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四、企业文化对管理的作用5
4.1企业文化对企业管理有导向作用5
4.1.1.企业文化是企业管理的理论基础。
5
4.1.2企业文化是企业管理的目标和手段。
4.1.3企业文化要靠企业管理来发展和完善。
6
4.2企业文化对企业管理具有道德规划的作用6
4.3企业文化是推进现代管理方式变革的“发动机”7
4.5企业文化对企业管理实践的影响8
4.5.1企业文化对企业招聘管理的影响。
8
4.5.2企业文化对企业培训管理的影响。
4.5.3企业文化对企业薪酬管理的影响。
4.5.4企业文化对考核激励管理的影响。
4.5.5企业文化对职业生涯管理的影响。
9
五、企业文化对管理作用案例分析9
5.1思想上认同，为企业发展注入生机9
5.2环境上治理，为企业发展扫清障碍11
5.3管理上求精，为企业发展铺平道路11
5.4效益上提升，为企业发展增强后劲12
六总结13
参考文献14
一、引言
文化的核心是价值观的选择。
企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。
企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。
企业文化是以人为本的管理哲学，是借助文化力量的管理方式，可以说企业文化是企业的灵魂。
在当是今经济飞速发展，全球经济日趋一体化的年代，要在激励竞争的市场中有立足之地，迫在眉睫的事情就是优化企业的管理方式。
21世纪是文化冲击的世纪，企业文化作为一种管理理论和管理方法，它已成为现代企业的第一竞争力，对企业管理的优化乃至整个企业的发展至关重要。
搞好企业文化的建设，对于企业参与国际竞争意义重大。
企业文化，从狭义上讲体现为人本管理理论的最高层次。
企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。
从实践上看，20世纪50年代以后，随着科学技术的进步，人对企业生产效益的贡献率越来越大，“人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业管理思想中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。
人本管理在本质上是以促进人的自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，其基本思想就是把人作为管理中最基本的要素，以人的全面发展为核心，坚持人的发展是企业发展和社会发展的前提。
在企业的资源系统中最宝贵也是具有决定意义的是人，资金、技术、信息、时间等等都要靠人操作支配。
但是，并非什么人都宝贵。
企业发展需要的是忠诚负责、积极主动、富于创新精神的员工，这样的员工才是名副其实最宝贵的。
如何才能培养出这样的员工呢？
实践证明，金钱可以换来一时一事的积极，但换不来永久的忠诚；
权势可以换来服从和逢迎，但换不来积极主动。
培养企业所需要的优秀员工，需要理念灌输，需要制度塑造，需要环境熏陶、习惯养成，这就是需要良好的企业文化滋养。
企业发展尤其是长远的稳定的持续发展，需要资金、设备、技术，需要机遇机巧，需要监督控制，组织协调，但这一切需要有一个环境平台。
企业要成长为顶风抗雨、枝繁叶茂、硕果累累的百年大树，必须植根于丰厚肥沃的土壤，更加凸显出企业文化的内涵故此其具有的性质以及时代的潮流决定了企业文化对企业管理有着举足轻重的地位。
二、企业文化的含义
广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；
狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。
而文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分，从管理的角度看，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段，因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手段的内涵。
首先，企业文化是以企业管理主体意识为主导，追求和实现一定企业目的的文化形态，并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。
从一定意义上说，企业文化就是企业管理的文化。
其次，企业文化是一种组织文化有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。
企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的，与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。
再次，企业文化是一种“经济文化”。
企业文化是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化。
它主要包括的内容有：
经营哲学、价值观念、精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度。
三、企业文化的主要作用
3.1导向作用企业文化的导向功能是指价值导向与行为导向功能，企业倡导的价值理念，经过自上而下地推行并达到普遍认同和共鸣，通过无声的命令来指导企业和员工做什么、怎么做，发挥无形的导向功能。
在此次学习活动中，通过对南京公司下属的几家分公司的考察学习，无论是外观的各基层单位的企业整体CIS，还是员工交流讨论中职工流露出的内心感受，都使我感到公司在培育职工良好价值观上“润物细无声”的导向功能得以体现。
3.2激励作用通过企业文化建设，企业可以营造积极向上的文化氛围和价值导向，不断激活人们的“心智模式”，不断形成强有力的精神力量。
南京盐业“诚信立足，创新致远”、“永不满足，勤奋工作每一天”的价值理念正是在全公司的上下形成了一个昂扬向上、奋发有为的企业精神风貌，用健康的理念激励和引导职工不断进取。
3.3约束功能在企业行为中，哪些该做，哪些不该做，企业文化能够发挥非强制性的“软”约束作用，也是一种免疫功能，可以弥补规章制度等“硬”约束的不足。
南京盐业强调精细化的管理，培养员工树立“细节决定成败”的意识，通过做好细节来提高管理效率，通过做好细节来打造过硬团队，通过做好细节来规范员工行为，企业文化在制度执行中的良好约束作用得以充分展现。
3.4凝聚功能企业文化具有极强的凝聚力，可以把企业各个方面、各个层次的员工团结在一起。
南京盐业通过统一着装、唱好唱响企业之歌增强员工归属感；
通过开展登紫金山比赛、划竹筏比赛、龙舟赛等各种团体竞技活动，强化员工相互协作的意识；
通过鼓励员工写身边人，唱身边事，让员工发现他人之长，互相关心，互相帮助；
通过积极倡导职能模糊化、流程清晰化的柔性化管理，鼓励员工突破程式化的工作，形成一种柔性的企业内部联合体，促进员工间加强协作、职能部门间协作、与外企业间协作，发挥整体应变效用。
正是采取了融思想性、群众性、科学管理为一体的系列措施，提高了员工的团体意识，促使全体员工尽职尽力为企业发展而努力工作。
3.5绩效功能企业文化渗透于企业的制度管理和发展战略之中，可以促进有效管理，最终达到提高企业经营绩效的目的。
南京盐业运用提薪、奖金的杠杆，在薪资分配上遵守“效率优先、兼顾公平”的原则，通过设定量化的KPI指标，将公司工作任务合理分解，并重新制定和完善了绩效考评制度，力求对每一位职工的劳动成果做出全面客观的评定，形成了公司内部以实绩论英雄、凭贡献论奖惩的公平竞争氛围。
四、企业文化对管理的作用
4.1企业文化对企业管理有导向作用
企业文化强调以人为中心、以各种文化手段为调节方式，是一种以激发成员的自觉行为为目的的“软管理”方式。
其本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性主义管理思想，主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。
在人力资源逐步成为企业战略资源的今天，企业文化理论所构建的人本管理思想体系重要的价值不仅在于阐明了一套管理的独特的文化方式，丰富了管理的内容，更重要的是为企业管理提供了理论依据。
企业文化作为一种价值观念，它对企业管理的导向作用产生于企业文化的二元性特征：
一方面，企业文化是由个体人力资源在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。
“个性”亚文化是企业文化有机构成的微观元素，“个性”亚文化服务于企业文化，又影响企业文化，在一定条件下可实现转化。
在企业管理中，虽然要求员工具有共同价值观，但也不能完全抹煞员工的个人价值观。
企业管理不仅要善于利用现有先进的企业文化，还要宣传和推广某些先进的个体“亚文化”，使之转化为企业员工共同的价值观，在不断完善企业文化的基础上，促进企业的管理。
从这个意义上讲，企业文化是企业管理的目标。
另一方面，企业文化是企业成员共同的行动准则和行为指南，直接影响员工的行为方式。
而企业管理的基本宗旨就是要使企业的每个成员——从公司领导到最低层员工，都各得其所，各尽其才，并使每个人的才能全部地朝着有利于达到企业目标的方向发展。
企业管理从最初的他律守则发展到自律规范，其中起主导作用的是一种文化认同，文化力量的潜移默化作用是至关重要的。
因此，企业管理就是要以企业文化为手段，充分利用企业文化来塑造良好的企业氛围，增强企业的凝聚力和向心力，最大限度地实现人力资源的价值，进而实现企业最大价值。
任何企业都有自己的文化，而企业文化的核心内容是企业价值观的树立。
企业的管理是基于以人为本的管理，它的措施、方法，大部分都是有目的针对员工的。
只有把企业文化的核心内容价值观融入企业管理活动、实践，如融入员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应。
这样不同企业文化的员工就会不断修正自己原有的价值和思维方式，使自己真正成为企业的一员，而原本认同企业的员工就会加强认同感。
可见，企业文化要靠企业的管理来发展和完善。
4.2企业文化对企业管理具有道德规划的作用
管理行为通常由管理假设决定的。
1962年，道格拉斯·
麦格雷戈在其《企业的人事方面》一书中，提出了企业经营道德性假设。
它是关于企业及其管理者与理论道德假设。
作为一一流企业文化，企业经营活动不仅要赢利，还要符合道德的要求，要有个良好的企业形象。
企业形象是企业文化的外化，是企业文化在传播媒介和对外交往中的映射，企业文化则是企业形象的核心和灵魂，企业形象与企业文化是一种标和本的关系。
企业文化塑造着企业的形象。
优良的企业形象是企业成功的标志，包括两个方面：
一是内部形象，它可以激发企业职工本企业的自豪感，责任感和崇尚心理；
二是外部形象，它能够更深刻的反映出该企业文化的特点及内涵。
企业形象除了本企业有很大的影响之外，还会对本地区乃至国内外的其他一些企业产生一定的影响。
企业形象是企业重要的竞争要素，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，良好的企业形象是企业不可忽视的无形资产。
企业文化在某种意义上就是这种道德规范，它能够有效的约束企业采取道德管理与行为，从而为企业提供一个良好的文化支撑，从而树立好的企业形象。
企业如果能够遵循一些共同的道德规范，就能够共同营造一个良好的企业经营环境，为企业的发展提供了广大的空间。
4.3企业文化是推进现代管理方式变革的“发动机”
现代企业管理强调严格精细管理，强调过程管理、过程控制，要求在管理全过程中，坚持推行ISO9000、ISO14000标准，严格程序，扣紧环节，实现规范化操作，标准化管理，精益生产，敏捷生产，清洁生产。
实施现代化管理必须依靠高素质的员工队伍，这支队伍必须依靠企业文化的培育。
企业文化把文化的特点和规律运用于经营管理之中，把传统的员工管理的经济主导方式、制度主导方式改变为文化主导的方式，着重于文化启发，注重挖掘开发员工内心美好优秀的元素，并使它升华为理性的认知，从而改变员工的工作态度和行为模式，激发员工的自觉性、主动性、创造性。
制度是一种外在的具有强制性的刚性约束，文化则是内在的自我认同的弹性约束，能够有力地驱动员工心甘情愿的行为。
文化与制度都是规范，文化是引导性规范，启发员工忠于职守、追求卓越；
制度则是底线规范，告诫员工什么是不能做的，越线将会受到惩罚。
企业文化有机地结合二者的作用，能有效地放大管理的效能，企业文化成为现代管理方式变革的重要推动力量。
4.4企业文化要求着企业“以人为本”的管理方式变革
当今人力资源开发被视为组织投人产出比最大的开发，人力资源被视为企业的核心资源。
人力资源包括了体能、智能、技能和文化，要最大限度地发挥员工的体能、智能、技能，首先就要使员工与企业产生文化认同，依靠建立优良的文化体系来引导人力资源开发。
一旦员工对企业的目标、愿景、战略、精神、价值观都认同，其职业生涯和企业的发展使命就会自觉结合起来，其个人的价值取向就会和企业价值观的引导统一起来，个人的体能、智能、技能就会最大限度地发挥出来，奉献企业。
“以人为本”的经营管理理念，推进了企业文化建设及现代管理方式的变革。
一个企业，如果只注重知识和技术的不断进步，而企业文化建设滞后，就会形成反差，进而会给企业造成深重的创伤。
企业有知识有技术，却缺少共同崇尚的价值准则，没有共同奉行的行为规范，知识和技术就无法有效利用，甚至会反过来成为企业发展的障碍。
企业人才流失、技术泄密，反映出企业文化的缺陷。
没有共同的追求愿景，没有凝聚人心的事业价值观和企业精神，企业和员工的联系就会简单化为雇佣关系，谁都可以追求利益最大化，员工就会从心理上行为上斤斤计较，与企业讨价还价甚至对抗。
企业文化坚持把个人目标与企业目标同化，把建立共享的价值观当成管理上的首要任务，通过多种途径对员工的理想追求进行引导。
这种同化作用，使企业不再是一个单纯因为利益互惠而聚集的群体，而是一个由具有共同的价值观念、理想追求和行为规范的成员凝聚起来的组织。
所以建立优秀的企业文化，是打造优秀员工队伍的根本途径。
4.5企业文化对企业管理实践的影响
为了使选聘的员工更好地适应企业文化所决定的游戏规则，企业就要将企业的价值观念与选人标准结合起来。
企业管理人员在设计企业的招聘政策时，要通过有目的的公关活动和广告宣传，让招聘的人员了解本企业的文化，特别是公司的核心价值观。
同时要开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，应录用与本公司文化契合程度较高的人员。
在制定职位“入职要求”时要请企业文化主管人员的参与，制定相应的员工发展政策，培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。
（1）能力优秀且对公司企业文化认同度高的人员，公司应重用这类员工。
（2）能力优秀但对公司企业文化认同度低的人员，公司应根据人员的具体情况进行选用。
（3）能力一般但对公司的企业文化认同度高的人员，公司可对其进行培养。
（4）能力一般且对公司企业文化认同度低的人员，不应录用。
4.5.2企业文化对企业培训管理的影响。
企业文化对企业培训管理的影响体现在，公司可以通过各类培训活动既包括企业职业培训，也包括非职业培训，来改变以往的生搬硬套的模式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，潜移默化地影响员工的行为，并最终形成统一明确的企业文化价值观。
这样，培训带给企业人力资源管理的不光是培训目标的完成，而且是具有相同企业文化价值观的人力资源，无疑将促进以企业文化为导向的企业管理工作与企业的经济效益。
薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。
凭竞争上岗，靠贡献取报酬，已经成为企业管理的共识。
靠贡献取报酬，实际上就是以员工在实际工作中的绩效，作为领取工资的依据。
这是充分调动员工积极性的动力本源所在，也是“按劳分配和按生产要素”进行工资分配的具体体现。
企业文化是企业员工绩效管理的依据和标准。
企业文化作为一种管理理念，有助于企业的规范化管理，这是因为现代企业的一大特点就是管理的规范化、制度化。
这就需要一个准则来规范员工的行为，评估企业员工的绩效，而企业文化所确立的核心价值观正是员工一切行为、任务的最高依据和基础。
企业文化通过确定企业制度，可以对企业中的领导和员工可以做什么，应该做什么和必须做什么等加以规范，从而实现对员工绩效管理的有法可依，有章可循。
企业文化的要求应融入员工的考核与评价中，因为大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，没有双方认同的切合实际的考评指标，这就使得有些员工会不择手段以达到业绩的目的，影响了绩效考核与用人的平等。
在企业人力资源调配、考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。
其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
这样，通过企业文化的注入，员工处在企业文化道德规范和行为准则的无形约束之中，若想违反必将受到舆论和情感压力约束。
由此可见，企业要建立起能充分发挥人才效能的用人机制，摒弃权力、人情关系、资历等对用人的不良影响。
我们每一个人都有自己的人生目标，都希望在事业上有所建树，在物质上有所获得。
企业的员工，尤其知识型员工不是为企业工作是在为职业工作，每人都有自己的职业生涯规划。
因此，员工的职业生涯是企业能否留住人才的关键因素，而企业文化起着非常重要的作用。
例如：
企业文化是否使员工有一个明确的职业生涯目标，或如当企业有空缺职位时，企业文化是否是为了给企业内部员工提供更多的发展机会，首先从内部选拔填补；
员工是否可以自愿报名，是否通过考核公平决定等，都将极大地影响着员工的职业生涯。
可见，企业管理进行员工职业生涯开发、设计时，要与企业文化结合起来，以达到预定效果，吸引员工。
一方面通过企业管理的员工职业生涯设计制度根据员工的兴趣、特点等进行具有吸引力的职业生涯的设计、开发，另一方面在企业内部营造一种为企业员工的素质提升提供有利条件，双赢的文化氛围。
五、企业文化对管理作用案例分析
邯郸金隅太行水泥有限责任公司就是从企业文化中走出来的成功例子。
2006年底，北京金隅集团收购当时名为太行华信的邯郸金隅太行水泥有限责任公司，这一历史性的决择，却给太行的发展带来了重大转折。
融入金隅大家庭，无论是企业内部环境、对外形象，还是干部职工思想、观念、作风、精神面貌等都发生了巨大变化。
企业先后实现扭亏，内部管理逐步理顺，核心竞争力不断提升，职工收入普遍增长，干部职工思想观念、精神面貌焕然一新，企业凝聚力、向心力进一步提升。
太行这个拥有50年历史的老国企，又焕发出勃勃生机，逐步走上健康、科学、可持续发展轨道。
这些变化是金隅集团领导高境界引领的结果，也是金隅文化创造的奇迹。
5.1思想上认同，为企业发展注入生机
企业之间的融合不仅是组织形式的变化，更重要的是职工思想观念和企业文化的融合。
加盟金隅以来，面对新形势、新变化、新起点，我们在继承和发扬太行传统优势的基础上，虚心学习、领会、贯彻金隅文化理念，促进全员思想解放和观念更新，并在较短的时间内实现了金隅文化和太行文化对接。
在这方面，我们主要做了以下几个方面的工作：
一是通过学习金隅文化，促进全员思想观念转变。
太行作为一个老国有企业，有着比较深的文化底蕴。
融入金隅后，两个企业的文化如何求同存异、平稳对接，是公司首先要解决的问题。
我们在2007年初第一次工作会议上，向全公司党员干部职工明确提出，要把“学习金隅文化，实现太行文化与金隅文化平稳对接”作为一项重要工作来抓，并在全公司开展了以“稳定、创新、鼓劲”为主题的形势任务教育。
我们针对部分干部在金隅重组太行前，由于缺乏对金隅的了解，偏听偏信不名传言，怕丢位子、换岗位、降身份等顾虑，积极做好疏通引导工作，使大家解开了心结，消除了顾虑，畅通了思想。
在职工层面上，我们通过发放金隅职工形势任务宣传教育读本、金隅报，制作文化宣传牌，悬挂金隅旗等多种形式，使广大职工进一步了解金隅、关心金隅、热爱金隅，增强了干部职工对金隅集团的归属感和自豪感，激发了广大干部职工的工作热情，促进了全员观念转变。
二是通过领会集团理念，提出公司经营思路。
“亏损无出路，亏损不是理，盈利才是硬道理；
太行一定要扭亏，也一定能够扭亏”。
这是公司新一届领导班子上任后向广大干部职工做出的承诺。
要实现这个承诺，并不是一件简单的事，但知难而退也绝不是太行人的性格。
公司领导班子认为，思想、观念上的“亏损”是造成企业亏损的最根本原因，公司要扭亏，前提是思想和观念必须“扭亏”。
为此，公司领导班子身先士卒，在学习金隅文化的基础上，通过参加金隅集团召开的各种会议，聆听领导讲话，细心琢磨，认真领会金隅文化理念。
特别是“三重一争”的金隅精神和“五个统一”的管理原则，让我们受益匪浅。
公司领导班子将集团理念和企业实际相结合，2007年提出了“一切以经济效益为中心”的指导思想，长期统领企业的各项工作；
2008上半年面对市场急剧变化的新形势，公司适时调整工作思路，制定了“从严、从细、从紧、从俭、从快、从新”的经营方针，提出了梯度定价、转移成本、资源控制、与竞争对手合作等许多新的经营思想和策略。
通过经营政策、经营资源、经营人才等，使企业两年迈出两大步，利润以50％逐年增长
三是通过贯彻“志在一流”精神，打造金隅太行形象。
融入金隅大家庭，不仅要学习金隅文化，更重要的是贯彻落实好集团精神。
2007年，我们通过贯彻王东董事长在第二次工作会议上的讲话精神，提出了“志在一流做合格金隅太行人”的口号，努力打造金隅太行形象。
2008年在学习蒋卫平董事长在第二次工作会上的讲话精神的基础上，将“八个一流”和“八个特别”作为全公司干部职工的行为规范和目标要求，处处展示出金隅太行人良好的精神风貌。
一方面，领导干部的作风发生了根本性改变，工作基本上没有星期天、节假日，在本职工作上尽职尽责，主动承担起企业职业经理人责任。
领导干部无所事事的少了、谋事干事的多了，推诿搪塞的少了、勇于负责的多了，工作责任心和事业心普遍增强。
另一方面，员工的精神面貌发生了巨大变化。
随着集团凝聚力工程的实施以及企业发展成果不断惠及员工，职工对企业未来充满了信心。
老职工焕发了青春，青年职工看到了自己的前途和未来，公司离退休干部职工家属更加理解和支持亲人爱岗敬业，公司形成了“全员齐动员、和谐促发展”的浓厚氛围。
5.2环境上治理，为企业发展扫清障碍
面对水泥行业发展的新趋势和时代要求，企业要快发展、大发展，就必须从过去粗放经营中解放出来，就必须按照创建和谐企业的新要求，把企业建成一个绿色生态、环境友好型企业。
太行作为一个老的国有企业，基础设施陈旧，如果不从根本上改变内部环境，将来就无法生存。
因此，从2007年下半年起，公司领导自我加压，以壮士断腕的勇气和决心，转变思路，重新定位，大刀阔斧，实施了大规模的环境治理，为企业发展扫清了障碍。
一是实施旧厂拆迁，改善厂容厂貌。
老企业可以有老工艺、老设备，但绝不能有老的思想和观念。
2007年初公司以大工业企业的标准，对厂区进行了统一规划，分步骤、分阶段实施拆迁。
截止到今年5月份，公司共拆除废旧厂房、仓库、围墙等多余建筑物近2万平方米，并在原地进行绿化、美化，绿化面积达5万多平方米，先后拓宽运输主干道及辅助路面近4000平方米，使厂容
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