OGSM年度经营计划与执行.ppt

OGSM年度经营计划与执行.ppt

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1,规划与计划的定义,狭义的理解,规划是指制定或实施某种计划的过程.广义的理解,规划则是指人类基于对研究对象变化规律的认识.根据现存条件,对未来活动有意识、有系统地安排,2,3,年度规划制定的原则：

以公司总的战略为大方向，大目标,年度目标设定的台阶I公司OGSM（总经理）II营销OGSM技术OGSM财务与人力OGSM分公司OGSMIII业务GSM三维GSM财务OGSM各地区OGSM客服OGSM动画OGSMHROGSM培训中心OGSM市场OGSM多媒体OGSM,WhatShallWeTalk?

内容安排,1、OGSM与执行力提升2、OGSM的内容与方法3、OGSM的进度管理4、OGSM的绩效管理5、OGSM的能力准备6、OGSM与年度预算,执行力是什么,有效利用资源，保质保量达成目标的能力。

执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。

5,个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。

团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。

工作计划的三个模型企业三、四、五要素战略地图的四个层面战略管理的四个阶段战略、执行与OGSM,OGSM与执行力提升,工作计划的三个基本模型,效率和效果PDCA循环重要性和紧迫性,效率和效果,1.,4.,2.,3.,怎样做？

实际行动,正确的事情做错了,正确的事情做对了,错误的事情做错了,错误的事情做对了,做什么取得共识,PDCA循环正确的事情做对了,让适合的人才参与其中搜集所有可获取的数据理解客户的需求透彻研究流程它能否满足需求？

制定计划/培训员工,实施改善计划搜集合适的资料,对改善的计划实行标准化成为现行最佳方法广泛交流确立新项目,分析和显示数据计划执行是否获得预期效果？

了解差异/归档问题/错误总结获得什么经验？

哪一方面仍未发挥作用？

Executethecycleagain,再循环,确定优先级,确定工作先后顺序时间管理矩阵,1.紧迫且重要,Crisis危机PressingProblems迫切问题Deadline-drivenProjects最后限期将到的项目,2.不紧迫但重要,RelationshipBuilding关系建立Planning计划制订Opportunities机会利用,3.紧迫但不重要,SomeCalls某些生活Interruptions打扰Mail&Reports信函和报告SomeMeetings某些会议ManyPopularActivities许多公众活动,4.既不紧迫也不重要,ProcrastinationActivities拖延行为SomeMails&Calls某些信函和生活TimeWasters挥霍时间的东西,Importance重要性,Urgency紧急性,处理优先次序,重要,急,不急,不重要,分析工作的轻重缓急,处理优先次序（续）,重要,急,不急,不重要,分析工作的轻重缓急,首先处理,尽量少做尽可能委派给下属,用大多数时间,最好别做或有时间再做,企业三要素,结构,人,任务,干什么？

在那里干？

怎么干,合适的人团队利益共同体,如何把人组织起来？

如何使组织更有效率？

企业四要素,结构,人,任务,外部环境,外部环境,企业五要素,企业文化,结构,人,任务,外部环境,外部环境,企业战略构成与核心优势,结构,人,任务,外部环境,终极目标,战略目标,业务发展,组织发展,应变能力,创新能力,企业文化,学习能力,团队协作,可持续性,战略地图的四个层面,财务层面,战略地图的逻辑,项目管理能力财务预算能力人力资源管理能力团队合作能力,了解客户需求,项目管理,客户服务质量,客户服务的速度,客户满意度,客户增长,销售额,回款率,战略管理的四个阶段,战略认同,战略控制,战略评估,战略调整,全员参与,全员认同,图示化,战略管理,战略分解,战略协同,战略控制,战略考核,效果评价,战略评估,战略调整,战略目标与年度经营计划,企业目标：

阶段目标,战略目标,终极目标,1月,1季度,1年,5年,10年,执行程序,战略者,管理者,执行者,策略与目标,目标与计划,计划与执行,反馈,反馈,传递,传递,构建执行力文化的三步曲：

怎样增强员工执行能力：

Commitment工作积极性Capability工作能力Compliance组织纪律性,Communication沟通Coach指导Confrontation督促,员工,领导,怎样增强员工执行能力：

Changeisexcitingwhenitisdonebyus,threateningwhenitisdonetous.,“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。

”,WhoMovedMyCheese?

OGSM推动执行力的提升,战略流程,运营流程,人员流程,OGSM横贯其间,执,行,力,Makestrategycomealive将公司战略变成现实！

OGSMTheBestChoiceforAnnualBusinessPlan年度经营计划最好的解决方案就是OGSM！

OGSM系统与实例OGSM的四个要素OGSM如何制定？

OGSM的层次与分解案例分析,OGSM的内容与方法,精彩概论。

公司的发展战略,OGSM,工作主计划MasterPlan,部门OGSM与工作计划,个人的工作与发展计划W&DP,技能矩阵,OGSMClorox2020（10年）,OGSMClorox2015（5年）,OGSMClorox2012,OGSM营销中心,OGSM设计中心,OGSM生产中心,OGSM行政部,OGSM案例II2002年,OGSM是,一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在：

-大的目的与目标上；-未来5-10年，或者每一财务年度；-几个关键的策略；一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标,通过：

-集中在几个关键的项目上；-高速完善地推行；-设定可量化目标并持续追踪。

通常用来制定公司的策略计划与年度经营计划。

39,目的（Objectives）,使命，需要达成什么，或者指工作的方向。

比如：

成为广州女装行业市场占有率及规模前三位。

成为华南区最具精致奢美风格的女装公司之一。

通常指长期的时间框架（如5年）；通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作质的描述目的通常来自于：

-自我创立的；-公司指引的；-使命定位的；或者-经理层的策略。

40,目标（Goals）,怎样衡量达成目的过程中的进展；对目的所作的1,2,或3年的量化指标；经常追踪；可能的话用图表报告。

目标应该是明确的，可量化，可实现并且与目的一致。

制定目标应遵循SMART原则。

41,SMART原则,42,目标的基本原则-SMART原则,43,策略（Strategies）,策略是指怎样达到目标，通常包括：

部门策略-我们怎样赢得竞争优势；-一套选择，包括我们将不去做的事；-通常指1-3年的时间；-2,3个选择，完成后将达到相应的目的或目标。

组织策略-我们如何配置技术资源以推动营销策略？

策略通常包括所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。

目的是决定与方向，策略是为达到目的所作的选择。

策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择。

通常限定在5个或更少。

44,衡量（Measures）,怎样衡量策略是否成功；量化指标；通常指1年时间；每月追踪；可能的话用图表报告。

衡量指标应该是明确的，可量化，可实现并与目的一致。

制定衡量指标也要遵循SMART原则。

45,做什么与怎么做,做什么,怎么做,目的/目标,策略/衡量,对应关系目的O目标G策略S衡量M,成功实施策略就会达到目的,完成衡量指标等于完成目标,46,OGSM-T外在形式,数据,文字,文字,数据,47,OGSM举例,48,行动方案（Tactics）,指具体的活动或项目，完成这些活动将获得竞争优势。

步骤写下所有为完成目标必须做的事。

责任每一个步骤由谁负责。

支持期望什么样及谁的帮助。

时间每一个步骤开始及完成的时间框架，或者流程顺序。

每月评估追踪进度，若有差距及时调整。

寻求建议，协作或认同,49,行动方案外在形式,50,行动方案举例,51,OGSM小结,52,OGSM如何制定？

53,公司目的,2012年度，增强品牌的知名度和附加值,54,公司目标,2000年销售额达到1亿。

55,公司目标,至少开拓终端数量达到位100家。

56,公司目标,建立终端数据信息体系、整体品牌推广及形象、文化、VIP管理系统完整,57,公司目标,营销团队战斗力提升，能力完全达到公司要求。

58,公司策略,强化本公司在市场上的领导地位。

通过市场布局，全面提升渠道的稳定和产能。

建立标准化可复制的各类营销管理体系,通过员工招聘、培训及员工管理，全面改进组织的有效性。

59,OGSM层次与分解,策略,目标,目的,衡量,行动方案,目的,目标,策略,衡量,OGSM可以从上向下传递，也可以从下向上传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，上一级指导或分解下一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。

在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。

60,OGSM-T层次,年度方针目标I公司OGSM（总经理）II营销OGSM设计OGSM财务与人力OGSM生产OGSMIII电商GSM设计GSM财务OGSM生产OGSM加盟OGSM版房OGSMHROGSM物流OGSM零售OGSM采购OGSM,月度计划-行动方案-当月初制订-每周追踪进度并调整-下月初评估上月方案-提交顺序：

III级II级I级,最近10年销售统计,品牌统计,#GladCloroxLiquidBleachClorox2Pine-SolLiquidPlumrTilexCloroxClean-upS.O.SArmorAllSTP,HiddenValleyRanchMatchLightCharcoalSoftScrubFormula409CloroxToiletBowlCleaner,2011-2020业绩总结,销量+66%全球化进展+68%销售额5%18%净收益+78%每股净收益+87%现金流量19亿美元CVM+104%股价24元96元总的股东回报率+318%,市场环境评估,5个C产品类别Category客户Customer竞争者Competitor公司Company消费者Consumer,SWOT矩阵,OGSM层次与分解,策略,目标,目的,衡量,行动方案,目的,目标,策略,衡量,OGSM从上向下传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。

在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。

研讨1制定OGSM之O&G,Step1以小组为单位制定各自的O&GStep2高层反馈/讲师点评,研讨2成绩与问题-2011,Step1快速列出一份清单，说明2007年主要成绩与主要问题Step2将主要成绩分为三类：

增长、生产力及人员，并从中找出2008年需要坚持的前3项Step3将主要问题分为三类：

增长、生产力及人员，并从中找出2008年需要改进的前3项Step4高层反馈/讲师点评,研讨3工作重点-2012,Step1请各小组长列出35个业务方面（产生结果）的优先事项，3个组织方面（发展能力）的优先事项。

Step2向小组成员逐一说明并组织讨论Step3小组讨论后将结果分为三类：

增长、生产力及人员，就每一类别讨论从而产生累计最重要的35项Step4高层反馈/讲师点评,研讨4制定OGSM之S&M,T,Step1以小组为单位制定各自的S&M,TStep2高层反馈/讲师点评,OGSM案例-I,研讨5OGSM之匹配-部门v.s.集团,Step1请各小组列出所属部门与集团OGSM不对应之处Step2交叉评审其他小组所属部门与集团OGSM不对应之处Step3逐一讨论并修正Step4高层反馈/讲师点评,什么是工作主计划如何制定工作主计划工作主计划的执行要点工作主计划跟进与更新案例分析,OGSM的进度管理,课程内容,什么是工作的主计划,制定工作主计划的步骤,制定实现业务目标的主行动计划对主行动计划的内容进行行动分解制定各个子行动计划的负责人确定各个行动计划的完成时间同上级经理讨论主计划跟踪主计划完成情况,主计划的跟进与更新,每月回顾计划用红黄绿三色的底色进行区别表示没有按进度完成表示接近按进度完成表示按进度完成,什么是平衡计分卡KPI-P-D-Q-C-S-M如何制定平衡计分卡如何更新平衡计分卡平衡计分卡的好处案例分析,OGSM的绩效管理,衡量你所追求的东西,企业关心什么，就衡量什么只有衡量你想得到的，你才有可能得到没有衡量就没有管理,平衡计分卡的来历,最初GE用来衡量评估业务单元绩效，1992年由美国哈佛大学财务教授（Kaplan&Norton）提出的公司业绩管理体系10年间风行全球，成为最先进的绩效管理系统之一由两个主要要素构成KPI关键衡量指标与公司战略的紧密联系,平衡计分卡战略展开,设想与战略,财务要在财务方面取得成功我们应向股东展示什么？

内部经营流程要股东和客户满意，哪些业务流程我们应有所长？

学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？

客户要实现设想，我们应向客户展示什么？

依据平衡计分卡和战略地图建立KPI体系示例,KeyPerformanceIndicator（KPI）P-D-Q-C-S-M,平衡计分卡关键衡量指标KPI,PDQCSM-（P-生产）,年、季产量生产货期控制品质控制率生产成本占比员工劳动生产率-产量/跟单或QC每人/季,DESIGN-（D-设计）,年、季开发款式数量开发损耗率发货量/单件开发贡献排行客户满意度,PDQCSM-（Q-质量）,次品率PPM质量事故次数质量投诉次数质量过程偏差（）质量问题解决时间,PDQCSM-（C-成本）,商品生产成本人员成本材料损耗率差旅费用广告成本培训费用招聘费用,Marketing-（M-营销）,销售额（主营业务收入）回款额终端增加数量终端业绩增长客户满意度,PDQCSM-（D-物流）,发货准时率配差率库存准确率投诉处理时间维修处理时间品控检验时间及报表准确性.,PDQCSM-（M-士气）,加班率%员工流失率%组织文化调查分数（1-5）员工满意度员工投诉次数,KPI绩考表.xls,成绩卡主要项目,KPI衡量指标指标内容介绍原定的分数实际应得的评分数据来源与评分部门面谈后需调整的方法,成绩卡的作用,提供员工/部门绩效考核的依据提高战略管理水平加速企业对市场的反应速度提供高效决策的支持，减轻总经理负担加强部门和部门之间的沟通,工作主计划和成绩卡跟踪要求,每月5日前完成工作主计划和成绩卡的更新主计划红黄绿成绩卡红黄绿，填写相关项目同主管领导汇报成绩每季度在中层干部会议上汇报成绩，对红黄项目和突出的绿项目进行重点阐述，提出改进计划,什么是技能矩阵如何制定技能矩阵如何更新技能矩阵技能矩阵与员工能力提升案例分析,OGSM的能力准备,课程内容,技能矩阵的作用,明确各个部门及各岗位所必须的技能项目，从而确保业务的需求得到满足盘点部门以及员工的实际技能水平与需求之间的差距明确组织内部培训和教育的重点帮助员工明确个人技能提升的机会,步骤一：

确定技能项目,基于以下几点设定部门所需的技能项目公司的经营发展目标对该部门的要求部门组织结构职能设计的要求过去的工作失误新工作的要求,步骤二：

确定部门需求,对应每个技能项目，确定部门的需求指标：

1、部门基本需求：

-为确保部门内工作正常进行，需要掌握此技能的人数2、部门最高需求：

-理想需求的目标人数（基于成本，难易，职业发展etc）,设置最高需求目标的意义：

避免人员流动造成的工作脱节规划员工职业发展道路降低培训成本,步骤三：

确定目标技能水平,将员工需达到的目标技能水平用数字代填入矩阵块中：

“3”表示能够和别人一起合作完成“4”表示自己可以独立完成“5”表示可以培训其他人,步骤四：

评估个人技能水平,对员工的实际技能水平进行评估，将结果用不同的颜色表示：

绿色表示已达到目标技能要求黄色表示技能还需进一步提升红色表示不具备此技能需得到培训,步骤五：

确定部门技能达标数量及实际技能水平,技能达标数量：

针对某一技能，矩阵内涂“绿色”的模块数量实际技能水平：

针对某一技能，等于“部门的基本需求”与“达标数量”两者中小的数值,步骤六：

确定技能达标率,部门技能达标率：

=部门实际技能水平/部门基本需求*100%个人技能达标率：

=本人项下涂“绿色”的模块数量/所有涂色的模块数量,步骤七：

作出改善,部门技能达标率未达到60%，应针对目标技能水平与实际技能之间的差距制定相应的培训计划，实施培训。

经过培训技能得到提升后，每月修改矩阵中相应的技能达标状态。

技能矩阵的技能项目/最低需求/最高需求应每年根据业务的需要调整。

技能矩阵的衡量指标,建立并应用技能矩阵的部门占公司所有部门的百分比职能部门100班组50%各部门技能目标的达到率本年度各部门技能目标的达到率60%本年度员工技能目标的达到率60%,适用范围,技能矩阵用于任何一个任务组织，为其提供确保其组织基本足够能力，提供完成和超越其组织职能的依据。

部门部门技能矩阵班组小组技能矩阵项目组项目成员技能矩阵领导层领导技能矩阵,NOTES上技能矩阵的编制：

1.进入员工培训模块，点击“员工技能”项目。

2.打开“技能矩阵模板”，将其内容复制到新建的EXCEL表格内。

3.在该EXCEL表中按照上述内容建立本部门的技能矩阵。

NOTES上技能矩阵的编制：

说明：

“部门基本需求”、“部门最高要求”由部门经理设定。

（建议开展部门讨论）各岗位技能项目、部门各成员的技能水平可由员工本人填写后，部门经理审核。

NOTES上技能矩阵的编制：

4、在NOTES上新建本部门技能矩阵空白表，将在EXCEL中做好的部门技能矩阵粘贴进去。

5、由部门经理将本部门技能达标率填写后提交领导审批。

6、每月5日前修订部门技能矩阵并提交领导审批。

研讨6支持与资源,Step1请各部门列出为执行OGSM而需要其他部门或管理层提供的支持与资源Step2相关部门横向沟通，以及高层反馈Step3作出承诺,研讨7行动计划,Step1请各部门制定OGSM分解计划，以使团队成员充分参与并作出承诺Step2高层反馈Step3守时最重要！

ActionPlantoCascadingOGSM,下一步要做的事,请特别关注完成时间！

什么是年度预算年度预算与OGSM的结合如何制定年度预算方案案例分析,OGSM与年度预算,课程内容,三种计划,年度工作计划OGSM个人发展计划W&DP年度业务计划年度预算三者关系OGSM是纲领性工作计划，它用于指引个人发展计划。

个人发展计划的目标设定源于OGSM。

OGSM既用于指引年度预算，又从年度预算中获得量化的数据与策略方案。

OGSM与个人发展计划最后都汇总到年度预算里。

OGSM与规划循环,发展战略时间跨度通常为5年或10年。

年度经营计划通常称“年度预算”。

调整计划半年或季度进行调整。

预测对年度预算的阶段性如月度分析。

上述计划构成计划循环。

下面专门介绍年度预算方案。

年度预算重点,利润中心+成本中心强调收益最大化，费用最小化在历史数据充分的前提下应尽量细分，以提高预算准确度。

组织结构图,更新公司组织结构图以未来发展为导向，建立有助于目标实现的组织结构。

指定预算负责人,通常为财务副总或财务经理确定公司财务月历年度预算分为12个月，需要制定财务月历，确定每月结数日期。

基本等式,数据+假设=预算结果数据：

指历史数据，历史数据要尽可能充分。

假设：

对将来可能出现的情况所持的观点或所作的陈述。

预算结果：

就是将假设运用于数据所得的结果。

数据，假设与预算结果之间始终要保持一个简单的逻辑关系。

这在后面的案例中都有体现。

对预算的期望,子公司或部门可能定得太低，倾向于压缩业绩水平，或增加费用，以便预算易于实现。

公司老总可能对业绩期望太高，而对费用控制较严，以强调高速增长。

因此需要反复沟通与讨论，在保证一定增长水平的前提下取得平衡。

如何有效编制年度预算,一份好的预算日程表一整套的预算方案一份详细的资料核对清单,一份好的预算日程表,包括预算内容与完成时间。

同时要指明几个里程碑式的日期。

通常各部门可参照公司日程表制定部门预算日程表。

一整套的预算方案,一套可资借鉴的完整的预算方案，操作性强。

在方案提纲中要列出完成时间，项目与内容，以及责任部门或责任人。

2012年公司年度业务计划,*案例*更新日期（2012/11/8）,151,一份详细的资料核对清单,根据清单尽快获取所需的资料。

充分利用公司资源。

更有效地编制预算。

销售预算资料清单,收集销售历史资料有多少资料至少要收集当年全年的资料，最好是3-5年的资料。

详尽程度如何将资料按销量/销售收入/利润大小排序，对最重要的信息分析研究。

也可按品牌/品类/SKU，或区域/客户进行细分。

数据是分散或汇总？

最终要自行汇总，关键是达到所要求的详细程度。

没有历史资料怎么办？

唯一选择是通过外部渠道研究市场，并结合经验进行判断。

回顾发展战略对照公司发展战略，修正业绩要求。

规范销售历史资料处理历史数据分析历史数据中的异常因素扣除异常因素对销售额及销售收入的影响。

比如：

异常天气，供应商问题，强劲竞争对手退出市场等。

销售预算资料清单,调整季节性因素销售的旺季销售的淡季销售季节性变动的特点,销售预算资料清单,单价分析单价下降？

增加销量来保持销售收入单价上升？

进一步提价增加销售收入，或者降价以赢得更大的市场份额。

详细的定价政策,销售预算资料清单,成功之路,优秀的方案+卓越的执行,谢谢参与！