六西格玛.docx
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六西格玛
目录
16.1六西格玛简介……………………………………………………
16.2六西格玛管理的基本原则——经济性原则………………………
16.3六西格玛管理的六个主题及其与TQM的关系…………………….
16.4六西格玛组织……………………………………………………
16.5六西格管理培训……………………………………………………
16.6企业引入六西格玛应具备的条件……………………………………
16.7六西格玛业绩改进的操作………………………………………….
S16六西格玛（6Sigma）
16.1六西格玛简介
16.1.1六西格玛的来历
20世纪70年代到80年代,摩托罗拉在与日本的竞争中失掉了收音机的市场,后来又失掉了BP机的市场。
原因何在？
摩托罗拉公司发现，日本同类产品的质量远优于摩托罗拉。
在首席执行官兼董事长保罗·V·盖尔温带领下，摩托罗拉高层管理人员访问日本进行调查研究，对日本的过程性能优于摩托罗拉大约一千倍留下了深刻印象。
一家日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。
经过日本人的改造后很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。
他们使用同样的人员、技术和设计。
显然，问题出在摩托罗拉的管理上。
1985年，摩托罗拉公司面临倒闭。
在激烈的市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉高层意识到公司的产品质量太差了，必须对过程进行改进。
在CEO的带领下，摩托罗拉开始了六西格玛质量之路，他们期望5年内消除他们与日本的质量差距。
从市场营销的观点出发，盖尔温先生要利用新奇事物来吸引人们的注意，他很喜欢“六西格玛”（sixsigma）这个名称，认为它听起来象是一辆日本新型轿车。
这就是“六西格玛”的由来。
16.1.2摩托罗拉、GE（通用电器公司）应用“六西格玛”的成效
●摩托罗拉
1986年由乔治·费舍领导的摩托罗拉通信业务部提出了6Sigma的创新方案。
次年，这一新颖、具有远见的战略行动推广到其他部门。
盖尔温先生列出三个目标：
1）到1989年改善产品质量和服务质量十倍；
2）到1991年至少改进100倍；
3）到1991年做到6Sigma。
为了实施上述目标，内部建立了摩托罗拉大学（MotorolaUniversity）,进行了大规模的六西格玛培训，对所有各级员工都分层进行培训，每年培训费用超过5000万美元。
在高层管理者起表率作用，自上而下，说服员工严肃认真地推行六西格玛。
推行六西格玛仅仅一年多，摩托罗拉公司在1988年取得了如下可观的成绩：
1）在92亿美元的营业额中，通过六西格玛方案估计节约了4.8亿美元，有些部门员工的六西格玛奖金达到工资的20%；
2）1988年第一家获得美国国家质量奖——波多里奇奖（NationalQualityMalcolmBaldrigeAward）;
3）1989年又获得日本对制造业设立的日经奖（NikkeiAward）;
4）1991年制造成本节约7亿美元，而从开始推行六西格玛以来的五年，摩托罗拉公司共节约了24亿美元；
5）在1978年到1997年的十年间，摩托罗拉公司取得了骄人成就：
销售额增加了5倍，利润每年增加约20%，由六西格玛所带来的节省累计为160亿美元，其股票价格年增加21.3%。
●GE
有很多人认为六西格玛在GE成功实施将杰克·韦尔奇推上了全球第一CEO的宝座.
杰克·韦尔奇先生为GE公司制定的三大发展战略:
六西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元经营的跨国集团。
GE从1995年末开始推行六西格玛；
利润从13.6%/1995年提高到16.7%/1998年;市值突破30000亿美元。
16.1.3什么是六西格玛？
从统计意义上讲，一过程具有六西格玛能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4个在规格线之外。
16.1.3.16Sigma是一个标准尺度
作为一个标准，是客观衡量每一件事或过程的标准尺度，可以用下表表示：
表16.1西格玛对应标准值
6Sigma值
DPMO值
Cp值
正品率（％）
1σ
691500
0.33
30.85
2σ
308537
0.667
69.15
3σ
66807
1
93.32
4σ
6210
1.33
99.38
5σ
233
1.667
99.977
6σ
3.4
2
99.99966
从表中可以看出，当达到6σ时，DPMO值为3.4，正品率99.99966%,这说明产品和服务处在一个高的水准，这是世界级企业追求的标准。
16.1.3.26Sigma是一种管理方法
6Sigma的管理方法，就是通过运用6Sigma工具和方法，可以使一个人和企业得到根本性的改变，可以进行个人生涯规划和为股东创造利益。
6Sigma通常使用DMAIC业绩改进模型。
●界定（Define）：
●测量（Measure）：
●分析（Analyze）：
●改进（Improve）
●控制（Control）
16.1.3.36Sigma是一个目标
成功人士心中总有一个目标，而且时时为目标的成功实现做出努力。
企业和组织也一样，必须有一个目标，没有方向，就会在探索中耗费时间，损失金钱。
6Sigma作为组织奋斗的目标，是世界级企业的目标，它提供的产品和服务是超顶级的，不仅仅是比大多数产品和服务更好而已。
如在制定6Sigma目标时，给这项品质管理任务规定了时间，要求在一定时间内无论在制造和在服务方面的缺陷都低于0.62%，把组织的生产方式引至一个卓越的层次，这对任何一个企业都是大挑战，有利于企业发挥潜力和获得益处。
尤其明显的是随着企业Sigma水平的提高，质量成本大大提高，质量成本大大下降。
（见表16.2）有了6Sigma目标，通过不懈努力，企业一定会获得成功。
表16.2不同企业水平质量成本状况
6σ
世界级企业水平
质量成本占销售额5％
3～4σ
一般企业水平
质量成本占销售额25～30％
2σ以下
较差企业水平
质量成本占销售额35～50％
16.1.3.46Sigma是一个卓越的管理系统
6Sigma管理系统有明确的责任以及为确保目标结果而不断进行的评审。
借助责任和常规的评审，管理者可以用6Sigma作为领导他们的指南。
通过对顾客满意、关键过程业绩、业务运行情况、损益情况及员工态度的测量，为业绩改进提供反馈，以回应关键业务要求，把预防的、以顾客为关注焦点的管理方法根植到日常活动中。
在管理系统中，有培训制度，培训出能在各层次实行6Sigma的团队。
所以，6Sigma是一个强有力的领导与基层活力、参与结合起来的管理系统。
6Sigma管理系统以顾客为关注焦点，以数据为基础，以统计技术为突破口，实施SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）的6Sigma项目达到最佳效果，所以6Sigma是一个卓越的管理系统。
16.2六西格玛管理的基本原则——经济性原则
质量问题实际上是一个经济问题
16.2.1质量经济性从利益和成本两方面考虑
●利益
Ø对顾客：
必须考虑减少费用、改进适应性、提高满意度和忠诚度。
Ø对企业：
必须考虑提高利润和市场占有率。
●成本
Ø对顾客：
必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、停机费、修理费及可能的处置费用。
Ø对企业：
必须考虑由识别顾客需要和设计中的缺陷，包括不满意的产品返工、返修、更换、重新加工、生产损失、担保和现场等发生的费用，以及承担产品责任和索赔风险等。
16.2.2质量经济性管理的两个基本要素
提高顾客满意度
降低资源成本
提高企业经济效益总是采取两个途径：
●增加收入（销售额）、利润和市场份额。
即通过诸如加强领导、提高效率、改进员工工作、以及提高员工和顾客的满意度来实现。
●降低经营所需资源的成本，减少资源投资。
由于销售质量低劣的产品和服务，给企业带来损失，并使其在市场竞争中处于不利地位，由于企业的形象和信誉不佳、顾客抱怨、责任风险等，可能会使市场份额减少。
另外，人力和财务资源有浪费现象。
减少这些损失，可以降低经营所需资源成本。
16.2.36Sigma管理的核心
越来越多的公司采用了各种质量改进方法，但却极少有公司报告其对利润方面有明显影响。
如果质量改进与财务业绩之间没有明显的联系，就会减少推进质量活动的动力。
对当前经营环境，需要对质量有明确的定义，这个定义应能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。
6Sigma注重的经济性，正是这种质量的实践。
它具有质量经济性管理的核心特征：
提高顾客满意度和降低资源成本。
●经济性地提高顾客满意度
在任何时候，顾客满意的情况对组织而言都是极为重要的，它在很大程度上决定着组织的市场份额，因而决定组织的生存和发展。
对顾客有益不一定对组织有益。
通常管理层的首要任务就是为股东创造价值，因此这个问题困扰了许多质量学者。
目前的做法是将大部分注意力集中在顾客方面，企业为实现顾客满意所做的努力之间是断裂的，没有建立任何联系。
6Sigma强调从整个经营的角度出发，不只是强调单一产品、服务或过程的质量，将注意力同时集中在顾客和企业两个方面，可经济性地提高顾客满意度。
●降低风险和资源成本
这是6Sigma管理的另一个核心特征。
6Sigma中蕴含了这样的思想，所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险可以以缺陷形式表现。
6Sigma的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。
Ø降低顾客购买产品和服务的风险。
Ø降低产品或服务提供者的风险。
16.2.46sigma从降低不良质量成本中获得经济效益
有很多人认为,要达到6sigma的高质量,企业要花大笔资金来更新设备和改进技术,划不来。
其实,这是对6sigma管理的一种误解。
在6sigma管理中常常用到这样的术语“不良质量成本损失（CostofPoorQuality）”，它是指由于质量不良而造成的成本损失，尽管这一损失十分惊人,却往往不为人们所知。
3-4sigma企业水平,COPQ可占到销售额的15-25%。
6sigma企业的COPQ仅占销售额的1.5%左右。
这些成本损失来自哪里呢?
可用“冰山图”作一个形象的解释。
COPQ可以分为直观的和隐含的两大类，就象冰山一样。
露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的成本损失。
比如：
报废、返工返修、保修费用等，也就是质量成本统计中通常作为内部与外部损失成本所统计的部分。
对于一般的企业来说，这些成本损失占销售额的5-8%。
但冰山还有隐藏在海面下的部分，这是我们通常不去统计或不为人们重视、但又实实在在地存在于企业中的成本损失，它常常是由于我们工作上的错误或缺陷而造成的。
隐含的COPQ包括：
未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额外成本费用、由于设计生产周期延长而增加的成本、库存积压、紧急订货而多付的费用、工程更改不到位引起的报废返工费用等等。
正象冰山一样，这些隐含的成本损失要比露出的部分大得多。
这部分的COPQ可高达销售额的15-20%。
16.36Sigma管理的六个主题及其与TQM的关系
16.3.16Sigma是TQM的继承和发展
全面质量管理（TQM）为大家所熟知。
全面质量管理使许多企业获得了成功，经验证明它是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。
随着时代的发展，质量管理需要一种更有号召力的质量改进方式。
此时，6Sigma应运而生，可以说，6Sigma是TQM的继成和发展。
尤其是对于推行TQM但收获不多的企业，推行6Sigma将会在提高企业经济效益上获得新的突破。
●6Sigma的改进理念和方向是非常明确地追求卓越和零缺陷。
6Sigma管理的实践证明，接近零缺陷的实现并不意味着经营高成本的出现。
6Sigma管理能够帮助企业集中精力于发展和提供近乎完美的产品和服务的高度受控过程。
●6Sigma是科学、完整的体系方法，思路清晰、内容充实。
过程中采用的先进和有效的方法和程序,拥有解决难题所必需的工具、手段和程序.
●6Sigma推行,需要提供必要的资源,包括核心资源即培养和认可一批具有资格的专、兼职人员（黑带和绿带）。
●6Sigma改进项目团队活动的开展与TQM中QC小组活动有许多类似之处,而6Sigma的特点是:
有经过严格训练的高素质的黑带和绿带,数据分析系统准确,改进的可靠性好。
可以这样比喻:
QC小组具有模拟时代的特色,而6Sigma团队具有数字时代的特色。
16.3.26Sigma管理的六个主题及其与传统TQM的对比
●主题一：
真正关注顾客
尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点），但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。
●主题二：
以数据和事实驱动管理
6Sigma把“以数据和事实为管理依据”的概念提升到一个新的、更有力的水平。
虽然TQM在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。
6Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。
这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决，永久地解决。
●主题三：
采取的措施应针对过程
无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6Sigma都把过程视为成功的关键载体。
6Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者确信过程是向顾客传递价值的途径。
而TQM虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。
●主题四：
预防性的管理
预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。
在6Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：
制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。
●主题五：
无边界的合作
6Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。
每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：
为顾客提供价值。
●主题六：
力求完美；容忍失败
你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？
从本质上讲，这两方面是互补的。
6Sigma业绩改进技术中有大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。
6Sigma管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。
6SIGMA与TQM
6SIGMA：
TQM：
企业和顾客利益
企业利益
领导层的参与
领导层的领导
清晰且具挑战的目标
追求全面
关注经济
关注技术
跨职能流程管理
职能部门管理
瞄准核心流程
聚焦产品质量
绿带、黑带和黑带主管
全员
16.4六西格玛组织
16.4.16Sigma组织形式
●6Sigma管理的组织形式之一
6Sigma管理组织一般分为三个层次:
领导层、指导层和操作层。
Ø领导层是由倡导者（champion）、分管质量的经理及财务主管等组成的执行委员会。
Ø指导层由黑带大师或从外部聘请的咨询师组成.
Ø操作层由在第一线进行改进活动的黑带、绿带组成.
各层次职责:
Ø
领导层:
制定规划、提供资源、审核结果;
Ø
指导层:
组织培训、指导项目、检查进度;
Ø操作层:
按照DMAIC方法展开改进活动。
●6Sigma管理的组织形式之二
从全公司的整体的、宏观的角度构建组织结构,如图16.4，而从人力资源和技术的角度，可以构建另一种6Sigma管理的组织图如图16.5。
16.4.26Sigma管理各层级的职责
通常，组织的6西格玛管理是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。
其中的关键角色与职责有：
16.4.2.1执行领导（Executives）
6西格玛管理是由组织最高管理者推动的。
其在6西格玛管理中有以下职责：
●建立组织的6西格玛管理愿景；
●确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；
●确定组织的经营重点；
●在组织中建立促进应用6西格玛管理方法与工具的环境。
16.4.2.2倡导者（Champion）
6西格玛管理倡导者是实施6西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：
●负责6西格玛管理在组织中的部署；
●构建6西格玛管理基础，例如：
部署人员培训、制定6西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；
●向执行领导报告6西格玛管理的进展；
●负责6西格玛管理实施中的沟通与协调。
16.4.2.3大黑带（MBB-MasterBlackBelt）
又称为黑带大师或黑带主管。
一般来说，他们是6西格玛管理的专家。
他们为倡导者提供6西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。
他们负有以下职责：
●对6西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；
●培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；
●为黑带和绿带的6西格玛项目提供指导；
●协调和指导跨职能的6西格玛项目；
●协助倡导者和管理层选择和管理6西格玛项目.
16.4.2.4黑带（BB-BlackBelt）
6西格玛黑带是6西格玛管理中的关键角色。
在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。
在任职期间需完成一定数量的6西格玛项目并为组织带来相应经济效益。
他们负有以下职责：
●领导6西格玛项目团队，实施并完成6西格玛项目；
●向团队成员提供适用的工具与方法的培训；
●识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；
●向团队传达6西格玛管理理念，建立对6西格玛管理的共识；
●向倡导者和管理层报告6西格玛项目的进展；
●将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；
●为绿带提供项目指导。
16.4.2.5绿带（GB-GreenBelt）
6西格玛绿带是组织中经过6西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6西格玛项目的人员。
一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6西格玛项目。
16.4.2.66西格玛项目团队
6西格玛项目通常是通过团队合作完成的。
项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：
技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。
16.4.2.7培养企业未来具有统计思想的领导
6西格玛管理的过程就是人才成长的过程。
GE的成功,使得很多人把GE总裁韦尔奇先生称为人才制造专家,正是韦尔奇在6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才,他曾经作出这样的猜测:
若干年后,公司的CEO可能就是现在公司内部的6sigma黑带或黑带大师,或者是那些将要成为黑带的人。
因为20%的管理人员在GE的第一个3～5年中,都会有2～3年的黑带任务。
GE的高层管理人员都非常愿意担任黑带的角色,都相信担任黑带能对他们职业的发展有帮助,也不会一辈子做黑带。
在GE,总是让那些有“持续改进”理念的员工先当一段时间的黑带,然后再提升他们,希望把黑带培养成为未来具有统计思想的领导。
16.56sigma管理培训
●人力资源的培养
●6西格玛项目的展开与技术方法的应用
●企业文化的变革
16.6企业引入6sigma管理应具备的条件
一般情况下，准备实施6Sigma的企业需要具备以下条件：
●已经奠定了传统管理坚实基础,企业必须有明确的目标,具备长远发展规划，且准备参与全球竞争
●已经认真通过了ISO9000的认证,取得合格证书
●已经成功推行了SPC（统计过程控制）或其他统计方法，且其产品或服务的质量目前至少已达到3Sigma水平
●企业最高管理者对六西格玛有足够的认识并有坚定的决心加以推广
●必须拥有一支素质比较高的员工队伍，并可提任6sigma过程负责人和黑带长
●具有足够的启动6Sigma活动的资源
●需要的核心资源包括专兼职人员、时间、设备及必要的资金投入。
16.76Sigma业绩改进的操作
6Sigma采用一种强有力的改进模式——DMAIC。
这是在PDCA循环的基础上，6Sigma管理形成的个性化改进模式。
16.7.1界定阶段（D）
16.7.1.1目的——界定阶段要弄清楚的问题
●我们的顾客是谁？
●重点关注哪个问题？
●顾客的需求是什么？
●调查的过程是什么？
●过程中关键的质量特性是什么？
16.7.1.2实施——本阶段要做好以下工作
●识别顾客需求
●编写项目计划
●绘制SIPOC图
16.7.1.3选择项目的标准
标准
问题
长期的
问题是长期的吗?
项目应纠正一个连续出现的问题,而不是最近一个特别的问题。
重要性
你期待结果的重要性如何?
当一个项目完成时,应该有非常有利的成果,且其成果应值得为此做努力。
大小
项目是否具有可控的大小?
大多数质量改进项目应在一年内完成.实际上,许多项目能在6个月内完成.如果一个项目要很长时间才完成,通常将它分成几个可能更快产生结果的小项目。
潜在影响的测量
项目的潜在影响是什么？
影响必须测量。
典型的测量包括项目对下列各项的潜能：
留住顾客及吸引新的顾客
减少劣质成本
提供投资回报
提高顾客满意度
提高员工满意度
紧迫性
项目对企业的紧迫性如何？
如果项目解决了核心服务中的质量问题，解决了使企业具有更高竞争性的问题，或解决了关键顾客至关重要的问题，它可能就是紧迫的。
这些领域中的问题通常是关键的，应立即加以改正。
风险
风险是什么？
若有已知的或怀疑的风险，项目有可能用较长时间来完成,或产生不确定的结果。
不意味着应避免该项目，而是预期的投入会高。
若项目可能涉及新的或未经证实的技术，或影响到计划，或影响组织变动大的部门，那项目是有风险的。
变革的潜在阻力
项目可能产生什么样的阻力？
质量改进项目引起变革，而产生阻力。
阻力可能来自：
难缠的经理、顽固的企业文化、传统或政策。
当在有相同的时间、影响、重要性、大小、紧迫性和风险的几个项目可选时，应选阻力最小的项目。
当初次进行突破性改进的企业在选择项目时，还有两个标准也应该考虑：
标准
问题
项目应是有获胜把握的
项目有把握获胜吗？
对一个初次进行质量管理的企业来说，第一个项目为他们提供了学习和适应质量改进过程的机会。
正因为如此，在成功完成的过程中不应有障碍。
第一个项目仍要处理长期的、重要的项目，但不必是最重要的项目。
特别重要的是，早期的项目要小，避免因发生变革而出现大量的阻力。
其次，潜在的影响和紧迫性也是重要的。
问题必须是可测量的
问题是可测量的吗？
所有的质量改进项目要求问题是可测量的，但有时企业还没有可靠的数据来评价第一个项目的潜在影响。
然而，如果问题不能被测量，项目就不应该进行。
如果没有数据，就需要项目团队在早期工作中开发数据（在团队培训班里，你们将学到测量）。
16.7.1.4常用工具
●SIPOC图
●头脑风暴
●柏拉图
●质量功能展开（QFD）
●流程图
●质量成本
●因果图
16.7.2测量阶段（M）
16.7.2.1目的：
在这个阶段开始描述过程，并将过程文件具体
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