苏宁电器案例分析.docx

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苏宁电器案例分析

苏宁电器案例分析

【篇一：

苏宁电器案例分析】

案例介绍理论知识案例分析改进方案营运资本管理营运资本管理——苏宁电器案例分析一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

蝉联中国商业连锁第一品牌。

苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。

一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

蝉联中国商业连锁第一品牌。

苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。

二、营运资金的基本理论1.营运资金营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余营运资金与流动比率指标密切相关。

按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资金筹集政策：

配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。

营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:

宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策。

2．opm战略营运资金管理的opm（otherpeople’smoney）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。

二、营运资金的基本理论3.营运资金管理对企业的重要性营运资金管理是企业财务管理的重要内容，一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，其管理水平高低直接影响财务状况。

对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分，其周转速度及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。

而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。

所以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。

二、营运资金的基本理论二、营运资金的基本理论3.营运资金管理对企业的重要性营运资金管理是企业财务管理的重要内容，一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，其管理水平高低直接影响财务状况。

对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分，其周转速度及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。

而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。

所以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。

三、案例分析营运资金规模问题分析苏宁电器2008—2009年部分财务信息单位：

元指标2010年2009年2008年流动资产264297132513016413,598,194流动负债218606041988955511,390,645流动比率1.2091.2631.194营运资金456910952406092207540三、案例分析b.营运资金的结构分析苏宁2010年底部分资产与负债表单位：

千元苏宁电器科目金额流动资产34,475.60078.5非流动资产9,431.80021.5资产合计43,907.400流动负债24,534.30055.9非流动负债527.6431.2所有者权益18,845.40042.9负债与所有者权益合计43,907.400三、案例分析营运资金规模问题分析2004-2009年苏宁电器公司营运资金管理绩效指标统计表单位：

天年度应收账款周存货周转期应付账款周20062.245.030.017.220070.942.325.717.520080.841.829.613.120091.542.632.711.4三、案例分析d.苏宁近三年的盈利分析盈利能力分析项目单位：

元2008年2009年2010年毛利率17.16%17.35%17.83%营业利润率5.94%6.65%7.19%销售净利润率4.53%5.13%5.44%总资产报酬率4.91%8.56%12.64%资产净利润率0.34%0.44%10.34%净资产收益率9.71%31．30%24.31%基本每股收益0.7400.6400.570三、案例分析e.苏宁三年资产运营能力分析项目201020092008流动比率1.4051.4571.377速动比率1.0191.1520.984现金比率78.877105.99584.739资产负债率57.07958.35657.85产权比率1.331.401.37总资产周转率1.8942-0292.637流动资产周转率2.3352.4613.242应收账款周转率3.4611.4110.786存货周转率7.8528.5788.738总资产收益率10.310.411.94三、案例分析2．苏宁运营能力分析2010年苏宁营销费用率为9.17%；管理费用率方面，苏宁占比为1.68%；财务费用率苏宁为0.49%；苏宁三项费用率合计为10.37%2010年苏宁在前期披露的2010年年报中，报告期为苏宁新进地级以上城市31个，大陆、香港、日本地区合计新开连锁店408家，在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1342家。

三、案例分析3.营运资金的周转分析a.存货周转速度分析存货周转率越高,存货周转天数越短,说明企业的存货周转速度越快,存货的资金占用水平越低,流动性越强,企业的经营效率就越高,反之则越差。

从以上图表和数据可以看出,苏宁的存货周转率较高。

b.应收账款周转率分析应收账款周转率越高,应收账款天数越低,说明企业应收账款变现能力越强,因而正常经营也越顺畅,企业盈利能力也越强。

从以上数据和图表可以看出,苏宁的应收账款周转率均不够高,周转天数不够少,说明苏宁的应收账款变现能力不强。

三、案例分析3.营运资金的周转分析a.存货周转速度分析存货周转率越高,存货周转天数越短,说明企业的存货周转速度越快,存货的资金占用水平越低,流动性越强,企业的经营效率就越高,反之则越差。

从以上图表和数据可以看出,苏宁的存货周转率较高。

b.应收账款周转率分析应收账款周转率越高,应收账款天数越低,说明企业应收账款变现能力越强,因而正常经营也越顺畅,企业盈利能力也越强。

从以上数据和图表可以看出,苏宁的应收账款周转率均不够高,周转天数不够少,说明苏宁的应收账款变现能力不强。

四、改进方案1.提高存货管理水平追求家电的个性化化产品，刺激需求，加速存货流转。

强化库存管理。

库存管理应因商品经营形式的不同而各有其侧重点，苏宁可以选择联营。

代销或联营经营方式采取售后结算、商品可随时退货和调换的制度，在网络技术条件下，快速补货成为可能。

2.加强应收账款管理加强应收账款管理，最大限度发挥赊销作用、降低应收账款风险和成本，寻找赊销收益和风险的最佳组合至关重要。

企业要根据成本效益原则，制定合理的信用政策，控制应收账款规模。

四、改进方案1.提高存货管理水平追求家电的个性化化产品，刺激需求，加速存货流转。

强化库存管理。

库存管理应因商品经营形式的不同而各有其侧重点，苏宁可以选择联营。

代销或联营经营方式采取售后结算、商品可随时退货和调换的制度，在网络技术条件下，快速补货成为可能。

2.加强应收账款管理加强应收账款管理，最大限度发挥赊销作用、降低应收账款风险和成本，寻找赊销收益和风险的最佳组合至关重要。

企业要根据成本效益原则，制定合理的信用政策，控制应收账款规模。

thankyou!

注：

文本框可根据需求改变颜色、移动位置；文字可编辑目录点击添加标题点击添加标题点击添加标题点击添加标题添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本01020304添加标添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本会议基调年会视频：

http:

//会议主题会议主体环节—年度总结：

由公司各职能部门、高层做09年总结报告，传递10年度公司战略发展规划以及嘉许09年度优秀员工—感谢晚宴：

让员工在享受晚宴的同时，感受公司对他们一年来付出的感谢；让嘉宾感受耀光纺织的关注和企业文化—员工才艺秀：

加强员工互动，展现员工风采

【篇二：

苏宁电器案例分析】

东北财经大学自学考试本科毕业论文东北财经大学自学考试本科毕业论文基于苏宁电器人力资源战略剖析基于苏宁电器人力资源战略剖析作者郑金磊专业人力资源管理总考号020210301296指导教师王溢涵答辩日期成绩内容提要苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的全国15家大型商业企业集团之一。

2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为中国的沃尔玛。

苏宁电器在国内同行业中地位如此显赫的根本原因为公司的企业文化与企业管理，这就与其人力资源的战略政策密不可分。

关键词：

苏宁电器连锁零售人力资源战略abstractsuningelectricequipmentisfoundedin1990,innanjing,jiangsuischina3c（electricappliances,computer,communication）homeapplianceinterlinksretailenterprise,istheleaderofthenationalministryofcultivateofquot;national15conglomeratesone.bytheendof2010,totalelectricalchainbreakthrough1200,salescaletobreakthrough150billion,realnetworkscale,andbrandbenefit,managementandservice,andsoafullrangeofleadingindustry;by2020,electricalschaintotalamountedto3000,salesvolume350billion,finishatthesametime300electricflagshipstore,60logisticsbaseconstruction,intotheranksoftheworldfirst-classenterprise,becomequot;chinaswal-mart.quot;suningelectricequipmentinthedomesticindustrywithpositionsotherootcauseofthegrandforthecompanysenterprisecultureandenterprisemanagement,itisthehumanresourcesandstrategicpolicyareinseparable.keywords:

suningelectricchainretailhumanresourcesstrategy目录一、苏宁简介错误！

未定义书签。

误！

未定义书签。

二、苏宁的人力资源管理战略6

（一）第一个阶段6

（二）第二个阶段7（三）第三个阶段7（四）第四个阶段7三、苏宁的人力资源管理战略制定过程8

（一）政策法律分析8

（二）人口分析8（三）劳动市场分析10（四）内部环境分析10（五）swot分析11四、苏宁如何贯彻人力资源管理战略12五、对其他企业的借鉴意义13

（一）夯实组织基础13

（二）选人重在品质15（三）育人自主培养16（四）用人大胆提拔19（五）留人还看文化20参考文献20错基于苏宁电器人力资源战略剖析一、苏宁简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的全国15家大型商业企业集团之一。

截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1200多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工14万多人，年销售规模1200亿元。

品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态，旗舰店已发展到第七代。

开发方式上，苏宁电器采取租、建、购、并四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。

预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

整合社会资源、合作共赢。

满足顾客需要、至真至诚。

苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺品牌、价格、服务一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。

目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、oa办公、厨卫等综合品类，上千个品牌，20多万个规格型号。

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5s服务模式，会员专区、vip导购实现一站式购物。

根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。

苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托wms、tms等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以crm为管理目标的客户服务体系。

2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心坐席数1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

信息化是零售业的核心竞争力。

苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。

依托苏宁sap/erp系统，b2b、b2c、oa、soa、hr、bi、wms、tms、crm、callcenter等信息应用系统，实现了供应商、内部员工、消费者三位一体的全流程信息集中管理。

此外，苏宁电器先后携手与ibm、微软、sap、思科等国际知名it企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。

1993年，苏宁电器首次引进大学应届毕业生，2003年起启动了面向大学毕业生的专项人才引进培养计划1200工程。

目前，1200工程连续实施8期，引进培养了1万多名高素质大学毕业生。

从引进培养、考核任用到沟通激励、发展规划，苏宁电器为1200员工建立了完善的招聘选拔、培训培养、薪资增长、住房资助等配套计划。

苏宁电器树立了做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。

企业文化是苏宁电器管理和发展的灵魂。

20年来，苏宁电器在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种方式，不断加强员工思想教育，企业立志打造百年品牌，全力打造事业经理人团队，倡导员工与企业共同成长，长远发展。

苏宁电器坚持做负责任的企业公民，通过吸纳就业、缴纳税收、慈善公益等，不断回馈与服务社会，并努力通过企业发展带动行业提升、促进城市发展与社会繁荣。

目前，企业累计纳税近百亿元，直接解决了就业14万多人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在抗灾救民、展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。

到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为中国的沃尔玛。

服务是苏宁的唯一产品，苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！

二、苏宁的人力资源管理战略苏宁的人力资源管理可以分为几个阶段：

（一）第一个阶段在这一时期，苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。

1993年，年轻的苏宁被国有商场这些主流渠道联合打压，爆发了价格战。

面对严峻的竞争形势，苏宁没有直接的正面迎敌，而是采用了减少自身采购成本的方法来和国有商场竞争。

空调企业的销售有很强的季节性，在每年的9月到次年的4月是销售淡季，这时空调企业的资金比较紧张，苏宁正是看到了这一点，在淡季时就提前预订下个销售季度的货，有效缓解了空调企业的资金紧张，从而获得了较低的进价，再加上良好的售后服务，使苏宁在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，在这场围剿中胜出。

在此之后，苏宁迎来了发展过程中的第一次转折，20世纪90年代中期，苏宁与家电厂商矛盾比较突出，主要是因为家电厂商也看到了零售这个市场，想砍掉商家自己开店来做销售，这个时候苏宁又采取了一系列战略措施，提出了在品类上要丰富，品牌上要多样，就在这时苏宁开始有要多开店的初步战略构想，同时开始了与厂商的博弈。

（二）第二个阶段从1999年开始，苏宁的家族企业开始逐渐淡出管理层，苏宁家族企业的色彩慢慢减弱，一批高学历、有现代管理经验的管理人员比如孙为民、孟祥胜、金明、任俊等这些现在苏宁的高管开始脱颖而出。

这主要是由于行业竞争日趋激烈，信息化时代业已来临，加上苏宁已经扩张到全国范围，需要建立现代企业组织结构并配之相应的人力资源管理，原有家族式的管理已不能适应新的形势，需要建立现代的人力资源管理制度。

值得一提的是，苏宁高层的学历均为本科以及本科以上，这也是苏宁发展的强大动力，领导层善于学习，素质较高。

领导层的分工明确，避免出现一人多职的现象。

正是领导层的构成造就了苏宁善于学习的

文化，始终站在行业发展前沿，这也对苏宁学习型组织的形成起到了至关重要的推动作用。

（三）第三个阶段从2001年开始，苏宁决定在全国开展连锁经营，实行稳健扩张的战略。

这期间苏宁的人力资源管理主要服从公司的这一战略。

苏宁要扩张，没有大量的人才做不到。

为了适应稳健扩张的战略，苏宁开始了在人力资源上的一个意义深远的战略举措1200工程，即每年招收1200名应届大学毕业生。

苏宁的高层对此还有过争议，认为应届大学毕业生没有实战经验，而且培养成本较高。

据苏宁内部统计，现在一名大学生的培养成本从进入企业到成为一名副部长大概在5到6万元之间。

在会上，张近东就短短一句话：

社会上没有我们要的人。

现在看来，这个决策是相当具有战略眼光的，虽然应届大学生没有经验，培养成本高，但是他们学习能力强，富有干劲，比社会招聘的人员更有忠诚度，也更容易认同并融入企业。

现在苏宁主管以上的员工中大学生就有四五千人，只北京苏宁的营业员中大专比例就高达48.7%。

现在苏宁的管理人员中很多都是1200工程招收的大学生。

在苏宁看来，学历高能反映一个人的学习能力，能在思想上，理念上和公司保持一致，跟得上形势的变化。

苏宁的这一举措为苏宁迎接后来的激烈的竞争和信息化时代储备了大量的人才。

（四）第四个阶段从2004到2005年，这期间人力资源体系、绩效考核体