会议的流程及标准.docx
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会议的流程及标准
会议前，会议中，会议后的安排
会议是人们为了解决某个共同的问题或出于不同的目的聚集在一起进行讨论、交流的活动，它往往伴随着一定规模的人员流动和消费。
作为会展业的重要组成部分，大型会议特别是国际性会议在提升城市形象、促进市政建设、创造经济效益等方面具有特殊的作用
会议策划组织:
一、会前准备
1、确定会议是否必要。
能否通过其他方式使会议准备解决的问题更有效地获得解决？
2、确定会议的目的。
试图达成什么样的结果？
会议准备做出什么样的决定？
准备取得什么的行动方案？
3、准备议事日程。
列出与会议目的有关的项目。
依重要程度进行项目
排序。
把有关项目归并为一组。
限定每个项目的商议时间。
4、收集所有与会议所议项目有关的信息。
如果太长、太多，将其要点
摘录出来。
5、会前将会议议事日程和整理好的文件在与会人中间传阅。
6、根据要讨论的问题限定与会人员。
7、在正式开会之际，查看一下是否有新的信息。
如果有，需简要告诉
大家。
二、会议期间控制
1、叙述会议的目的。
2、核对并记录与会者
3、根据议事日程顺序提出每个项目，然后进行讨论，征求有关与会者的意见。
4、给每一个人表述自己意见的机会。
5、控制讨论过程。
如果发生与论题无关或深入到不必要的细节上，应及时引导到议题本身。
6、如果讨论变得复杂，出现各种不同的见解时，你要根据自己的理解将各种观点加以概括。
7、坚持预定的时间，不要拖延。
8、在每个项目讨论结束后加以概括，以便决策或达成结论。
9、在会议结束时，对已取得的结果进行概括。
如确有必要进一步讨论，可以推迟到下一次会议。
10、确定下次会议的议题和时间。
三、会后工作
1、在与会和未与会的人中间传阅会议记录。
会议记录应准确。
会议中所形成的决策要突出承担行动的责任人姓名、时间及标准。
表明下次会议的日期和时间。
2、根据会议，对执行进行监督和检查。
3、会务服务的总结、评估、会议代表的意见反馈及处理。
4、会议资料、领导讲话稿、代表发言稿、新闻报道资料的汇总结书工作及印刷代表通讯录。
好会议：
好的会议筹备方案有发送会议通知和一定是想的催办与反馈。
首先，发送会议通知。
提前印制会议材料与安排会场.在领导确定会议时间和内容
后要及时发出会议通知明确会议的时间、地点、出席人、讨论议题等内容•秘
书部门要提前打印或复印出会议需要讨论的文件材料根据要求提前或会上发给与会者.要事先安排布置好会场•会议组织.办公会议有半数以上成员出席方能召开•会前要做好签到工作会中作好会议记录会后要及时撰写会议纪要。
其次，议定事项的催办与反馈。
会议议定的事项可由有关领导主持分解到有关部门落实办理•也可指定专人负责催办并收集情况可按照纪要填写有关事项催办卡片或派专人调查了解•办理事项及时向有关领导反馈并按月、季作出总结报告综合向领导汇报.重要问题可分多次反馈使领导及时了解办理情况。
而一个好的会议筹备方案，必包括大型会议的组织工作的过程与程序一般
可以分为三个阶段：
（1）会前准备阶段会前准备阶段的会务工作主要有：
第一了解、掌握
有关情况确定会议主题明确通过开会要解决什么问题。
第二起草文件材料组织发言文稿。
第三确定与会者并发送通知要把会议的内容、时间、地点、对象和注意事项通知有关单位和个人使有关的单位和个人及早作好准备。
第四做好行政性事务的准备工作•先安排好与会人员的接待工作包括交通、食宿、医疗和参观访问等。
（2）会议进行阶段会议开始后要检查、核对与会人员特别是立法性质
的会议还要进行代表资格审查发现问题要采取措施妥善安排。
汇总情况编写简报。
总情况包括分组讨论情况整理提案送给大会主席团或提案审查委员会•编写会议简报要少而精供领导掌握会议进程和存在的问题以便及时部署工作使会议健康发展。
做好会议记录包括大会报告、小组发言等。
（3）会议的结束阶段回收有关文件•根据保密原则该收回的收回该汇
总的要及时汇总。
好会议一一谁打先锋
工作中，每个人都会遇到各种各样的会议，有些会议能让人精神振奋，有些会议却让人疲惫不堪。
一次好的会议什么是先决条件呢？
自然是组织打先锋了。
首先，我们要做好会前准备：
1、确定会议是否必要。
能否通过其他方式使会议准备解决的问题更有效地获得解决？
2、确定会议的目的。
你试图达成什么样的结果？
会议准备做出什么样的决定？
准备取得什么的行动方案？
3、准备议事日程。
列出与会议目的有关的项目。
依重要程度进行项目排序。
把有关项目归并为一组。
限定每个项目的商议时间。
4、收集所有与会议所议项目有关的信息。
如果太长、太多，将其要点摘录出来。
5、会前将会议议事日程和整理好的文件在与会人中间传阅。
6、根据要讨论的问题限定与会人员。
7、在正式开会之际，查看一下是否有新的信息。
如果有，需简要告诉大家。
其次、会议期间控制
1、叙述会议的目的。
2、核对并记录与会者。
3、根据议事日程顺序提出每个项目，然后进行讨论，征求有关与会者的意
4、给每一个人表述自己意见的机会
5、控制讨论过程。
如果发生与论题无关或深入到不必要的细节上，应及时引导到议题本身。
6、如果讨论变得复杂，出现各种不同的见解时，你要根据自己的理解将各种观点加以概括。
7、坚持预定的时间，不要拖延。
8、在每个项目讨论结束后加以概括，以便决策或达成结论。
9、在会议结束时，对已取得的结果进行概括。
如确有必要进一步讨论，可以推迟到下一次会议。
10、确定下次会议的议题和时间。
最后，做好会后工作
1、在与会和未与会的人中间传阅会议记录。
会议记录应准确。
会议中所形成的决策要突出承担行动的责任人姓名、时间及标准。
表明下次会议的日期和时间。
2、根据会议，对执行进行监督和检查。
一次成功的会议，会对一个人，一个团体，乃至一个国家产生重要的促进作用，而一次失败的会议，既浪费了参加者的时间，也消耗了组织者的精力，因此作为会议的组织者，一定要积累经验不断完善组织方法。
会议需要的十一种角色
在五花八门的组织中，开会是最通用的沟通方式。
会议沟通优点数不胜数，
比如，可以防范部门的个人主义的滋生，增强下属的参与感等等。
如果要把一个
会议开好，必须安排好会议过程中下列角色：
1、破冰者：
打破会议中尴尬气氛或者增加会议的幽默气氛；
2、看门人：
使会议沿着议程进行（并不一定总是领导）；
3、抬杠者：
对将要形成的结论进行挑战，和多数人共同的意见唱反调；
4、批评者：
总能发现别人创意中的问题，但是又提不出更好的方案；
5、议程引导者：
总能提出新想法或者能将问题摆到桌面；
6、总结者：
善于将大家的思想组合成一体，并将思想变成一系列的行动；
7、啦啦队长：
对任何进一步的深入讨论进行鼓励；
8、效颦者：
对别人的思路进行回应，总是放一些“马后炮”，有时将别人思路说成自己的；
9、偏执狂：
每次会议反复提出同样的问题；
10、局外人：
此人的评论和身体动作语言总是包含着冷漠和轻蔑，感觉不是团队成员；
11、领导者：
给出会议结论，有时沉默不语（并不总是会议的控制者）。
在会议开始之前，作为会议的参加者（特别是下属），应该思考自己在会议中扮演的角色，以及其他人认为对你角色的认定。
一个认真准备的计划，可以使你的角色改变，同时体现了成功和失败的差别。
对于职业经理人来说，会议是展现你优势的舞台，当然也是暴露你弱点的场合。
一次糟糕的会议表现可能葬送你的前程，也可能失去你事业发展的关键资源。
会议营销成功与否的标准流程
会议营销的实质是对目标顾客的锁定和开发，对顾客全方位输出企业形象和产品知识，以专家顾问的身份对意向顾客进行持续不断的关怀和隐藏式销售，最终实现销售目的。
会议营销分为会前、会中、会后3步曲：
一、会前：
要做好会前内外的准备工作
1会前的内部准备工作
A．会前要制定好会议的日期以及会议的主题（一般情况下要根据产品的特点以及节日内容而定，偏重于感情色彩较浓的内容为主，我们在设计主题的要主要造势与煽情。
以便于我们在会场营造会议气氛，拉近距离，消除顾客防御心理）
B•提前将会议精神贯彻到每一位营销员心里，以便于按主题开展工作
C•根据会场的容量，定出邀请到会人数，以及该场会议的预期销售额与个人销售任务。
D•将出席会议的主讲专家的特长交代给每一工作人员，（给工作人员信心
和强力包装邀请专家）这有利于促进销售（增加销售谈判的话资与信心）
2会前的外部准备工作
A．会务组必须在会前协调好相关会议事宜，每天公报准备进度（包括场地的敲定、备货、相关教学设备、礼品、会场用品等绝对不许出错）
B•每一个员工在明确会议精神，个人任务的前提下进行客户家访。
家访时必须作笔录，彻底了解被访人的基本情况。
最好以表格的形式填写，对重点客户要在表格上做重点记号，以便于专家在现场做更细密的促销工作。
C•员工在家访邀请的过程中，主管要随时监控，了解情况，给预指导以便保证到会率和现场销售。
3邀请原则：
A•会议前2天所有工作人员（会务组、营销部、专家组等）要提前开一个摸底会，一切准备就绪之后，员工开始打敲定电话。
B•邀请时要按领导布置的数量邀请
C.没炒熟的不请
D•没把握的不请。
E•必须上门邀请。
二、会中的运营流程：
1．会场要严格按照会议流程进行，现场营销经理坐镇，一切有会务组操作2．员工要微笑自信的接待好顾客，并合理安排新老顾客的作为。
3．会议开始，员工要坐在自己的顾客中间，也可以整齐的站在指定地点
4．在听讲时员工要配合现场气氛，带头鼓掌，带头感伤或快乐并要注意照顾好自己的顾客
5．促销时机要把握好顾客的心理（其基本原则就是“一吓、二拉、三推外加专家、权威的医学促销”
6．切记，无论现场是否有销售，工作人员都应该像入场一样，面带微笑将顾客送出会场。
三、会后运营流程：
1．营销部做总结统计工作（交流成交与失败的原因，不是客观的讲，而是要将细节、过程将出来，供给大家借鉴）
2．会务组同时做总结（流程是否合理、现场气氛是否以达到预期效果，主题是否贴切鲜明）
3．营销经理、主管、会务主管、专家开总结会，并预备下一次会议
4．员工要做好会后具体执行工作：
A会上有销售的要做好售后服务，并利用老顾客发展新顾客
B会上没有销售的要电话回访，家访绝对不可冷落。
也许他是我们下一位购买顾客。
控制你的会议“长尾”
这里说的“长尾”并非克里斯•安德森提出的被人遗忘的冷门商品的“长尾”，而是缺乏效率、“无穷无尽”，仿佛拖着长长“尾巴”的会议。
正如多伊尔在《开会的革命》中提到的，人们以各种角色生活在在各种群体中，每个群体都要开会，可能一个月左右一次，可能一周数次，也可能一天几次。
如果把你的开会时间加到一起，你可能会大吃一惊。
以保守估计来算——每周四个小时，那么你一生用以开会的时间就将达9000小时以上，即超过365天。
你知道单美国每天就开多少会吗?
超过1100万!
只凭这个数字，你就会意识到，在你的生活中，会议简直要泛滥成灾。
如此之多的会议，效果又如何呢?
AMT咨询曾经针对1000名职业经理人做过调研统计。
数据表明，这些经理人一想起开会，就想到“效率低下”。
他们说，“50%的会议是在浪费时间，基层员工给那些开会特别多的人起了一个外号，叫‘会虫'”。
这里有一则“开会顺口溜”：
开会再开会，不开怎么会，本来有点会，开了变不会。
有事要开会，没事也开会，好事大家追，出事大家推。
上班没干啥，一直忙开会，大会接小会，神经快崩溃。
每周部门会，季度开大会，下班不能走，还要开晚会。
有人忙协调，有人打嗑睡，有人瞎附和，有人紧锁眉。
发言缺准备，听来活受罪，扯东又拉西，全凭一张嘴。
台上说什么，只听不领会，手机不时响，怎还不散会
以上是用一种定性的语言发着会议的牢骚，如果定量来算一算呢?
“我们在开会这件事情上，一年花3个亿”。
这是AMTGroup运营总裁王玉荣女士在其《别让会议控制你》一书中的精彩片断。
诙谐幽默的背后却是一个困扰着众多经理人和员工的问题——次数多、时间长、效率低的会议。
作为经理人面对这样的问题通常比较尴尬;一方面，工作任务的布置、公司战略的传达、对员工工作情况的了解、部门内部的沟通等等，势必要通过开会来解决;另一方面，开会耗费了很多时间，却无法达到预期的效果。
更何况经理人本身也在作为参会者而饱受“长尾会议”的困扰。
会议管理在西方已有较深的研究和广泛的运用，而在国内提到会议管理，大部分还是停留在行政方面的内容。
那么针对会议效率低下的现状和员工厌会的情绪，经理人应该采用什么样的方法来提升会议的效率，该如何管理会议，如何让会议变得高效呢?
向会议要结果
会议是一个集思广益的渠道，是一个思维集合的载体。
时至今日，会议已渗透至企业管理的每一个角落，并在任何组织机构及其成员（特别是管理者）的日常管理、资讯分享和运行决策中发挥着不可替代的积极作用。
如何开好会，提高会议效率，具有相当重要的现实意义。
多伊尔在《开会的革命》里提到，你所在的组织越是成功，你用于开会的时间就越多。
如果你是一个中层管理者，每周可能有大约35%的工作时间用于开会，而如果是高层管理者，则可能超过50%。
这就意味着，你可能要把工作时间的一半以上用于参加会议或组织会议。
但遗憾的是，这占工作时间一半以上的会议却没有得出任何有价值的结论。
这类高频率、长时间、低效率的会议时刻充斥着各种不同的组织，导致了大量资源的无谓消耗并使组织运作效率变得低下。
是什么让会议效率变得低下几乎每一个管理者都有过因同时收到数个会议通知而分身乏术的尴尬经历，很多时候过量的会议影响了正常工作的开展，且这一现象随管理层级的上升而越发突出。
据统计，大多数美国企业的经理级管理者和专业人员平均每周在会议上大约花费1/4的工作时间，中高级经理每周2天，而资深行政人员多达4天。
在中国则远远超过这个数字，还常常要牺牲周末加班开会。
由于会议召集人缺乏必要的会议管理技巧，造成了很多的会议不但无助于问题的解决，反而使得有待解决的问题越趋复杂;需要解决问题的人整日沉溺于文山会海中不能自拔不论;频繁的会议与管理层的随意决策成为员工新的梦魇。
过多过长的会议侵占了管理者大量宝贵的工作时间，引发了与会者的厌倦和不满。
经验证明，造成会议低效率的原因通常只有两个：
一是会议组织效率不高;另一个则是开会效率不高，下面就具体分析一下会议低效率的原因：
会议时间安排不合理，召开、结束不准时。
管理者都不知道何时是开会的最好时机，许多重要的会都被安排在事务繁忙的周一，或安排在人心涣散的周五下午。
会议召开和结束不准时，这一问题在亚洲地区特别是中国尤为严重，并已成为一种直接导致会议效率低下的陋习。
很多时候，会议根本无法做到准时召开，当事先规定的开会时间到来的时候，会议室里也许只来了不到一半的与会者;或
者是过了15分钟以后，大部分与会者才终于陆续到位，而某一位重要人物却还在路上。
因此，会议的延迟也就成了家常便饭
会议召开仓促，没有计划性。
很多与会者常常在会议开始前数小时才接到会议通知，或者即使提前得到通知却没有获得任何有关会议议程安排、主要议题及相关背景资料等信息。
导致的结果是有些“必须到会”人，他们根本无法事先就会议内容作充分的准备而匆匆上阵，甚至因为已经与重要客户有约在先，根本不能出席，这使得会议讨论很难进行。
而到场的人往往并非与议题关系最密切的人，所以就不可能在会议中提出有价值的建议。
会议经常受到内外部的干扰。
在会议进行过程中，发言经常会被无礼地打断，与会者不断被此起彼伏地电话铃声所骚扰，突然的铃声和频繁的走动，不但会打断发言者的思路，离开者本人也会错过许多重要的发言和讨论。
此外，经常性的离题闲聊和频繁转换话题也会诱导会议迷失正确的方向，分散与会者的注意力，打击参会热情，并最终干扰会议的正常进行。
会而不决，无法得出有效结论/决议。
大部分会议效率低下的关键问题在此，很多时候，经过长达数小时的讨论、谈判甚至争吵，与会者依然分歧很大，在没有得到任何有价值的结论的情况下，会议却因拖得太久而被迫结束。
然后，大家要再拿出来时间，开下一次会议只为解决这次没能解决的问题。
此外，一个没有具体落实措施或人物分配的会议决议也同样是低质量的。
让会议变得高效
如何组织开会，如何使会议开得更加有效率，对于追求经济效率的企业来说，非常有意义。
确定哪些情况下必须开会
会议是一把双刃剑，开得好是一种效率，开得不好就是浪费时间。
因此首先应确定哪些情况下必须开会
需要通过讨论来获得最佳的决策，需要开会。
需要听取多方面的意见，获得别人的支持需要开会。
需要听取不同的意见，达成共识，共同完成某项工作需要开会。
会议传递的内容复杂但是很重要，要求所有的人都要正确理解的需要开会。
身体语言和口头表达在传递信息中起着重要的作用，可以激励士气。
例如基金公司，都会有一个晨会，晨会必须通过语言的表达，通过身体语言的动作激励士气。
这种情况也要开会。
汇报项目的进度，协调多方的合作需要开会。
充分做好会议前置作业
经理人在组织召开会议的时候，需要重视会议的前置作业，它包括对开会的时间、地点、与会人选和会议议程的详尽考虑。
经理人不能随意指定一个开会的时间和地点，就要所有人配合，否则，“因故不能出席”的理由便会接踵而来。
较周全的方法是先把与会者对会议的重要性列出来，调查能出席者的共同时间。
对于与会人选的确认，要看与会者是否是：
会议决策的执行者或者会议决策的参与者;开会时提供特定咨询的人。
议程设计是高效会议的重点，无论是临时或固定召开的会议，议程规划都是非常重要的。
罗杰•摩司魏克的《会议管理》中提到有效会议的标准议程为：
首先要理清并解释问题;其次，对问题进行分析;接下来，要拟定评估各种相应对策的标准;第四，商议相应对策，并且遴选最可行的对策;最后，决议完成。
好的议程设计有助于讨论上轨道，也就是能在预定的时间内讨论相关议案细节。
好的议程设计可以避免讨论离题，系统地帮助与会者一步步达到目标。
在分发给与会者的议程表里，也应该标明各议题所预计使用的时间，供与会者遵循
优秀的会议主席和会议记录是会议高效的关键
通常，经理人在召开部门会议的时候，即是会议的主要发言人，也是会议的主席。
优秀的会议主席应具有良好的“讨论整合能力”，即对议程规划里的各个子题，在讨论后做有系统的归纳，以逐步达成决议。
经理人应时时注意将与会者提出的新意见与讨论过的建议相整合，在必要时可以打断发言，把各种意见中批次相符合或相冲突的部分做比较。
讨论的议案如果没有适时做整合，讨论常常就会没完没了。
经理人一方面要做整合，另一方面也应请员工对各点再做一次确认。
如有疑问，应立即做修正。
虽然逐一确认各点是否已达成共识可能要花相当多的时间，但却能大幅提升决议质量。
做好会议记录也同样重要。
但是很多经理人往往轻视会议记录，认为做会议记录不过是项文书工作，不是会议的关键环节。
其实不然，当会议结束后，会议记录就成为会议仅有的永久档案，记载了大家协议通过的问题以及做出的决策。
所以要重视会议记录，培养称职的会议记录者。
称职的会议记录者不仅能仔细倾听发言，而且能准备重述所听到的内容，同时记录好几项发言而不失误。
作为现代管理最重要的沟通方式，会议的成败影响着企业决策的效率、执行的效率以及整个企业文化的健康发展。
经理人需要掌握科学的方法和手段把会议管理起来，必然能提高运行效率，进而提高其整体竞争力，让会议成为管理的有效工具。
黄金约会：
经理人把控会议管理之道
从某种意义上讲，公司会议也是约会之一种：
约定进行的会面、会谈。
而在许多企业的实践过程中，它却又远远没有男女间的爱情约会来得浪漫愉悦，也不会使参与约会的人感到心灵收获与时光苦短。
恰恰相反，白领职员们一边咖啡一边在冷气十足的座位上转转笔，画一些无意识的象形符号，结果是“约会”变成松散的“相亲会”。
有调查表明，无论处于关键岗位或是一般后勤类岗位的经理人，平均20%的工作时间都花费在各式各样的内外会议上。
然而有1/3以上的会议在参加者认为这个会议是没有必要，甚至耽误时间和机会的。
被会议控制最多的，除了被经济绩效和股东价值追着跑的老板董事们，就是大群大群脸色苍白，拼命干活，求取不同阶段不同定义成就感的经理人。
许多人的忙，演变成了单一的“开会忙”，但在这个会议上，人又做了些什么呢?
基本没有绩效考核会认真追踪到会议桌上。
于是，我们也看见了一个手机广告：
风景如画的度假村，长条桌上一群西装革履的经理人们正在开会，老板挥舞着手势还在发言，一个经理人悄悄在桌下启动手机，家中女儿的可爱歌声传来，他的脸上终于浮出微笑……
被无数人诟病的会议，依然有着它本身的优点和存在的合理性：
沟通、决策、民主、分配、显性记录既然如此，怎样把低效的会议转变成一种高效能如黄
金般的美好约会，拥有美好结局而非不了了之，这里从经理人的角度，给大家一些把控会议管理之道：
告知与预备从会前开始
曾有一个在制造厂做中层的朋友向我抱怨他们的厂会。
“上层把会议当儿戏，想什么时候开就一个通知，我们就要离开要紧的生产线，跑到另外一个楼里的会议室，耐着性子听他讲，偏偏又是个慢嘴，有的时候就是当天报纸上看到一条什么新闻，他觉得和我们厂发展有点关系了，有什么新主意了，就巴不得要我们下面一圈人第一时间都晓得，接着就是一句话‘要立刻去做好'，然后基本就忘了，也不再听他提起。
我呢，还要担心旁边的生产情况。
我只清楚一点，会议不包我的饭碗，而生产线搞不好，是要让我走人的!
”
会议之所以叫约会，原因第一就在于“约”。
约是一个双方或多方共同协商确定的行为指示。
在国内，有太多的老板是抽空的，并不实际操控指导公司运营，美其名曰脱离琐事，站在战略的、全局的高度才能看得到企业的大局、方向或危机。
于是一旦发现风吹草动，就容易有立即召开会议的欲望。
这种随机性常常使经理人的日常工作计划受到挑战，团队目标易受到错误暗示和动摇，经理人为此疲于奔命。
同样，经理人突然性地布署会议，也会因随机性而大大降低会议的聚合与决策能量，使可能产生的决议无法达到应有的高质量，甚至产生错误公司的战略。
因为人在无预备条件下所做出的判断和创意往往是不周到的，偏于感性和细节的纠缠。
同时，无告知的单方征召会议也会因此构成自有的高额会议成本。
因为当沟通的价值被提前稀释或取消时，必然要在主要一方的身上增加沟通以外的成本投入。
现在很多企业都有即时通讯工具，例会除外，一旦遇到比较突发或紧急的事务需召开会议，都可以在通讯工具上简要公布会议讨论主题和期望时间，并快速征求多半员工的直接回馈意见。
无论是2分钟后，还是2小时后，都会依情况点明接下来会议商议的要素，并发布广播消息。
如果是一些需大家同步按议题做职责记录和思考的议题，则会事先在打印前进行简明地制表划线，把必要的时间节省在按表索骥，打钩投选上。
同时节约自己的口舌，以避免多言容易模糊重点的风险。
员工们也能直接从经理处获得会议的清晰议题，知道在哪几个
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