推行作业长制度改善项目管理状况论文.docx

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推行作业长制度改善项目管理状况论文

推行“作业长”制度，改善项目管理状况

------------中铁一局集团公司岳东升

摘要：

“作业长”是连接管理层和作业层的纽带，是企业核心竞争力和实现能力的重要组成部分，建立和完善“作业长”制度是项目管理的需要，也是扩大员工职业通道的有效手段。

关键字:

作业长，项目管理。

作业长制度的延革：

在现代企业的基层组织设计里，作业长制是一个非常有特色的体制。

欧美称为领班制，港台则称为拉长（line音译）制，日本称为作业长制，虽名称各异，但性质相同，可统称为作业长制。

作业长制作为基层管理体制，实际上相当于传统企业的工段长制或班组长制，某些方面类似我们以前实行的领工员制，但实际上具有很多重大区别，从某种意义上说更类似于小范围的项目经理。

宝钢在建厂初期以8000万美元代价从日本津轻制铁所引进的作业长制。

经过实践，作业长制的引入减少了作业管理层次，调动和激发了员工的主动性和团队协作精神，具有抓生产、带队伍、管信息的职能，在宝钢的管理实践中取得了良好的效果。

中铁一局一公司在实践中探索了一种工区长制，在很大程度中类似作业长制，从一个侧面说明了实践对这种组织形式的需求。

传统的工班长制，在完成生产管理的同时，兼有行政管理的职责，是刚性组织，和作业长概念想对应的作业区是柔性组织，是针对任务进行配置的的资源组合，具有调度、协调、经营的职能。

中铁一局在管理中面临的问题：

经过市场经济的锻炼和企业的组织改造，目前中铁一局的基层组织主要以项目部为主，实行以项目经理承包为主的项目管理制度。

项目法施工的推行为企业带来了巨大的活力，企业规模不断扩大，企业的核心竞争力和知名度连年递增。

但在发展的同时管理工作中也出现一些矛盾和问题，由于多种原因，人才瓶颈问题更加突出，尤其是既具有良好的技术能力又具有动手能力的“双技型”人才匮乏，青黄不接，企业实现能力明显不足。

另一方面，很多专业技术人员不安心于技术岗位，渴望通过各种途径进入管理岗位，职业通道越来越狭窄，人才的显性流失和隐性流失有所抬头。

过去企业的工班长或领工员大部分是由具较长时间工作经验的一线工人中产生的，注重的是施工经验的积累，培育周期长，管理能力和技术能力较弱，属于粗放型的培养方式，远远不能适应现代企业快速发展的需要。

同时又受到传统观念和管理体制的影响和制约，这部分人是按工人管理的，在薪酬、职称等切身利益方面存在先天不足的矛盾，大中专毕业生不愿从事工班长或领工员工作，强制推行又会带来人才流失的隐患。

由于高技能人才的不断减少，现在项目施工中，普遍使用外协队伍，原来工班长和领工员的职责已被外协队伍的管理组织替代。

而且高技能人才的减少和外协队伍的大量使用互为因果，成为解不开的疙瘩。

在实践中，项目管理也常常受制于外协队伍。

作业长制的优势：

作业长在所辖作业区范围内，全面负责生产、技术、人力资源配置等企业功能，在安全、士气、产量、质量、成本、交货期等六个方面对上级负责。

为了履行这些职责，作业长拥有八个方面的权力：

（1）生产作业指挥权；

（2）生产作业的协调权；

　　（3）突发事故的处置权；

　　（4）对班组长的聘用权；

　　（5）奖金的分配权；

　　（6）作业区内人员的调配权；

　　（7）职工工资晋级及嘉奖或处分的建议权；

　　（8）对部下的评价权。

根据作业长的这些职能和特点，预计可以有效解决几个方面的问题：

1．有效解决企业实现能力不足的问题：

作业长定位为“双技型”人才，通过强制的认证制度和集约化的培训，可以保证作业长整体素质符合设计要求。

技能方面要“身先士卒”，要“技高一筹”，要能够指导员工施工；管理和经营方面要会“管”能“算”。

这样就能保证设计和管理意图直接传达到施工第一线，并指导员工付诸实施。

2．有效解决职业通道狭窄问题：

作业长是较为先进的组织管理方式，其名称富于时代感，容易为现在的年青人接受，具有一定的权力和较大的自主空间。

大中专毕业生或技校毕业生在具备一定的实际工作经验、具备一定的技能后，通过认证成为作业长的后备人选。

通过在作业长职位上的锻炼后，其中的优秀者可以成为项目经理的后备人选；企业也可强制性规定在竞聘项目经理之前必须有一定的作业长职位的经历。

通过这样的政策导向，使作业长成为人人向往的职位，可以吸引大批优秀人才加入其中，逐步提高作业长的从业人员素质。

按目前中铁一局的施工情况，按在建400个项目计，需要高素质的作业长1600—2000名，加上后备作业长，付作业长等职位，职业通道扩大了很多，同时也为企业的后续发展打下了坚实的人才基础。

3．有效弱化工人和干部的界线：

干部和工人的分界是传统人事管理的痼疾，是现代企业改革的难点之一。

“作业长”是完全新鲜的概念，同传统的职位名称联系较少，在设计上注意强化认证管理，弱化身份管理，宜工宜干，有利于打破工人和干部的界线，为企业的深化改革跨出必要的一步。

4．有效分担项目经理的经营责任、分解项目经理的集权弊端：

作业长对作业区全面负责，实际上是一个个的“小项目经理”，可以使项目经理更加集中精力搞好整个项目的经营，处理内外事务，项目职能部门更加专注于各自的职能。

同时由于作业长的“分权”，部分分解了项目承包制中项目经理过于集权的弊端，

和项目承包人形成互为监督，团结协作的利益共同体。

5．有效收回部分被外协队伍侵蚀的利润空间：

有了高素质的作业长之后，可以完全放弃“分包”的作法，由作业长去自主选择劳务工人，并对劳务工进行自主管理，有效收回了被“包工头”侵蚀的利润空间，这样就有能力进一步提高劳务工的工资，雇用素质更高的劳务人员。

6．有效提升了信息传送的效率：

由于作业长是企业的管理人员，也是项目中承上启下的关键，通过这个关键环节可以加快信息上行下达的速度，项目经理的指示可以直达一线施工人员，施工人员的情况也可以直接反馈到项目经理。

7．有效减少人才的流失：

因为作业长权力和责任的对等，可以充分调动这部分人才的工作热情和积极性，企业高速发展的实际也为他们施展才华提供了广阔的舞台，辅之以有效的管理制度和导向机制，将会有效减少人才的显性流失和隐性流失，也会吸纳进更多的优秀人才。

“作业长”职位的设置，在增加上升台阶同时，也减小了上升的落差，提高了上升的频度，人才的使用效率提高，员工更容易看到晋升的希望。

作业长制和传统的班组长制的区别：

传统的班组是以分工为导向而构建的，强调的是同类工种和工作性质的相关性，同原来的段队制度相衔接。

如木工班、钢筋工班，装吊工班等

，是刚性组织。

是完成上级分配的任务为工作目标，不具有经营的职能。

作业区是以目标为导向建立的，同项目法施工想匹配，按照任务目标来组织作业区，配备作业长，作业长即全面负责作业区的一切工作，具有经营的职能。

实际上等于把大的项目经营进行分解。

作业长制和传统班组长制区别示意表

目标

权力

责任

班组长制

完成生产任务

权力小,仅有生产指挥权

责任小，生产指挥权

作业长制

经营成果

权力大,既有生产指挥权,还有行政管理权,如任免权、奖金分配权、建议权等

责任大，包括工期、质量、成本、环保、安全和员工士气等。

作业长制表面看是增加了管理层次，实际上是缩短了信息传递的路径，提高了信息传递的效率。

以项目部更改一次设计为例：

原业的信息传递路径是：

项目经理—工程部长---分项目技术主管—班组长—员工。

现在的传递路径是：

项目经理—作业长—员工。

项目的职能部门由原来的一级管理机构转变为服务机构，在需要提供支持时，由作业长和部门直接协调。

员工的工作情况及工程进展情况也由作业长直接反馈到项目经理或职能职门，利于员工激励措施的实施。

信息传递的效率大为提高。

作业长制的经济学基础：

经济学主要解决人类两大经济问题：

资源配置和动力（激励）。

从决策及其相互作用的角度来看，企业组织的动力问题实质上就是企业组织如何通过改善组织层次对提高组织效率施加影响的过程。

随着人们在提高企业层次结构的协调效率及决策激励的实践，“作业长制”也应运而生

（班组长已被官本位序列化，严重影响了作用范围）。

通过作业管理重心下移来减少管理层次、克服层次结构中的协调障碍是“作业长制”一大特点。

作业长制是整合基层管理层次的中心，也是减少管理层次的关键。

作业长按照“工序服从”和“专业搭接”的工作方式，围绕企业目标通过“运营推进组织”的机制起到承上启下的作用。

“工序服从”按工序的重要性使纵向的行政权力转由工序地位决定，决定了作业长的权力。

在明确专业分工基础上“专业搭接”形成分工之间的协作和相互渗透，防止分工界面发生漏洞。

而“运营推进组织”则使全员围绕企业目标结合本岗实际，解决工作中的问题。

这样“作业长制”不仅形成作业管理重心下移，而且在某种程度上改变了传统工业社会中的工作实质和协调方式。

由于经营单位的缩小，员工直接面对自己经营成果，由重复枯燥的工作转变为对工作的关心和参与工作中的创新，个人工作转变为团队工作；作业长也由过去的单一技能转变为多项技能，由过去的上级协调转变为同事间的相互适应调整。

因此，这种基层模式已十分接近横向职能团队组织，它改善了信息交流、作业协作和知识学习状况，同时也改变了传统企业的信息传递方式，促使“金字塔”式信息传递方式逐渐向网络化通讯方式演变。

作业长的培训：

作业长是项目管理中承上启下的关键，是企业需要依重的核心人才，企业发展的战略人力资源。

因此，作业长的培训工作和作业长队伍的建设问题应得到企业的大力支持，调动更多的培训资源，用集约化的方法搞好作业长的培训。

培训的主要内容：

作业长的职业道德、管理知识、技术知识、技能操作、财务核算知识。

要求作业长掌握全面的施工技术知识，由工作目标的不同，可以有所侧重，划分出各专业的作业长。

如隧道作业长、桥涵作业长、铺架作业长、路基作业长、路面作业长等。

作业长的认证：

由于作业长的关键作用，必须实行严格的准入制度，根据企业的实际情况，设置相应的应知应会内容，由集团公司指定的认证机构实行认证，具备作业长资质后，可以作为项目作业长的后备人选，参与作业长的竞聘。

作业长资质有效为3-5年，到期后根据实际情况重新认证。

有一定工作经验和实绩，技术员或助理工程师1年以上经历，取得中级工以上操作证。

高级工，具技校以上学历。

作业长的日常管理：

作业长是企业发展的重要资源，关系着企业发展的大局。

所以，应作为各公司人力资源部门重点关注的对象。

应成立相应机构对其进行跟踪研究，时刻注意在实践中出现的问题和苗头，及时进行政策调整，不断完善适合中铁一局实际情况的作业长制。

作业长制的运作模式：

作业长制基层管理模式，按照“权力委让、工序服从、横向协调、自我了断”的要求，不断推进标准化作业，把工作落实在岗位，提升基层管理水平。

作业长制的核心是通过权力委让，使管理重心下移，更加贴近生产实际，并及时反馈施工中出现的问题。

作业长制更适合以目标为导向的目标承包责任制。

作业长的职位说明书：

1．职位目的：

根据企业发展的实际情况和项目管理中的实际需要，设置作业长职位。

在项目管理中完成管理层和操作层之间的转接，起到承上启下的枢纽作用，增强企业的执行力。

2．职位位置：

3．工作联系：

联系对象

联系内容

项目经理

汇报作业区进展情况，取得进一步指示

项目副经理

协调人力资源、设备、材料等

职能部门

协调各工序、取得相应的技术支持

其他作业区

协调各作业区

作业组或操作人员

协调整个作业区的人、机、物，指导施工

客户

对客户的要求反应及时、到位，并向上级反馈

4．职位职责：

1）根据经营目标，制定作业区的施工组织设计，并全面负责实施。

2）维护作业区的质量、安全、环保等保障体系的正常运行。

3）指导作业组、操作工人的实际施工过程。

协调作业区内的

4）对作业组、操作人员的工作绩效进行评价。

确定奖金的发放数额。

5）协同职能部门解决施工过程中的技术问题，负责作业区操作人员的培训。

6）对作业的工作成效进行及时评价，并报送相应部门或项目经理。

7）负责建立作业区的突发应急预案，并负责必要时启动。

8）在“先内后外”原则下，挑选配置作业区需要的各类人力资源。

5．工作特征：

1）工作时间：

非定时工作制。

2）工作负荷：

较大，保持注意力集中，挑战性较大，会经常感到疲劳。

6．任职资格：

具备作业长资质，具有副作业长的任职经历。

7．专业培训

每三年接收中期的认证培训，培训不合格不能取得作业长资质。

第年接收短期的专业培训，培训不合格不能继续任职。

8．技能要求：

外语：

国内项目一般读写，国外项目熟练运用。

计算机：

熟练使用办公软件，熟练使用项目管理软件。

公文处理能力：

熟悉一般公文写作格式，符合行文要求。

专业操作技能：

达到相应工种中级工或高级工的水平。

9．能力和素质要求：

掌握本职位的工作所具备的专业知识和技能，有效发现问题并及时加以解决。

善于学习，能总结经验教训，吸取他人长处，接受新的理念和技术，注重自我提升。

在工作中不断改进工作方式和方法，运用新的技术和技能。

能够有效协调上司、下属、客户之间的关系。

具有一定的口头和书面表达能力，准确表达自己的想法。

能够根据不同的环境和条件及时调整自己的心态和工作方法，在新的自然和人文环境中能很快适应工作，并采取相应的应变措施。

10．职位通道：

上行：

项目副经理、项目经理、职能部门部长。

下行：

职能部门部长、操作人员、技术人员、财务人员等。

职称：

可根据个人意愿参加专业技术系列或技师系列职称的评定。

11．薪酬：

按承包办法或纳入企业薪酬体系。

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