经典人力资源管理案例.docx
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经典人力资源管理案例
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人力资源管理案例
第一部分人力资源规划
案例1：
某建筑公司的人力需求预测
案例2：
亚实公司聪明对待离职员工
案例3:
网星公司的员工保持策略
案例4:
通联集团2003年度人力资源管理计划
第二部分工作分析
案例5:
一个工作分析面谈问题样本
案例6:
新吉公司的工作分析计划书
案例7：
一份“招聘专员”工作说明书
第三部分员工招聘
案例8：
隐藏在招聘启事中的玄机
案例9：
某公司的招聘广告
案例10：
艾科公司人才的内部提拔
案例11：
面试听“损招"
案例12：
招聘面谈时的提问技巧
案例13:
上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”
案例14：
一份结构式面试清单
第四部分员工培训
案例15:
别具一格的杜邦培训
案例16：
海尔的个人生涯培训
案例17：
新员工计算机培训计划
案例18：
一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维
案例19：
“五斗米”的培训模式
案例20：
西门子的多级培训制度
第五部分绩效考核
案例21通用电气（中国）公司的考核秘笈
案例22：
简单清单法在秘书绩效考核中的运用
案例23:
朗讯评估每一天
案例24：
青啤集运输船西安公司的360°绩效考核
案例25:
聊天--另类思维的考核方式
案例26：
松下电器管理人员的考核
案例27:
一个成功的绩效改善的例子
案例28：
新昌电器商场售货员的销售业绩考核
案例29:
“100分俱乐部"带来了百万美元利润
案例30：
五角集团绩效考核管理制度
第六部分薪酬管理
案例31：
泰斗网络公司三种岗位薪酬体系
案例32:
奇妙的经验曲线
案例33：
松下的薪酬制度变革
案例34:
解部朗读的薪酬管理
案例35：
核心员工个性化的福利方案
案例36：
龙山重型机械厂的组织工资制
案例37：
IBM公司的薪酬制度
案例38：
奔驰的员工持股
案例39:
A企业的薪酬曲线
案例40：
薪酬调查方法
案例41：
失败的高薪
第七部分劳动关系
案例42：
CH公司的情感激励
案例43:
福特汽车公司人情化的员工管理
案例44：
新星林业机械厂的劳动安全管理
案例45：
SQ汽车股份有限公司的工会组织
案例1：
某建筑公司的人力需求预测
在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测
某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。
作为一线的建筑工人,大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建,也转变成为“市民”）。
随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。
广东经济作为中国经济的领头羊,也呈现出前所未有的发展势头。
建筑业更是异军突起，发展迅猛.在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目,逐渐成为广东建筑企业的排头兵。
但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作,也远远满足不了发展的需求。
为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。
为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准,使得人员配备的质量大幅度下降。
别外，招聘人员的结构也不尽合理,如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。
经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者.为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命.
为此,公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法.
专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态,在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难.随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。
以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。
因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。
在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展,公司决定采用趋势预测法,建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线,将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数.
公司在过去的12年中，工人人数如下表所示
表公司过去12年工人数量
年份
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
人数
510
480
490
540
570
600
640
720
770
820
840
930
结果，预测值与实际情况相当吻合。
至此，人事和管理部门对问题才有了统一的认识。
这有利于他们共同对待今后几年可能出现的工人人数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，做到提前招工、提前培训。
案例2：
亚实公司聪明对待离职员工
“终生交往"让人才流而不失
对于离职的员工，亚实科技有限责任公司采取的态度是人走茶不凉，与员工保持“终生交往”，使离职员工“流而不失”.离职员工仍被看作公司的人力资源，公司会对这部分特殊的人力资源实施高效管理。
这种管理制度不仅使离职员工向公司传递了市场信息，提供合作机会,介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；而且他们在新岗位上的出色表现，折射出公司企业文化的光彩。
为了和离职员工保持密切的联系，确保其“流而不失”，有效的人力资源管理从员工决定离职的那一刻起就开始了。
在该公司，不管是公司工作多年的老员工，还是那些发现不适应提出要走的新员工，在他们提出离开时，一般都会得到公司挽留，但同时他们的选择也会得到尊重。
公司规定在每个员工离职前必须做一次面谈，提出自己对公司的看法和离职的原因，如果是公司管理方面的问题，公司会充分重视，并努力去改善。
值得一提的是,公司还十分关心他们今后的发展和去向，甚至会帮助他们寻找一些更适合的单位。
从另一个角度讲,离开公司的员工里，有很多是非常优秀、有能力的人，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源.
公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫“旧雇员关系主宇航管".这个主管的工作,就是特殊的人事档案，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。
一旦发生变化，公司会在24小时内对档案做出更改。
只在是曾在公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。
公司还摒弃了“好马不吃回头草"的陈腐观念，欢迎跳糟的优秀人才重返公司效力.“有的人认为如果让那些所谓的叛徒回来，或者还与他们保持长期的交往，无法面对留下来的那些人.而经验告诉我,事实恰恰相反，这么做是对现有人员最大的尊重，让他们感觉到温暖和信任.而且对于企业文化的建立和企业品牌的树立有着深刻的影响.”公司人力资源部部长强调了这一观点。
同时指出：
聘用“回头好马”既可以降低公司成本，又有利于提高员工忠诚度。
对于备受人才流失困扰的企业来说，管理者往往殚精竭虑甚至不择手段以求留住优秀的员工。
而亚实公司面对日益激烈的商业竞争，摒弃了“终生员工"的概念，更愿意和员工保持“终生交往”，以崭新的态度来看待人才流失和留住的问题，他们不但不竭力阻止优秀人才走出公司的大门，甚至还“鼓励”人才的离开。
鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人才流失，相反,公司人才反而越留越多。
对于其中的奥妙,公司刘总一语道破天机：
“公司培养出去的科技人员对企业有一种感情情结，这种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印,他们会以各种方式报效公司.”
案例3：
网星公司的员工保持策略
有效深入的员工流失原因分析是制定员工保持策略的前提
网星公司成立于1994年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等，产品主要面向国内市场.
据统计，网星公司1997年和1998年的雇员流失率分别为16%和20%。
由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。
尽管网星公司的经营业绩,无论是销售额，还是利润，自1995年以来持续上升，但是，经理人员和工程师流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。
网星公司决定聘请人力资源管理咨询公司，组成一个专门小组，来解决这个问题。
工作第一步是确定研究对象。
经过仔细研讨,将公司所有部门的管理人员、市场人员和工程师作为研究的对象。
其次是确立研究目标。
就是建立针对这些雇员流失的保持策略，以尽可能地降低离职率。
这种保持策略的建立分为两步：
首先，通过调查研究，找出公司雇员流打的主要原因，针对这些原因，寻找可能的解决途径；其次，通过内部各主管人员的充分交流和讨论，确定最后的分步实施计划。
在分析网星公司经理人员和工程师流失的原因时，工作小组考察了公司人事部1997年的雇员人事记录。
为此，工作组决定对流失原因进定量和定性调查.
调查分为两个阶段。
第一阶段为问卷试调查，主要是调查员工的满意度。
调查采用匿名形式，目的是为了保证调查的真实性。
问卷内容主要包括三个部分：
1基本信息；2工作满意度；3流失意图和产生辞职想法的原因等.工作小组采用随机抽样，抽取200名员工作为调查对象，最后共收回有效问卷180份。
根据以前离职员工的记录档案，结合这次调查初衷,工作小组认为薪酬缺乏竞争力、晋升机会太少，没有成就感和管理制度混乱是网星公司经理人员和工程师辞职的主要原因。
虽然通过问卷调查获得了导致雇员产生辞职想法的主要原因,但还无法了解围绕这些原因而可能存在的深层次的、具体的原因。
为此工作组决定时行第二阶段的工作.
第二阶段主要是举行了由公司管理人员、市场人员和工程师参加的小组讨论。
不仅可以提供定量研究所需要的辅助信息,而且还能帮助研究人员从深层次上获得对目标群体的认识.如可以了解数字背手隐藏着的人们内心深处的想法,捕捉不同特征的人在思想认识上的差异等。
从讨论的结果来看，一般员工和骨干员工对某些工作要素不满和产生辞职想法的具体原因上虽然没有显著的区别，但是骨干员工更强调晋升和管理制度。
结合员工流失原因，工作小组就减少员工的流打问题，提出自己的主要设想，见表1-2所示
表1—2导致员工可能流失的原因和可能的解决途径
工作要素
导致员工可能流失的原因
可能的解决途径
薪酬
本行业薪酬普遍偏低
公司内部收入分配不公平
员工收入与贡献不挂钩是高级管理人中央委员高级工程师离职的主要原因
开展薪酬调查，关注市场薪酬水平健全员工绩效考核系统
借鉴国外同行的经验，考虑员工持股方案
工作晋升
晋升机会少，感觉前程暗淡
公司业务发展太慢,所能提供的职位偏少
公司管理人员只升不降
工作丰富化
工作轮换
内部提升为主
如有可能扩大公司的业务
实行竞争机制，做到能者上，庸者下
为员工做职业生涯设计，规划他们的未来
管理制度
部门间隔阂大，协作少
上下级沟通不畅,方式单调管理不明,职责不清管理层的决策缓慢
打破部门界限,加强交流
增加上下能沟通渠道,如召开座谈会,设立建议箱，电子邮件等。
增加一些联谊活动，联络员工感情，重新明确管理者的职责权限.
工作成就感
个人预期目标和公司发展目标差距较大
研究人员接触新知识机会少工作缺乏挑战性
开展员工调查
提供技术培训或进修机会
赋予研究开发人员的新任务，开发前沿性的产品
工作小组就这些改进方法，又接连找了5批管理人员和研发人员进行座谈,深受他们的欢迎.绝大部分员工表示，如果公司以后能够朝这方面努力改进，他们将选择继续留在公司而不再“跳槽”。
案例4：
通联集团2003年度人力资源管理计划
对相关的人力资源管理工作作出全面的安排
通联集团成立于1990年，主要生产电冰箱。
由于产品质量好，价格比较低廉,加上管理得力,使得通联电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品.随着业务的发展,通联集团1997年开始走多元化经营之道,到2002年，先后开发出的主要新产品有洗衣机、微波炉等。
为了集团人力资源的优化发展，公司总裁和人力资源部制定了2003年度人力资源管理计划如下。
通联集团2003年度人力资源管理计划
一、职务设置与人员配置计划
根据公司2003年发展计划和经营目标,人力资源部协同各部门制定了公司2003年的职务设置与人员配置。
在2003年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责任政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部.具体职务设置与人员配置如下：
1、决策层（5人）
总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。
2、行政部（8人）
行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。
3、财务部（4人）
财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。
4、人力资源部（4人）
人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名.
5、销售一部（19人）
销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。
6、销售二部（13人）
销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名.
7、开发一部（19人）
开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。
8、开发二部（19人）
开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。
9、产品部（5人）
产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名.
二、人员招聘计划
1、招聘需求
根据2003年职务设置与人员配置计划,公司管理层人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：
开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。
2、招聘方式
开发组长:
社会招聘和学校招聘
开发工程师：
学校招聘
销售代表:
社会招聘
3、招聘策略
学校招聘主要通过参加应届毕业生洽淡会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式.
社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。
招聘人事政策
（1）本科生：
A待遇：
转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。
试用期基本工资1000元，满半月有住房补助;
B、考上研究生后协议书自动解除;
C、试用期三个月；
D、签定三年劳动合同；
（2）研究生
A、待遇：
转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。
试用期基本工资3000元，满半月有住房补助；
B、考上博士后协议书自动解除;
C、试用期三个月；
D、公司资助员工攻读在职博士;
E、签定不定期劳动合同,员工来去自由；
F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。
4、风险预测
（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。
另外,由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有候选人员.
（2）由于计算机专业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难.如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。
三、选择方式调整计划
1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法,取得了较理想的结果。
在2003年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效果。
四、绩效考评政策调整计划
1995年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。
另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。
在今年,绩效考评政策将做以下调整.
（1）建立考评沟通制度,由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通;
（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心；
（3）在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”,使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置。
（4）加强考评培训，减少考评误差,提高考评的可靠性和有效性。
五、培训政策调整计划
公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分.岗前培训在1994年已经开始进行,管理培训和技能培训从2003年开始由人力资源部负责.在今年，培训政策将做以下调整。
（1）加强岗前培训；
（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员.该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司同有的管理模式、管理思路进行培训；
（3）技术培训根据相关人员申请进行。
采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。
六、人力资源预算
1、招聘费用预算
（1）招聘讲座费用：
计划本科生和研究生各四个学校,共8次，每次费用300元，预算2400元；
（2）交流会费用：
参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元；
（3）宣传材料费：
2000元；
（4）报纸广告费：
6000元.
2培训费用
1999年实际培训费用35000元，按20%递增,预计今年培训费用约为42000元。
3、社会保障金
1999年社会保障金共交纳XXXXX元，按20％递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元.
人力资源部
2005/01/05
案例5：
一个工作分析面谈问题样本
了解一些不易观察到的深层次的问题
某公司在对销售经理这个岗位各项特征进行问卷调查后，觉得还有很多问题没有彻底弄清楚，决定找有关经理进行面谈。
在面谈之前,公司人力资源部拟了一个面谈样本，具体内容如下所示。
销售经理岗位面谈样本
（1）了解岗位的目标
这项岗位最终要取得怎样的结果？
这项岗位具有哪些重要意义？
为这项工作投入经费会有何收益?
（2）了解工作的意义
计算用于这项岗位的一年经费，比如经营预算、销售额、用于员工本身的开销。
此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？
且能否年年如此？
岗位主管能否为公司创造不菲的收益？
且能否保持业绩？
（3）了解岗位在机构中的位置
他直接为谁效力？
哪些职位与他同属一个部门?
他最频繁的对内对外联系有哪此？
他出差吗？
去何处?
因何故？
（4）了解他的助手
他主管哪些工作?
简要说明每位下属的工作范畴：
规模、范围，及存在原因.
他的下属是何种类型的员工：
是否称职、是否经验丰富等?
他如保管理下属？
使用何种信息管理系统？
经常与哪些下属直接接触？
他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？
因何如此？
（5）了解这一岗位需具备何种技术、管理及人际关系的协调能力。
岗位的基本要求是什么?
岗位主管（他）的工作环境在技术、专业,以及经济方面的状况如何？
需要哪些专业技术，按重要程序列出。
按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。
如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？
公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？
他能否有机会接触这些知识？
他对下属工作士气的影响如何?
下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？
他在说服级别相同或更高的人接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌？
他与下属的工作程度如何?
他可向谁寻求帮助？
他的自主权限有多大?
他向哪级主管负责?
他大部分时间在做什么？
日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何?
（6）了解管理工作中需解决的关键问题以及所涉及的事项
他认为工作中最大的挑战是什么？
最满意和最不满意的地方是什么？
工作中最关切或最谨慎的问题是什么？
在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？
其上司以何种方式进行指导？
他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？
他对哪类问题有自主权？
哪类问题他需要提交上级处理？
解决问题时,他如何依据政策或先例?
问题是否各不相同？
具体有哪些不同？
问题的结果在多大程度上是可预测的?
处理问题时有无指导或先例可参照？
以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的惟一途径？
他能否有机会采取全新的方法解决问题?
他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？
着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成?
要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？
（7）了解他的行为或决策受何种控制
他依据怎样的原则、规章制度、先例和人事制度办事?
他是否经常会见上司？
他与上司讨论什么问题？
他是否改变自己部门的结构？
要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。
在以下几方面他有何种权力：
雇佣和解雇员工。
动用资金。
决定近期开支.
确定价格。
改变方法.
改变岗位设计、政策和薪金。
（8）了解管理工作最终要取得的重要成果
除能圆满解决问题之外,他还直接负责什么工作？
他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事?
用何种标准衡量事情的结果？
是由他来确定任务还是由他来组织完成任务?
他对事情的成败是否有决定性作用？
案例6：
新吉公司的工作分析计划书
为下一步工作分析的展开进行前期准备
新吉公司是一家IT企业，前年研发出一种新型网络信号接收卡，并投入批量生产。
产品推出后，异常火爆，2002年实现销售收入5000万元。
2003年销售形势与去年相比,预计大有上升之势.由于业务的发展，公司领导决定在行政部、市场部、企业发展部招聘一批员工.
为了使招聘工作更有针对性，使新员工更加符合现任岗位要求，人力资源管理部决定对上述三种岗位进行详细分析，并为此拟出一份工作分析计划书。
新吉公司工作分析计划书
为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性,为了有效地在下季度实施企业招聘计划,同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策的调整工作，使人力资源管理职务适应企业的发展趋势,特计划在2003年3月份对企业某些部门重新进行工作分析,具体计划如下：
一、进行工作分析的职务
1、行政部行政文员
2、市场部销售经理
3、企业发展部公共关系经理
二、工作分析样本
出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑,计划选取各部门以下员工为工作分析样本:
1、行政部行政文员张芳
2、市场部销售经理王雨
3、企业发展部公共关系经理程震
三、工作分析方法的选择
由于各样本的职务性质不同,特采用不同的工作分析方法.
1、行政部行政文员：
问卷调查法、观察法、参与法相结合
2、市场部销售经理：
问卷调查法、面谈法相结合
3、企业发展部公共关系经理：
问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合。
四、工作分析的步骤及时间安排
3月10日：
召集相关人员进行座谈,宣传并解释工作分析的目的、意义、作用及注意事项。
3月11日至3月12日：
工作分析小组成员分别进行工作分析设计.
3月13日：
小组成员对工作分析设计方案进行讨论和修改。
3月14日至3月15日：
小组成员分别具体实施工作分析方案，收集职务信息。
3月16日：
小组成员分别进行职务信息分析。
3月17日：
小组成员分别编写职务描述和职务资格要求初稿。
3月18日:
小组成员对信息分析和编写的文件初稿进行相互讨论.
3月19日：
将职务描述和职务资格要求与相关部门经理进行讨论。
3月20日:
召集相关人员进行座谈,对职务描述和职务资格要求进行最终定稿.
五、工作分析小组构成
组长：
张大鹏（常务副总经理）
副组长：
王建（人力资源部经理）
成员：
赵校庆（人力资源部招聘专员）
刘需才（人力资源部薪酬专员）
案例7：
一份“招聘专员”工作说明书
从职务说明和任职资格两方面进行详细阐述
“招聘专员”工作说明书
职务名称：
招聘专员
所属部门：
人力资源部
直接上级职务：
人力资源部经理
职务代码:
XL—HR—021
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