我的ERP作业.docx
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我的ERP作业
我们缘何经营如此惨淡
——通过对手（H组）分析，感知自我成长
【有那么些感悟】
“我们本学年ERP沙盘模拟经营结束了。
”最后一节课做完所有点评，听完同学们的经营感言，老师丢下这么一句话，然后我们下课。
走出教室的一刹那，心里突然很难受，有些不知所措，就这样这节课结束了，熟悉的老师，熟悉的同学……看着我们惨淡的经营成果，听着同学们的经营感言，难受越加深刻：
六年之前老师交给我们一个权益0.66亿元，总资产达1.07亿元的企业，到现在我们却经营成这个样子。
那天同学们谈各自的经营感言的时候我也说了几句，想想那时候单单看着经营结果瞎说的自己，现在不免觉得有些可笑，这些天我总在想我们在经营中究竟有什么问题，为什么同样地经营条件下经营差距那么大，为了想清楚这些，我花了几乎一周的时间，将课本重新仔细看了一遍，然后又一遍又一遍的看我们的经营效果分析数据，我真的想找到影响经营的深层次原因，没有想过敷衍自己的这次作业，我觉得这是一个很好的理由，让我们每个人可以静下心来重新审视这一路自己的每个想法对企业的影响，然后为自己应该或必要的部分负责，继而学着在实践中收获成长。
在看一些报表重新分析我们的企业战略规划和每个决策影响的过程中，我意外的发现——我们（G组）前三年的经营状况，经营策略和H组十分相似，可是两家最终的经营结果却存在巨大差距。
表格1经营成果对比
年份
起始年
1
2
3
4
5
6
市场地位
公司
G
66
48
12
6
-2
20
12
50.4
2
-18
-36
-6
-8
22
-8
H
66
46
10
12
26
51
68
166.6
2
-20
-36
2
14
25
17
所以我想以“我们缘何经营如此惨淡——通过对手（H组）分析，感知自我成长”为题深入分析我们后期经营失利的原因。
因为我在G组担任营销总监（CMO）一职，所以我的分析相对更加侧重于这一方面，我准备以小标题的方式展开自己的论述，论述资料摘自沙盘模拟课堂资料。
【企业资金决策中我们做错了什么】
转眼六年的经营模拟结束，回头来总结我们公司经营的六年，分析在生产经营前期与我们决策相似的H企业。
由第一年的杜邦分析图，我发现我们两家企业各个指标都大体相似。
在极其相似的指标中相对来说资金指标的差别相对比较大，通过查询第一年的报表，我了解到：
我们两组很大的不同体现在资金决策中，第一年在没有借贷限制的条件下H企业外借得长期贷款为100，同时又借了20的短期贷款，相比我们仅仅借到80的长期贷款，两家资金相差40，在起点几乎一样的情况下，事实证明我们相比对手输的很惨，进一步分析后面年份的经营情况，不难认识到期初的资金决策失误是我们经营惨淡的第一个潜在原因。
图表1G公司第一年杜邦分析
图表2H公司第一年杜邦分析
分析到这里时，我极力的回忆当时进行资金决策时我们考虑的所有因素，究竟处于什么原因我们决定了那个数额的长期贷款，后来想到当时我们的财务总监（CFO）说过的一句话“还是少贷点吧，贷的越多，到期末还的也越多。
”现在回头来想这句话觉得有理又不免可笑，我们的财务战略失误在这样简单的逻辑中，我们的财务目标简单的常识错误，我们忽略了资金的巨大杠杆效应，我们没有想到资金可以融通，可以创造生产力，可以在经营中增值。
H企业的财务战略在经营中取得先机是无可厚非的，期初他们以相对较低的资金成本为企业融得长期发展的资金，“资金为王”的时代，我们第一步便败在没有深刻理解资金对于企业发展的重要意义，没有深入了解资金习性，显然我们低估了资金的潜力以及企业对资金的依赖。
分析后面企业的经营情况，很明显我们在前期的错误财务逻辑为后来企业进一步发展埋下隐患。
【那些糊涂的沉没成本】
仔细看有关企业成本分析的内容，比较我们两家企业综合性费用占销售的比例，我又发现一个比较有意思的现象，与H企业相比我们企业在生产初期投入的产品研发费用相对比较少，我们的研发速度明显具有滞后。
之前我们都有共识说科技或科研是一个企业的软实力，那么我们两家企业的产品研发投资的差距体现在什么什么地方，开始于什么时候？
通过查询H企业与我们企业的公司订单，我们看到H企业从第二年推出P2，第三年推出P3后便主打这两个价格相对较高的产品，以此获得相对高地销售收入，而相比我们企业在投资研发上的速度明显较慢，到经营的第三年我们才拿出自己的高价值产品，而且市场占有率还比较低，到后期我们又决策将自己的产品生产主要转到P2，关于主要生产P2产品，可能本身决策没有太大问题，问题就出在我们经营后期几乎放弃了对P3产品的生产，这样做之后出现的问题我们当时都没有太在意，这两天一直看相关的生产报表，我才发现我们的这个决策也是相当失误的，产品的研发滞后本身就已经处于竞争劣势，同时我们又主动放弃了花很长时间和资金成本获得的P3的生产资格。
记得当初提到这一决策时，我们都觉得相当理性，可是现在看来，这又是导致我们企业经营失败的又一个重要原因。
回头看看我们的这个决策：
几乎放弃P3的生产，为减少库存融通资金寻求P1低价组间交易，然后停止产品P1的生产。
决定主营P2产品，后期我们的公司订单几乎只围绕P2产品，这样的结果就相当于我们直接将期初投入的其他产品的研发费用全部放弃，又因为我们的生产的产品几乎都是P2，所以我们前期开发那样多的市场资源都属于资金浪费，更可悲的是因为我们后期留有一条生产线偶尔生产P3产品，这样我们每期广告投入时都要为那么几个为数不多的P3考虑很多，这样下来即使我们能将仅有的P3产品以高价卖出，回头来看产品本身承担的成本就相当高，P3产品不能形成规模生产，这样的小数额生产既牵制了生产又无形中加大成本，我们投入的沉没成本相对比较大。
【你是个合格的营销总监吗】
因为我担任我们企业的销售总监（COM），所以这部分内容是我准备重点分析的。
首先自问，自己是个合格的销售总监吗？
我的回答应该是没有直接而没有悬念的，很惭愧，我不是！
经过考虑我把这一部分分析放到了这里，因为我觉得除了前面提到的公司宏观战略性失误的两个方面外，我个人对此次经营失败负有不可推卸的责任，更深刻的理解着这个岗位赋予的职责，我觉得我不是一个企业合格的销售总监，我的失误直接导致了企业危机，为后来企业经营惨淡埋下了隐患。
下面我将就具体的经营决策情况进行深刻剖析
通常对销售总监进行绩效考评时会首要考虑到销售总监的市场分析与销售预测情况，可是如果对自己的工作进行自我考评，我觉得我很不称职。
这种对市场预测迟钝，在每年的各个企业市场占有率表和总得广告产出分析图中表现突出。
图表3累积广告投入产出比
分析过程中我注意到之前我们与对手企业相比我们在前期的市场占有率与广告产出比相差不大，相对我们更有优势，可是后期我们的广告产出的差距逐渐拉大，仔细对比分析，现在重新思考我们营销的整个过程，我突然发现——正确营销对于一个企业意义重大，一个优秀的营销总监是企业最大的财富。
回头看各个企业的累积广告投入产出表，广告的无效放大投入是导致企业经营惨淡的直接原因。
现在回想经营时期我们的广告决策，几乎很少考虑到企业自身生产条件，外部竞争与市场需求环境，只是单纯的考虑自身已有市场和生产产品数量，然后盲目决定广告投资金额，似乎一直到后期我们都没有市场标王的意识。
缺少市场前期预测，没有有效地产能规划，盲目投资的结果在我们经营的第四年表现的比较突出，查看广告拿单情况，我们企业第四年以5个币的广告费用拿到这么少的广告订单，导致企业资金周转严重困难，当时库存最多达到11个P1产品和部分P2产品。
表格2G企业第四年拿单统计
年份
市场
产品
数量
4
本地
P1
3
4
本地
P2
2
由第四年的广告产出和市场占有率分析图我们可以看到——第四年我们企业的广告产出比率在所有企业中最低，市场份额最少，这种情况在企业经营后期出现
图表4第四年市场占有率与广告产出比
是极不正常的。
前期财务决策的失误加上广告投放效用较低，使得我们没有流动资金，企业面临严重的资金链问题，为了缓解资金压力，减少支出，我们企业决定第四年闲置几条生产线，不投入生产，这样使得后来的日子更难过，在只有产品，没有资金与订单的情况，为了维持企业经营，我们只能进一步选择将产品低价处理，在融通资金只能保证基本开支的情况下，我们被迫选择通过高利贷的方式暂时解决企业生产采购困难，这样因为我们一而再的失误，我们将企业推上畸形发展的道路，由第四年业绩分析图，我们可以清楚地看到我们的发展是严重畸形的，在所有企业都盈利的时候，我们依旧亏损。
图表5第四年经营业绩分析
由于营销决策失误，引起企业危机多米诺骨牌效应，令管理层决策更加艰难，所有分析进一步说明了营销决策失误是我们企业经营惨淡的直接原因。
【高利贷福祸谁家】
在之前关于营销决策的分析中，我的分析提到我们迫于资金和生产压力选择了运用高利贷解决资金问题，下面我来分析一下高利贷对于一个企业意味着什么。
查阅前期运营规则，我们看到企业经营中对于高利贷贷款的规定：
没有贷款权益要求，年息20%，到期一次还本付息。
很明显从这些规定中我们并不能看出具体的什么，可是如果我给大家看下面两个图，你们应该立刻就能明白高利贷对于一个企业究竟意味着什么。
图一是我们企业的销售/成本变化情况，图二是分析对手企业的销售/成本变化情况，很有意思可以看到，我们的这个指标变化是M形的，可是对比对手和其他企业，他们的同类指标都不同程度的随时间单调递减，由图中我们可以看到变动最明显的是利息的曲线，进一步分析我们的财务报表，发现波动最大的时期几何都与高利贷有关，我们的成本一直居高不下，很大部分的原因是我们一直在利息上面投入很大，很明显，高利贷在一定程度上拖垮了我们企业，我们后期的生产完全处于不停还贷的状态，拼命为金融机构创利，最后却依然不得已败在资金压力上，由此可见高利贷贷给企业的负担。
图表6G公司成本/销售变化
图表7H公司成本/销售变化
那么是不是就可以说高利贷的存在完全不能创造价值呢？
或者说高利贷没有存在的必要，下面我们看看最终企业价值评估的一个有关高利贷次数指标统计表。
表格3各个企业高利贷次数统计
企业序号
A
B
C
D
E
F
G
H
高利贷次数
3
2
1
2
7
图中我们可以看到借贷高利贷维持企业生产的不仅仅只有我们企业，相对比例来分析，有一半多的企业都或多或少的运用高利贷来缓解企业经济困难，再次观察各族经营成果表，我发现一个比较有意思的现象，除了F企业，其他所有借过高利贷的企业最终权益都未能达到要求，这一现象进一步说明了高利贷带给企业的负担。
分析F企业，我们又可以看到——高利贷的确给企业带来较高负担，可是在财务决策完全有效地情况下，高利贷能在一定程度上缓解经营过程资金短缺危机。
所以关于“高利贷祸福谁家”的论述中，我们可以得出这样的结论，企业经营过程中一般情况下不应在资金融通中考虑高利贷，更不可以“以贷养贷”，同时如果财务决策有效，在迫不得已的情况下，高利贷可以缓解企业暂时资金压力。
【贴现——美丽DE谎言】
开始分析这一部分内容之前我想还是先看看我们的经营成果分析表，在课终老师做点评时就发现，我们的经营成果非常有意思，在第四年权益为负的情况下，第五年我们的权益突然大幅度增加，奇怪的是第六年我们的权益在第五年的基础上减少，企业由盈利转为亏损，究竟是什么原因导致了这样的结果，通过一些数据分析，我将给出进一步解释。
表格4G公司经营结果
年份
起始年
1
2
3
4
5
6
市场地位
公司
G
66
48
12
6
-2
20
12
50.4
2
-18
-36
-6
-8
22
-8
之前分析中提到，我们企业在第四年拿到的市场订单数量很少，为了维持基本生产，我们选择了高利贷。
相比第四年的拿单情况，第五年广告投入及拿单相对比较有效，这样第五年我们选择的资金融通方式由高利贷转向销售资金贴现，第五年我们拿到的销售额为108个币，可是我们为维持生产将大部分贴现，由企业经营规则我们可以看到，关于贴现的规定主要针对应收款额，贴息年息是1:
6，一般贴息利息在变现时即支付。
这样做的结果是我们最后的销售承担了较高销售成本，贴现使得销售收益部分支付利息。
我们这样做的结果是表面上很风光的度过了第五年，可是也在无形中为第六年的生产经营埋下危机。
我们在第五年将所有可能账期在第六年的销售额都贴现，这样做不仅意味着我们为产品生产外加了相当高的成本，还意味着第六年企业的应收款大幅减少，必然的结果是我们第六年的资金流通压力比较大，加上之前的借贷资金，我们的亏损成为必然。
【敢说重新给我们六年吗】
问了自己一个有意思的问题——接着之前关于经营惨淡原因的分析，我们企业是否有勇气说重新给我们六年的经营时间？
即回到重新经营六年，我们的经营效益能比现在好吗，我们是否能够有效规避前面总结的导致惨淡经营的问题？
实话我不敢说，可能就我个人而言我会考虑，可是就团队而言，我觉得如果再给我们六年时间，我们经营效果依然不会有多大提升。
我之所以这样说是想提提关于企业经营的另外一个重要问题——管理团队建设。
分析完所有内在因素，回头来单单考虑我们团队，我觉得经营失利也是必然，我们是那么一个团队：
总裁（CEO）被严重架空，财务总监（CFO）个人决策企业经济，前期生产总监（COO）严重缺位，采购总监没有产能意识，采购滞后导致生产停滞，销售总监（CMO）完全没有市场预测经验，盲目广告投放，信息总监（CIO）不能收集任何有利于企业的有效信息。
我觉得管理层的无能与混乱是我们经营结果惨淡的间接原因，所以如果重新给我们六年，我们一定会首先注意团队建设与团队意识培养，我们应该在经营之初就做好管理层职能定位，明确各个岗位职能，然后要有一致的企业经营认同感……这样在充分认识并解决企业现有内部管理问题的同时做好企业人力资源协调与管理的条件下，如果再给我们六年，我觉得我们一定可以做的比较好。
经营直观效果暂以同类企业C为目标，我觉得经过资源的有效整合，我们一定会赶上并比他们做的更好！
表格5C企业经营成果
年份
起始年
1
2
3
4
5
6
市场地位
公司
C
66
49
46
33
23
52
83
290.5
2
-17
-3
-13
-10
29
31
升级会员 