草籽娃娃案例分析精编版.docx
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草籽娃娃案例分析精编版
实训项目三情景讨论分析
1、草籽娃娃的生产运作
草籽娃娃迅速成为这个夏天风行一时的新产品。
尽管现在才是199X年的7月中旬，可是从4月中旬开始生产以来，SeigerMarketing已经两次搬迁和扩建它的草籽娃娃生产分厂及仓库。
即使这样，现在的生产水平仍然使它们于安大略省的多伦多工厂的设备生产能力达到了其物理极限。
现在，一切都是不确定的，然而，草籽娃娃的合伙人，也是西方商学院的新近毕业生安顿·拉比和龙能·哈拉里，却不愿意给草籽娃娃的生产主管他们的商学院同学本·瓦拉蒂任何实质性建议，只是会说：
“保持弹性。
我们也许会拿到10万件的订单，但是如果这些订单没有来，我们将保持现有人员，并不承担巨大的库存。
”基于这种不确定性的背景，本正在寻求提高生产能力的方法，这些方法的实施是不能以牺牲弹性和提高成本为代价的。
当草籽娃娃的主人把他们从盒子取出时，他们会发现一个光秃秃的惹人喜爱的人头状的小东西，这个小东西的直径大约8厘米左右。
在水中浸泡后，把草籽娃娃放在潮湿的环境中呆上几天，它就会长出一头漂亮的绿花。
草籽娃娃主人的创造力能够通过发型的变化表现出来。
草籽娃娃的销售工作是从多伦多地区的花店和礼物商店开始的，但由于产品获得广大顾客的普遍欢迎和认可，分销工作通过K-Mart,ToysRUs和Wal-mart这样的商店在全国范围内开展，到7月中旬，由10万多草籽娃娃在加拿大出售，向美国的出口工作也已经开始。
草籽娃娃通过一个混合流水声喊过程加工出来。
6个填充操作员同时工作，把锯末和草籽装进尼龙袋，这样就制成了基本的球体。
操作员把球形体放入塑料的装载盒，每盒可装25只。
在另一个批量作业地，一个操作工人把带有塑料外衣的电线在一个简单的磨具上缠绕一下就制成了草籽娃娃我的眼镜。
接下来的作业过程是一个由工人组成的流水线，三个塑形工把球形体从装载盒拿出来，通过加工使球形体看起来更像人头，这包括为他们塑造出鼻子和耳朵，并把两只塑料小眼睛用胶水粘在镜框里。
经过塑形和组装的草籽娃娃都转交给一个工人，他负责用织物染料给它画上一个红红的嘴，画完后把它们放在一个晾架上，经过5个小时的晾干后，两个包装工人把草籽娃娃放进盒子，然后再把它们装入便于运输的箱子里。
为了分析研究生产能力，本和他的日常监管鲍勃.韦克莫对草籽娃娃的各加工工序及转移时间做了估计。
估计的时间如下：
填充-1.5分钟，塑形—0.8分钟；制作眼睛—0.4分钟；构造眼镜—0.2分钟；涂染—0.25分钟；包装—0.33分钟。
除去不可避免的拖延和休息时间，本得出他可以对一个8小时班次按7小时计算实际工作时间。
（1）按照本的计算方法，目前一个班次可生产多少草籽娃娃？
两个和三个班次可生产多少草籽娃娃？
如果一周生产七天，一天三班，那么一周能生产多少？
哪项作业是瓶颈作业？
解：
首先根据鲍勃.韦克莫对草籽娃娃的各加工工序及转移时间做了估计画出一目了然的表格。
如下表
工序
人数
时间
填充
6人
1.50分钟
构造眼镜
1人
0.20分钟
塑形
3人
0.80分钟
制作眼睛
2人
0.40分钟
涂染
1人
0.25分钟
晾干
300分钟
包装
2人
0.33分钟
然后画出草籽娃娃的生产流程图如下图：
填充（6，1.50）：
1.5/6=0.25min4/min240/h1680/d
构造眼镜（1，0.20）：
0.20min5/min300/h2100/d
塑形（3，0.80）：
0.80/3≈0.2667min3.75/min225/h1575/d
制作眼睛（2，0.40）：
0.40/2=0.20min5/min300/h2100/d
涂染（1，0.25）：
0.25min4/min240/h1680/d
包装（2，0.33）：
0.33/2=0.165min6.06/min363.6/h2545.2/d
晾干：
300min，非瓶颈工序，对长期生产无影响
各工序生产能力分析（按1个班次7小时计算）
1、填充：
转移时间1.5分钟，6个工人，生产能力为7*60*6÷1.5=1680个/班次
2、构造眼镜：
转移时间0.2分钟，1个工人，生产能力为7*60÷0.2=2100个/班次。
3、塑形：
转移时间0.8分钟，3个工人，生产能力为7*60*3÷0.8=1575个/班次。
4、制作眼睛：
转移时间0.4分钟，2个工人，生产能力为7*60*2÷0.4=2100个/班次。
5、涂染：
转移时间0.25分钟，1个工人，生产能力为7*60÷0.25=1680个/班次。
6、包装：
转移时间0.33分钟，2个工人，生产能力为7*60*2÷0.33=2545个/班次。
所以根据流程图及各工序生产能力分析可知:
1、塑形工序是瓶颈作业，因为其生产能力最低。
2、根据本的计算方法，受塑形工序所限，目前一个班次可生产草籽娃娃1575个。
3、两个班次可生产草籽娃娃3150个，三个班次可生产草籽娃娃4725个。
4、如果一周生产7天，一天3班，一周可生产33075个
（2）如果所有的工人按照本所观察的速度工作，并且有充足的原料投入，那么一个班次结束时，各个工序累积有多少在制品库存？
解：
填充（6，1.50）：
1.5/6=0.25min4/min240/h1680/d
构造眼镜（1，0.20）：
0.20min5/min300/h2100/d
塑形（3，0.80）：
0.80/3≈0.2667min3.75/min225/h1575/d
制作眼睛（2，0.40）：
0.40/2=0.20min5/min300/h2100/d
涂染（1，0.25）：
0.25min4/min240/h1680/d
包装（2，0.33）：
0.33/2=0.165min6.06/min363.6/h2545.2/d
所以根据流程图可知，由于塑形工序是瓶颈工序，因此只有其紧前的填充、构造眼镜两个工序存在在制品库存。
其中：
填充工序在制品库存量为1680—1575=105个
构造眼镜工序在制品库存为2100—1575=525个。
另，晾干工序的待干产品，严格意义上属于生产中，不应属于在制品库存
（3）安顿从沃尔玛特接到一张大订单，预计还会有更多的订单，于是他要求本将产量提高到每天4000件。
本应该如何处理？
解：
通过调配其他工序的工人到瓶颈工序（塑形）中，并不能增加产量，反而会降低产量。
如要增加产量，途径只有两个，一是提高现有工序的效率；
二是增加人员。
只要在塑形工序中增加一名工人，或者提高现有工序的效率6.7%，即可将每班的总产量提高6.7%，达到1680件，相应的每天的产量增加到5040件。
三是根据问题1的分析可知，根据本的计算，每个班次可生产草籽娃娃1575个，3个班次可生产4725个。
因此面对大订单的情况，本可以采取使用每天3个班次生产的方式进行处理。
（4）如果本的工人进行了交叉培训，并且可以在时间上进行调配，你对上一问题的回答会改变吗？
如何改变？
如果有，哪些工人需要交叉培训？
解：
填充（6，1.50）：
1.5/6=0.25min4/min1680/d
构造眼镜（1，0.20）：
0.20min5/min2100/d
塑形（3，0.80）：
0.80/3≈0.2667min3.75/min1575/d
制作眼睛（2，0.40）：
0.40/2=0.20min5/min2100/d
涂染（1，0.25）：
0.25min4/min1680/d
包装（2，0.33）：
0.33/2=0.165min6.06/min2545.2/d
填充工人每15个班次、构造眼镜工人每3个班次可安排交叉培训一个班次。
填充工序的6个工人可分别安排给塑形
（2）、制作眼睛
（1）、涂染
（2）和包装
（1）四个工序；构造眼镜工序的1个工人可安排在塑形工序。
所以不会改变
制作1个草籽娃娃所需要的时间为1.5+0.2+0.8+0.4+0.25+0.33=3.48分钟。
制作4000个草籽娃娃所需总时间为3.48*4000=13920分钟。
由案例可知，工厂1个班次有工人15人，1个班次累计工作时间为15*7*60=6300分钟。
因此，要实现每天制作4000个草籽娃娃，仍然需要每天3个班次，
（5）一个好客户来了，他要求马上为他生产一种特制的草籽娃娃，也就是在草籽锯末的混合物中加一种“秘密的”成分。
假定有一台填充机、一个塑型工、一个眼睛安装工、一个涂染工和两个包装工在需要时可以马上停下来，并且投入到特制草籽娃娃的生产中，那么生产一批（25件）特制草籽娃娃需要多少时间？
解：
填充工序以25个为一批次转移，填充工序时间：
25*1.5=37.5分钟；塑形时间25*0.8=20分钟。
由于塑形作业是瓶颈作业，因此整体上生产25件特制草籽娃娃所需要的时间为：
37.5+20+0.4+0.25+0.33=58.48分钟。
（6）如果这位顾客说他必须在45分钟内离开。
本能及时把产品做好吗？
如果不能，本应该怎样做才能提高公司的声誉？
你有好的建议吗？
解：
1.5/2*25+0.8/2+0.2+0.25+300+0.165=319.765min
0.4+0.165=0.565*24=13.56min
319.765+13.56=333.325min（5.555h）
第一种方法：
要想让客户在45分钟内离开，一方面，本应在填充和塑形两道工序上各增加一名工人生产这种特制的草籽娃娃；另一方面，本应该除去晾干工序，将经涂染后的草籽娃娃直接包装交给客户。
如晾干工序为不可省略工序，本应向客户说明情况，在保证产品质量的前提下获得客户的谅解。
第二种方法：
根据前一问题的计算可知，按照给出的生产能力，本无法及时把产品做好。
无法及时完成的主要原因是用来生产这一批次的生产能力不足。
因此，建议多投入1台填充机、1个塑形工，这样可使完工时间降低近1半，从而可使顾客能够尽快提货，公司的声誉也能得到提高。
（7）尽管不是一个严重的问题，但通常在一个公司的早期生产中会有15%的产品要丢掉。
假定缺陷出在填充之前或填充的过程中，而直到包装时才被发现，这对生产能力有什么影响？
如果在填充工序后进行一下特别检验有帮助吗？
解：
废品率的增加降低了最终的产量，说明一部分生产能力作的是无用功，毫无疑问影响了生产能力的使用效率。
如果在填充工序后增加检验环节,虽然增加了整体流程时间,但是对结果来说是很有帮助的,降低废品率,提高成品质量。
考虑到不合格产品（15%）的存在，那么填充工序中实际生产的合格产品只有1680*85%=1428个这一产量低于原瓶颈工序（塑形）的产量1575-1428=147个由此，将致使每班的实际产量下降9.333%。
在填充工序后进行特别检验是非常必要的，而且只要特别检验程序能使不合格率降到6.25%或以下，就不会对原有产量产生任何的影响
建议及改善方案：
1、由于不知道工人的人工成本，无法测算增加工人与边际产量增加的关系。
但仍建议至少增加一名塑形工人，即可将每班的总产量提高6.67%，达到1680个。
2、加强岗位培训，增加塑形、填充和涂染三个工序的生产效率，即能大幅提高每班的产量。
3、在现有生产条件下，可考虑填充和构造眼镜的工人轮休，以降低人工成本。
轮休安排：
填充工人每15个工作日（或班次），可多安排一天（或班次）的休息；
构造眼镜工人每3个工作日（或班次），可多安排一天（或班次）的休息。
4、可考虑将填充机进行改造，在填充的同时进行机器塑形，这样可以缩短整个工序所需要的时间，也可以少雇佣三名塑形工人，降低人工成本，更可以大幅增加产量。
5、适当保有库存，以备不时之需。
6、采取有效的措施，降低每个班次拖延的时间，提高每个班次的实际工作时间，亦可提高生产效率，增加产量。
另，增添烘干机并不能对整个生产流程产生实质性影响。
2、民营企业，在手工与信息化之间徘徊
现在是中午休息时间，卢总依躺在办公室的沙发上闭目养神，神情怡然，但此时他的内心却在翻江倒海。
昨天，销售经理、生产经理和分公司经理吵得面红耳赤的一幕还历历在目，此时心里怎能平静如水。
是啊，作为一名生产在国内叫得上号的男装，特别是西装的民营企业的老总，怎么能像普通人那样轻松呢。
作为企业的创始人和领导人，卢总是看着这个“孩子”迅速长大的。
虽然是民营企业，公司的经营战略始终坚持走品牌之路，早在96年公司就设立了自己的男装品牌。
现在，公司的主打品牌已经成为业内和消费者心目中的知名品牌。
公司年销售额8.5亿人民币，日生产能力15,000套，每年开发40多个新品种。
公司的生产线全部从意大利、德国和日本引进。
在销售方面，总公司在全国有70多家分公司，2,000家专卖店。
管理一家这么大规模的民营企业，卢总肩上的担子沉甸甸的。
2004年12月24日10：
00风采公司会议室
会议室中的人个个面红耳赤，争吵声不绝于耳。
卢总为了库存问题正在同销售经理、生产经理和分公司经理开会。
现在企业规模大了，一个很明显的负面效应是居高不下的库存量。
按照公司的经营模式，公司自己的成品仓库、分公司的仓库、代理商仓库和零售店中的成衣都是公司自己的库存。
光总公司的成品仓库中就有将近40,000套，这只是总库存量中的一小部分，散布在分公司和零售店的库存总和竟然高达6亿人民币，相当于大半年的销售收入！
为此，卢总已经伤透了脑筋，却仍想不出解决的良方。
因此，今天把销售经理、生产经理和分公司经理召集到一块商量对策，却没有想到会议变成了吵架会。
销售经理振振有词：
“我们的生产有问题，生产计划是根据每年的订货会来，从采购面料到生产、再把货运到分公司及零售店要历时两到五个月。
我们在生产半年后的成衣，但半年后我们生产的成衣却不是客户所要的。
例如，某款1万件成衣，只能卖出去1千件，9千件成了库存。
现在，我们全国有2,000多家专卖店，每个专卖店都有款式出现了不同程度的压货，这样一来，库存怎么下得去？
”
生产经理急了：
“大家也知道生产部下面的计划科做计划是按照三种依据：
根据每年三次的订货会确定年生产计划，再根据分公司的日报表和月报表调整生产计划。
如果我们不按照订货会的生产的话，分公司来提货提不到，他们又要抱怨。
而且分公司信息的反馈又不准确，再加上我们靠手工计划，计划当然不可能很细化和准确。
”
这下矛头指向了分公司经理，华东地区分公司经理沉声道：
“信息反馈的速度慢和不准确这是手工管理造成的必然后果。
现在都是靠人工盘点，数据人工输入。
而且再订货的方式是通过传真、打电话等方式，确实很难控制。
”
在他们的争吵中，卢总意识到这已经不是哪个部门的错误了，问题的结症在于每个部门背靠背的运作，信息流通的非常慢，准确性也成问题。
计划、生产和销售的矛盾，不仅造成了大量的库存，减慢了资金流的速度，还直接导致了客户服务质量不高，对客户要求的响应慢。
这对于走品牌路线的服装公司来说是非常不利的。
董事长突然希望出现一个万能的管家来帮助他协调企业内部和外部的诸多矛盾。
这使他想起了一个月以前来过的上海某公司的几位服装行业ERP解决方案专家。
2004年11月20日9：
00风采公司总经办
上海某公司服装解决方案的专家：
“卢总，我们是世界上顶级的协同商务软件供应商，ERP是解决方案中的一部分。
我们致力于包括服装在内的制造业和分销业的企业管理软件的开发和销售。
我们的服装行业解决方案针对服装行业多款式、季节性等特性开发，在全球有200多家用户，在北京和上海都有很成功的案例。
”
“服装行业信息化技术现在可以说是日新月异，信息化应用程度也越来越高。
从国内服装企业在信息化方面的应用来看，服装企业的人事、财务、办公计算机化已在90％以上；服装企业的ＣＡＤ应用普及率已接近10％；服装企业的管理系统，如ＰＤＭ、ＥＲＰ、ＳＣＭ、ＣＲＭ等的应用也接近20％。
在以网络化、信息化、全球化、商务电子化为主要特征的知识经济扑面而来之时，任何一个不想在市场竞争中被淘汰的企业，都不能忽视信息技术所带来的机遇和挑战。
”
卢总心里对此很清楚。
是啊，作为一名服装企业的老总，对服装业的发展趋势怎能不时时刻刻关心呢？
但卢总此时最关心的是高举不下的库存问题。
卢总：
“对于服装企业来说生产和分销是非常关键的两环。
而相对于生产来说，分销又是扩大利润更重要的手段。
大量的库存积压减慢了资金周转的速度，不知道你们是怎样来处理库存问题的？
”
于是上海某公司的专家就开始滔滔不绝地介绍起自己的系统是如何有效解决铺货和补货周期长、销售数据失真、分公司和专卖店之间信息不畅，从而不仅能很好地解决库存问题，而且对企业的流程进行全面的整合和管理。
卢总脑海里似乎真地出现了一幅场景，采购、生产和销售都在客户需求的推动下有序的进行着。
卢总最后问了一句：
“上这样一个系统大约需要多少钱？
”
上海某公司的专家：
“前期投资大约需要500万。
”
卢总心里很清楚：
如果总公司对库存情况了如指掌的话，那么实现各分公司和不同专卖店之间的调货也是可以办到的。
同时，卢总心中感慨，是时候来理顺企业结构，提高管理水平了。
内部存在的问题实在对将来的发展埋下了隐患，一旦国外品牌大量涌入中国市场，那公司如何面对？
只有靠管理来出效益了。
那么这个库存是一定要下去的。
但是上这样一套系统，投下去这么多钱，到底能带来多少真金白银的效益呢？
卢总心里对此仍有所保留，三年前的教训还历历在目。
2001年风采公司
其实风采公司的信息化建设开始得并不晚，2000年卢总主动跑到当地的用友公司购买了一套财务软件。
此后，他们的信息化建设就一直没停过。
但是目前，风采只上了财务系统，管理着企业的财务、库存、采购、销售、往来账、客户等。
此外，它与信息化能沾上边的就是人事、门禁、监控等边缘系统。
每年的在信息化方面的投资只有区区几万元。
是卢总不重视吗？
如果是这样，卢总当时也不会主动跑去买软件了。
只不过是在经历了一次失败的经历之后，每次他们都会在业务需求非常迫切时，才会为信息化买单，不会轻意做一次性大的投资。
2001年，正是各大IT厂商使出浑身解数对民营企业进行信息化“启蒙”的时候，宣传中，有的厂商对自己的产品功能难免有夸大。
当时也是上海的一家软件企业来到风采公司就是这样。
由于对信息化建设没有太多的经验，卢总抱着试一试的想法决定上该公司的一套分销管理系统。
结果，这套分销管理系统没在几个专卖店上线，问题就显现出来了——理论上设想的数据传送要么根本传不过来，要么速度缓慢。
整个系统问题越来越多，到最后，只好下马了事。
近百万的投资血本无归。
卢总徘徊在手工和信息化之间
作为一家民营企业的经营者，卢总在管理企业时，深知只要聚焦于几个关键点就可以了：
一个是现金流，这是保证企业活下去的关键；一个是研发部，这是保证产品具有竞争力的关键；还有就是销售部，它决定企业的最终目标能否实现；此外，顶多再关注一下服务于销售的市场部。
服装是劳动密集型行业，经过多年发展，各企业都培养出来了大批熟练工人，且生产管理、技术体系、产业体系都已自成体系，因此已经无须多操心。
在这种情况下，手工劳动所具有的成本低、好管理等多重优势反而湮灭了信息化的优势。
并且有些业务用手工或半手工手段仍能维持，完全用信息化来代替是否必要？
而且几百万的投资对把利润始终放在第一位的民营企业来说，可是一个不小的成本？
而且身边信息化失败的案例不断地带来震动。
当地一家实力很强的机械制造企业选择了循序渐进的信息化模式。
在ERP的诸多模块中，它最初只选择了生产阶段的前段，即从下单到采购这个最简单的环节，也是它们管理基础较好的环节。
即使如此，系统上了快1年了，仍是系统、手工两条线并行，原因是核算物料的员工抵制信息系统。
万般无奈之下，负责信息化的副总去找老板，老板承诺找一个能操作电脑的人来代替这个人。
但由于这个人的亲戚在公司担任很重要的工作，老板权衡再三，最终选择了牺牲系统。
只上了一个ERP模块，就遇到了阻力，如果全面铺开，上一个完整的系统，要涉及到多少人的利益，遇到多少阻力？
民营企业内部各种关系错综复杂，如何处理这些来自各方面的阻力呢？
不仅如此，如今，林林总总的应用软件都要求企业的组织结构和流程具有一定的稳定性。
但对于极具活力、正处于高速增长中的民营企业来说，其组织结构、流程有诸多不确定性。
今天软件将流程固定下来，明天流程就可能改变；另外，民营企业的组织结构也充满了变数。
在民营企业中，这样的改变可能每天都在发生，“软件改都改不过来。
”频繁修改很可能把一个好软件改得面目全非，且企业也会为之付出高成本，甲方乙方都怨声载道。
在这样的矛盾中，究竟是谁适应谁？
有的企业为了提高软件的灵活性，干脆自己招人开发或与软件厂商合作开发。
是选择直接购买软件厂商的软件呢？
还是自行开发或与软件厂商合作开发呢？
到底该怎么办呢？
一系列问题在卢总的脑海里在激烈地斗争着。
“嘀呤呤”，桌上的闹钟响了，到了下午上班的时间了，卢总挣扎地站起身，继续去寻找答案。
分析：
风采公司现在到了决策上不上ERP系统的时候。
老生常谈的ERP实施要素中，风采公司作为快速发展的民营企业，“一把手原则”、“机构扁平化”、“资金有保证”等应该不成问题。
我想要考虑几条：
是不是有企业自身需求的推动？
公司内部的管理基础是不是具备？
实施ERP的时机是不是成熟？
可供选择的ERP是不是合适？
从案例中看，居高不下的库存量是瓶颈问题，而且认识到“是手工管理造成的必然后果”，作为老板的卢总也有决心，存在信息化的迫切需求。
公司运行着财务管理系统，上过分销系统，有上信息系统的经验和教训。
管理方面，生产管理、技术体系、产业体系都已自成体系，应该说具有一定的基础。
风采公司年销售额达到8亿多，是处于高速发展期的服装企业，在今年底纺织品服装配额完全取消后，面临全球市场的机遇和挑战。
要提升核心竞争力，信息化势在必行。
因此，卢总到了该下决心的时候了。
关键是选择适合自己的解决方案和实施方法。
首先做一个信息系统总体规划，可以请咨询公司和有关专家参加，围绕企业发展战略，全面分析企业所处的竞争环境，梳理清楚自身的需求和业务流程，着重分析业务流程中的瓶颈问题。
然后根据轻重缓急，制定计划，分步实施，以减少风险。
其次，到同行业的企业走一走看一看。
因为目前服装行业出口增长快，信息化需求有发展，许多企业上了管理信息化项目，尤其在服装业集中的江浙地区，有不少成功的经验可以学习。
比如有的公司自行开发的系统解决了库存和配送问题，有的公司应用国外知名ERP管理服装制造；既有大型企业集团，有外资合资企业，也有小型民营企业，可供借鉴的地方是多方面的。
最后的建议只有一条：
选择行业化的软件产品。
我国企业信息化发展到今天，行业细分需求特点日益明显。
企业用户已经不仅仅满足于财务管理、进销存管理，更要求对生产制造过程进行现代化管理，以提高核心竞争力。
同为纺织行业，棉纺织厂、印染厂、针织厂和服装厂之间差异也很大。
一个大而全的通用软件系统满足多种行业的用户需求是不现实的，ERP这样面向制造业企业、面向生产过程的软件应该形成自己的行业特点，行业化成为其发展的必然选择。
行业化软件首先必须是一个产品，是一个符合科学标准的、成熟的、面向特定行业的专业化产品，而不只是一个原型，更不是为个别项目定制开发的。
自行开发或合作开发看似满足了个性化要求，却隐含了诸多风险，实际上也难以适应企业组织、管理和流程的变化。
服装行业作为传统制造业，有着鲜明的行业特点，通用软件产品很难涵盖其生产制造管理。
行业化软件按特定行业、特定工业领域设计，具有非常贴切、细致、准确的管理功能，符合行业的管理需求和生产流程，因此功能利用率高。
案例中“上海某公司”应该是一家有服装行业背景的国际化公司，可以对其服装解决方案进行深入交流，考察其国内用户企业，了解其项目实施队伍，清楚其后续服务的承诺和响应能力，能否进行二次开发等等。
另一方面，在服装行业除了国外知名ERP
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