部门职能梳理质检部#.docx

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部门职能梳理质检部#

访谈前准备：

一、访谈梳理

1.已有的管理职能：

2.认为已有职能的不足或存在问题：

▪无必要设立总工程师

▪由刘臣管理本部门不很合适，因刘主要管理本部，全面问题管不上，地区副总负责本地区，归口管理是个问题

▪部门职能已超越部门名称，具有管理职能，名称需要变化（质量管理部）

▪ISO9000认证在本部门，应是适当的，但是无相应的权力（147个受控文件，3个层面，10多个内审员，分布在9个科室），应纳入到全面质量管理体系

▪各专业口要有1个专家，帮助子公司建立9000体系，还是由本部牵头，专家委员会。

标准化委员会是文件发布的一个形式（虚的，可撤消后将权力授权给本部门），原来未授权，无法开展工作，实质上是个授权问题

▪工程技术管理委员会+标准化管理委员会：

应统一为企业专家委员会

▪检验结果（流转单）反馈到物资供应部是不正确的，容易造假，物资出入库单，我出检验单，后者未起到独立检验的功效，存在违规的可能

▪电话中获悉，有客户造假，客户与我们签订协议后伪造产品检验证书，销售部门发现后告发到本处，由此引出归口管理问题，建议是保卫部、销售部。

销售部门很差

3.对集团管理的思路：

谈得不多，本次如有时间可进行部分补访

4.我们内部的设计应该考虑的职能：

⊙发起及执行职能：

▪制定质量内控标准和管理规程

▪对商标申请使用单位的生产条件和化验室条件进行审核

▪ISO9000体系

▪本部原燃材料、半成品、成品的检验以及质量控制和监督管理

▪负责子公司委托、比对、抽查检验，负责对子公司水泥质量监督与管理

▪质量人员的技术培训

▪子公司质量人员的专业管理

▪对子公司的质量考核

▪水泥质量事故的处理

▪大型分析仪器设备技术管理

▪开发、推广新产品（技术）工作

⊙应强化的管理职能：

▪配合销售向客户提供售后服务和增值服务

⊙应弱化/移出的管理职能：

⊙参与职能：

▪前期投资调研和决策的参与？

（是否应强化）

二、访谈问题

1.职能的新调整：

▪最近一段贵部门的职能有什么变化：

新增？

别的部门拿走？

加强？

对下属子公司管理的强化职能？

▪这种调整是否合理？

2.需要进一步确认的问题

▪检验控制的环节：

还需要或有能力对哪些部门的工作要项进行质量监督控制

目前是对物资供应部的原燃材料，水泥生产全程（涉及到销售部）

▪前期投资调研和决策是否需要其参与，如参与应以何种身份参与？

具体作用？

▪与部门相关的委员会，上次访谈提到的工程技术管理委员会为何物？

3.确认对下属子公司的管理职能：

▪集团化管理就质量管理而言，你觉得管得合适程度？

应管到何种地步，需要什么资源的支撑？

▪目前是否已向所有子公司派出质量人员？

队伍如何管理？

▪商标的归口管理单位是谁？

本单位有质量一票否决权？

访谈整理——内控模块信息

访谈对象：

宓部门（职务）：

质检部长

时间：

7月28日上午访谈人：

鄢映辉、施瑜、周骊晓、刘安琪、平浩

所涉及的业务循环：

所有循环

投资与筹资、工程项目、采购与付款、销售与收款

控制目标

关键控制点

现状

问题、评价

投资循环

质检部对子公司质量控制有法可依，行使质量管理权限，审核认可。

子公司质检部门的人事权关系在本部，工资奖金在子公司最好。

但现在比较乱，各种情况都有。

质量要参与公司的决策、如新厂的投资等、新厂的原材料、产品结构、通用水泥、特种水泥等。

每月对各子公司进行质量检查。

对子公司的全面质量控制，以及投资前期调研、投资决策是否需要质检部参与，以及以何种形式参与，需要全面考虑。

采购

关于“阳光”采购，质检数据只传递给物资部，又其决定对供应商的付款处理意见，反馈给财务部。

进场物资检验数据反馈到物资供应部（极大的弊病），应该采购将数量录入到信息系统，审核后发到财务部，财务应该根据质量部的检验单，独立付款。

而不应该由物资部根据质检部的质检单，通知财务付款条件。

内控重大失误，信息传递路径的再设计。

销售循环

如果用户信息反馈，销售部客户服务部转到质检部，质检部进行售前售后服务。

确实质量有问题，可以将产品回磨。

一般不会出现，如果出现追回，处理。

质检部有售后支持的作用和控制，对售前服务，质检部可真对某些客户群起作用，这主要是其在产品的工艺改进、开发试验、外加剂研发等方面的技术权威的地位，以及部长的个人偏好相关。

市场的分析的策略，销售部重点工程、大客户的销售策略、销售行为（商务、水泥的适用性产品的质量的技术沟通开发试验、把客户的问题变成我们的科研问题）

销售部与保卫部（新区的公安分局），客户与冀东签合同，但进货使进其他厂的水泥，且假冒冀东的检验单、私刻公章。

对销售循环中加以注意。

成本的模型，动态测算模型，信永需要帮助财务部建立生产运算模型。

消耗要定量、

熟料185完全成本，卖得多成本更低，水泥产量增加1万吨，将摊薄55元的成本。

给销售提供数据支持，财务部应有此项职能和工作，而不应该由质检部来做。

质检部不仅做产品质量，对公司的管理都有参与。

供应商、设备改造、市场功能、售前售中售后、公司集团的管理（指导思想，在保证产品质量的前提下，从市场、生产、成本三个角度考虑质量，质量要参与公司的决策

可以在这些采购、销售循环中加入质检的控制点，但要考虑公司可实施性、控制的成本、部门职能的衔接与界定。

9000体系全员管理、放在质检部有利有弊，狭义看最终产品的质量检验ISO9000放在质检部适合的，9001，但真正ISO不是产品质量，而是每个岗位的质量，企业基本管理的一个基本模式，（9004持续改进），全员的质量管理培训，通过企业报纸、管理人员的培训。

观念不足的原因是培训不够、总部中层和子公司高层。

解决途径：

培训、经济法律等强制辅助手段。

各专业口建立专家组，帮助完善子公司的质量管理体系，靠实施内外审。

标准化委员会仅是发布9000的形式（虚），如果将标委会的职能授权在质检部，就好行使职责。

实际公司成立专家委员会。

我们设计内控时，可以考虑与标准化的衔接，或借助标准化管理体系，以及标准化委员会、标准化执行部门、内审员等（待定）。

必须融合、协调

重要质量控制点：

进场原材料、生料制备、熟料煅烧、水泥粉沫入磨出磨、出厂水泥。

在采购循环和销售循环中加入质量控制环节。

其他重要信息

总体感觉质检部不仅在本部的质量管理上也在对子公司的质量监控方面发挥了比其他职能部门更大的作用。

内控设计中可以借鉴全面质量管理的思路方法和现有成果，以及在各循环中加入质检部、审计部作为一个控制点。

改进

方式

我们的对策

核心点

电话中获悉，有客户造假，客户与我们签订协议后伪造产品检验证书，销售部门发现后告发到本处，由此引出归口管理问题，建议是保卫部、销售部。

销售部门很差。

技术中心主要是对生产/工艺设备/土建，对产品/原材料做不好。

我们对刘总汇报，实质上不很合适，刘主要管理本部，全面问题管不上，地区副总负责本地区。

部门已超越部门名称，还具有管理职能，名称需要变化。

9000认证在本部门，应是适当的，但是无相应的权力（147个受控文件，3个层面，10几个内审员，分布在9个科室），应纳入到全面质量管理体系。

各专业口要有1个专家，帮助子公司建立9000体系，还是由本部牵头，专家委员会。

标准化委员会是文件发布的一个形式（虚的，可撤消后将权力授权给本部门），原来未授权，无法开展工作，实质上是个授权问题。

工程技术管理委员会+（）：

（应统一为企业专家委员会）

无必要设立总工程师

检验结果（流转单）反馈到物资供应部是不正确的，容易造假，物资出入库单，我出检验单，后者未起到独立检验的功效，存在违规的可能。

总结

对子公司质量控制的问题

前期投资调研和决策是否需要其参与，如参与应以何种身份参与？

卖附加产品和提供增值服务

外加剂研究开发的问题

成本模型的测算，应由财务部门负责的问题，应如何做得更好？

对方要全面介入管理

内部控制能否借助内审员的力量

内部控制如何与目前已在实施的ISO9000体系相结合：

两张皮无必要，必须融合，内部控制与9000互相包含的问题，如你包含他的话，工作量就会很大，但可以体现你的专业水平。

要将质量控制点加入到内部控制中去

做内部控制中可借鉴ISO9000特点和优点

外派人员的归属问题

质检部负责人现场访谈

时间：

2003年7月28日星期一，下午：

8：

30～12：

地点：

原主办公楼2层部长办公室

人员：

冀东水泥：

质检部宓部长

我方：

鄢映辉、施瑜、周骊晓、刘安琪、平浩

个人想法：

去年集团化管理的制度由咨询公司进行诊断

98年冀东开始扩张，2000年必须统一管理的问题，建立许多子公司，母子公司没有沟通，市场质量的概念，母子公司质量部统一，1999年底子公司产品认证质量检查发现问题，本部职能部门应在专业方面对子公司进行专业指导。

子公司由运营监控，子公司与职能部门提出问题，解决方案。

集团化，高层营决策，职能部门运行管理。

海螺经验，子公司采购灵性采购，统一采购在母公司，物资供应部只有15人，考虑深层次的问题，采购成本低，在及各中心建立储备库，最低库存，备品备件。

销售统一在质量统一的前提，市场才能统一，否则一团糟，无序竞争。

建新厂的目的要克隆，但没有考虑内耗问题，信息共享。

权利是工作的工具。

质检部对子公司质量控制有法可依，形势质量管理权限，审核认可。

ISO9000体系建立必须经过质检部的审和，质量管理过程中的人员，由质检部任免。

部门下属单位：

检验中心：

所有样品的检验，包括原料、产品、对子公司的检验。

监督与管理中心的职能，根据国家标准时管理的依据。

管理质量条例、对比验证制度（抽监）、实验室基本条件、质量管理规程、人员管理办法、授权商标使用条件（工艺与装备条件），在冀东公司质量管理的内部法规。

新建子公司、在人力资源配置等方面准水平，需要本部职能部门进行指导帮助、然后监督。

培训中心，质检人员培训，每年有培训计划，报人力资源部，培训费、人员等内容，经过人力资源部统一后，又质检部执行（内部或外请），培训后的检查，看培训效果，质检人员应知应会。

培训有多种多样，开会、批评、文题探讨等都是培训。

每年开会，各子公司工作汇报，经验交流。

公司基本的开发试验，

销售部与保卫部（新区的公安分局），客户与冀东签合同，但进货使进其他厂的水泥，且假冒冀东的检验单、私刻公章。

办公司4人（党务、工资、部门人员纪律评价）；监督管理室21人（减至17人）、现场检验分析的质量控制一室40多人、质量控制二室13人；设备管理室2人（大型检验设备）；检验开发室5人（设计水泥性能、改进产品性能，通过混凝土试验，提供客户使用冀东产品的方案实现无形的服务，实现功能，不仅仅是产品，而是服务的概念，开发外加剂，微利或无利），交叉检验报告，开发试验室开发适合冀东产品的外加剂，提供给销售部，成立了外加剂公司来生产，镀膜剂、混凝土外加剂。

购买一个产品、专业人员来进行复配，开发产品。

质检部与设计部门合作，（技术中心仅对生产设备、土建来研发；产品开发在质检部）。

9000体系全员管理、放在质检部有利有弊，狭义看最终产品的质量检验ISO9000放在质检部适合的，9001，但真正ISO不是产品质量，而是每个岗位的质量，企业基本管理的一个基本模式，（9004持续改进），受控大概147个，三层。

手册室一级文件，程序室管理文件，操作规程。

内审员有10几个，分布在本部的9个职能部门。

全员的质量管理培训，通过企业报纸、管理人员的培训。

观念不足的原因是培训不够、总部中层和子公司高层。

解决途径：

培训、经济法律等强制辅助手段。

各专业口建立专家组，帮助完善子公司的质量管理体系，靠实施内外审。

标准化委员会仅是发布9000的形式（虚），如果将标委会的职能授权在质检部，就好行使职责。

实际公司成立专家委员会。

重要质量控制点：

进场原材料、生料制备、熟料贯烧、水泥粉磨入磨出磨、出厂水泥。

不同时间、不同点的检验，每月都要落到奖金、每月生产分析会，各职能部门等参加，在质量方面会上落实质量分析的问题。

“阳光”采购制度。

汇报关系：

直接上级：

刘总（本部可以向其汇报，但在集团层面上的事情应向总经理汇报、站区领导在专业职能方面应接受职能部门的指导。

目前处于混乱局面）

工作流程：

检验数据向生产部门反馈、项考核部门（燃利资源部）、检验数据反馈到物资供应部（极大的弊病），应该采购将数量录入到信息系统，审核后发到财务部，财务应该根据质量部的检验单，独立付款。

而不应该有物资部根据质检部的质检单，通知财务付款条件。

检验控制管理，质量不行，设备要停止，停工通知单、质量问题单的形式下发到部门签字认可，存根考核在月末考核中进行处理。

安全指令、生产调度、质量指令（质检部出具），接受后对部门的原因在月末考核，如果不执行处罚非常严厉，质检部有建议处罚权。

质量考核管理规定。

质量事故处理程序，事故方出具事故分析报告，质检部签署意见，事故方报公司高层。

水泥分厂如果没有出厂通知单，绝对不能出库。

因为出库就意味着出厂。

如果用户信息反馈，销售部客户服务部转到质检部，质检部进行售前售后服务。

确实质量有问题，可以将产品回磨。

一般不会出现，如果出现追回，回处理

管理流程：

月末质量考核、信息沟通、产销平衡，所需的设备提出采购需求，技术管理部技术审核，然后报物资供应部。

人力资源的需求上年末报人事部、培训报人事部、外请专人、保计划，批复后就可执行。

检验设备人员：

人员可通过密码抽查，对人员适宜，

质检质销制度，达到设备受控。

检验设备数量、能力与海螺比，处于很高的水平，行业领先。

两个水泥型号检验非常高。

质量管理人员、检验人员的素质，必须初中以上文化程度，应知应会、酸碱、罗和反应，氧化还原反应。

现在人员的素质要求中专以上，过去高中。

经过一年以上的各岗位专业的培训。

取样工体力劳动，按操作规程做即可。

部门费用开支：

人员费用

管理成本、检验需要费用

到子公司监督检查的费用，现在没有额度限制、但外请专家和内部其他职能部门（如技术管理部），应该给这些人员支付费用。

内部审核要查出许多问题，指导与服务的费用应该总部支付，不要让子公司负担。

企业应该由专项管理基金，从子公司收取管理费用。

对子公司监督考核与经营者的年薪挂钩。

各子公司的质量管理部门，与本部的质检部的关系，质检部进行飞检，未通知子公司抽检、子公司质检数据传到本部备案、质检主任每月报告。

下去检查的费用，由子公司交1万元，经公司纪委扒皮后，作为质检部的工作经费，担经费不够。

卖样品、接受外部检验，有一点收入。

申请电脑、通讯费等工作必须的费用。

级效考核：

对部门的考核指标，对管理部门很难考核，简单的指标并不适宜。

尤其对检验开发等，对日常工作可以考核，单对职能部门只能评价不能考核，评价部门创新（出台的政策）工作对公司的正面影响，有公司决策层和专家进行评价。

从激励和企业整体增值。

权限：

对科级人员的提名有提议权

部门二次分配提议权

质量工艺控制方案有提议权

对其他供应方质量考核，授权于其他部门去做。

对其他部门的质量相关工作有监督评价权。

工艺质量、产品在质检部、成果转化

环境质量体系在安全生产部（安全环保），质检部作为其的支持。

1400实际在ISO9000程序后加上环保的一句话后。

质检部不仅做产品质量，对公司的管理都有参与。

供应商、设备改造、市场功能、售前售中售后、公司集团的管理（指导思想，在保证产品质量的前提下，从市场、生产、成本三个角度考虑质量，质量要参与公司的决策、如新厂的投资等、新厂的原材料、产品结构、通用水泥、特种水泥）、内部资源共享、外部资源的共享，国家行业人力资源。

1/3市场销售提供、1/3供方、1/3生产质量

充分发挥职能部门的作用。

职能部门开拓创新、务实、脱开部门小圈子，站在全公司的层面考虑。

子公司质检部门的人事权关系在本部，工资奖金在子公司最好。

但现在比较乱，各种情况都有。

分厂的检验人员都在分厂，质检部只管好分厂质检主任即可。

市场的分析的策略，销售部重点工程、大客户的销售策略、销售行为（商务、水泥的适用性产品的质量的技术沟通开发试验、把客户的问题变成我们的科研问题）质检部

成本的模型，动态测算模型，信永需要帮助财务部建立生产运算模型。

消耗要定量、

熟料185完全成本，买得多成本更多，水泥产量增加1万吨，将摊薄55元的成本。

质检部

时间：

2003年7月28日（星期一），上午：

08：

30～

地点：

办公室

人员：

宓主任

5人

介绍公司，目的，时间，自我

集团管理的问题已迫切眉睫，高管层必须分权，不同层面各行其责。

海螺物资部只有15人，不同地点建设一些仓库，公用，可供各部门使用，也可以销售，后者交纳部分仓储管理费用，只在出库时才产生费用。

销售不统一，市场也不会统一，造成无序竞争。

目前公司必须关注内耗问题。

集团管理落到部门上应该怎样做？

商标的使用者必须要接受提供者的监督和复核，质量必须由我们来管。

职能与科室

检验中心：

所有的，检验中心，包括子公司，包括原材料

监督与管理中心：

授权使用商标，根据相关法律，此为行使职能的依据

内容：

监督使用是否有效

质量管理条例，子公司9000体系必须在我处备案。

对比验证：

对生产条件和化验室条件审核。

质量管理规程：

经贸委下发的，我们根据实际情况进行微调

人员管理办法

工艺过程必须达到工艺条件，否则不给予授权，如此风险最小，相当于内部生产许可证

培训中心

开发实验中心：

控制1室：

40人，一分厂

控制2室：

13人，二分厂

质量管理室：

4人

监督检验室：

21人，拟减少到17人

实验开发室：

优化改造新产品，向用户提供使用产品的方案（如在使用时因外加剂原因产生的问题如何避免客户迁怒我方，同时产生增值服务）5人

设备管理室：

2人

1个副部长，1个主任工程师，数据助理

拟续问点

子公司的检验人员是我处派出

本部门参与大型销售行动

外加剂厂：

负责研究开发后的生产，股权结构？

质量控制点

进厂原材料

生料制配

熟料煅烧

水泥粉末

出厂水泥

效果有三种形式：

短期内相应部门进行

每月生产分析会：

物资采购的阳光政策（物资采购+我部门质检=）财务部执行付款协议