各位作者，本文引用了数位学者的文学著作，没有各位学者的著作，我个人是没法完成本篇论文的。
最后，再次对关心、帮助我的老师和同学们表示衷心的感谢！
参考文献
[1]曹霞.企业并购中的品牌整合.上海：
复旦大学，2007.
[2]吕懂，王红娜，韩雅静.从吉利收购沃尔沃看中国海外并购.商场现代化.2010,（23）.
[3]李桂芳.中国企业对外直接投资分析报告（2007，2008）.北京：
中国经济出版社，2008.
[4]廖运凤.中国企业海外并购.北京：
中国经济出版社，2006.
[5]廖运凤.中国企业海外并购案例分析.北京：
企业管理出版社，2007.
[6]司岩.中国企业征战海外.北京：
中国发展出版社，2006.
[7]罗肇鸿.跨国并购：
特点、影响和对策.北京：
中国经济出版社，2006.
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