新版《新建物业筹备总攻略》.docx
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新版《新建物业筹备总攻略》
新建物业筹备总攻略
一、物业服务中心（筹备处）组建
1总则
1.1随着企业的快速发展，为保障扩张中物业的品牌能够得到保持和提升，物业公司重视物业服务中心（筹备处）的组建工作，为保证组建工作的有序进行，物业总部各主管职能部门必须按本手册及其支持文件规定做好各项组建工作，并在项目开发进度计划中应具体明确物业服务中心（筹备处）的组建的节点时间和责任人员。
1.2物业总部各主管职能部门对物业服务中心（筹备处）的组建必须保证相关物业人员能够及时地参与项目前期的物业介入工作，以及物业管理方案制订的时间要求。
2相关职责界定
2.1物业公司区域运营总监（副总经理）、物业总部管理部、行政部负责物业服务中心（筹备处）组建过程的具体操作，区域运营总监（副总经理）对物业服务中心（筹备处）组建工作全面负责。
2.2物业公司总经理负责审核物业服务中心（筹备处）组建工作计划，并由物业管理部监督执行。
2.3物业总部管理部负责指导物业服务中心（筹备处）组建工作，物业总经理负责审批物业服务中心（筹备处）的组建工作计划。
3物业服务中心（筹备处）组建
3.1物业服务中心主任招聘
3.1.1一般情况下，新开发项目在项目规划设计方案确定后，应着手物业服务中心（筹备处）主任的招聘，并在施工图设计开始前完成。
3.1.2物业服务中心（筹备处）主任的招聘面试工作由总部行政人力资源部和物业总部物业管理部共同完成。
3.1.3物业服务中心（筹备处）主任由项目所在区域分公司申请，报物业总部审批。
3.1.4物业服务中心（筹备处）主任到位后，根据项目规划阶段的实际工作需要，招聘主要工作人员，组建物业服务中心（筹备处）。
3.2物业服务中心（筹备处）组建工作计划
3.2.1在区域分公司运营总监（副总经理）、物业总部管理部的指导和监控下，物业服务中心主任负责提出物业服务中心（筹备处）组建工作计划（含组织机构及岗位设置）、前期物业服务工作方案。
以上两个方案必须在项目开盘前3个月报送区域分公司、物业总公司审核，物业总经理批准，并报物业管理部备案。
3.2.2物业服务中心（筹备处）组建工作计划的内容应至少包括三个部分：
物业服务中心组建方案、组建工作进度安排、开办费用测算等。
3.2.3物业服务中心（筹备处）组建方案内容包括，但不限于：
a）公司名称；
b）成立的时间；
c）办公地点；
d）注册资金；
e）法人代表；
f）股东授权；
g）股权分配；
h）公司章程；
i）组织架构及人员编制；
j）物业管理用房的使用等。
3.2.4在制订物业区域分公司、物业服务中心（筹备处）组建工作进度安排时，应至少考虑到以下方面的工作内容：
a）人员招聘（分批进行，应在时间进度上明确）；
b）经营资质报批；
c）公司注册登记；
d）资质备案及资质等级证明申办；
e）物业管理用房、物业经营用房的划分和配置；
f）办公设备、作业工具设备及其他必要物资的采购；
g）建立健全各项规章制度；
h）制定相关管理服务制度和规程；
i）完成上岗人员的岗前培训；
j）完成项目入伙前相关准备工作。
3.2.5物业服务中心（筹备处）组建必须保证关键的时间节点，如服务中心（筹备处）主任招聘到位、物业管理方案、公司注册、骨干人员到位、完成入伙准备工作等。
3.2.6除服务中心（筹备处）主任和少数骨干人员的招聘外，其他组建工作一般在入伙前2个月完成，因此必须将各项组建工作进行适当的安排，确保工作的有序和高效。
3.2.7组建工作进度安排应将每项工作的起止时间落实到具体工作日，持续时间按工作日计算，并采用横道图表示工作进度安排。
3.2.8针对每一项工作必须明确主要负责人，以及负责配合的协办人员。
责任人应具体落实到工作岗位（职务或具体姓名），不宜使用公司名称或部门名称。
3.2.9开办费用测算是物业服务中心（筹备处）组建工作计划中必须的内容，具体按物业公司《开办费用测算指引》的规定执行。
物业服务中心（筹备处）组建工作计划中不仅包含开办费用测算的总体结果，而且应有具体费用科目的测算结果，对测算结果的审批包括对总体测算结果和各科目细项测算结果的审批。
3.2.10在组建工作过程中，对开办费用的控制以各科目细项的成本标准（测算结果经批准或调整后批准）为依据。
3.3物业服务中心（筹备处）组建
3.3.1物业服务中心（筹备处）组建工作计划经批准后，物业服务中心（筹备处）主任负责具体组织实施，项目对口主管人负责根据工作计划安排和费用额度提供支持和协助，总部物业管理部、行政人力资源部负责提供业务指导，并对组建工作进度进行监控。
3.3.2为保证组建工作的顺利开展，物业服务中心（筹备处）主任进一步细化分解组建工作进度计划，拟订组建工作的月（或周）进度计划。
3.3.3在进度计划规定的节点时间，物业服务中心（筹备处）每周、月应向项目所在区域公司和总部物业管理部报告工作进度情况。
3.3.4物业服务中心（筹备处）组建过程中，相关组建工作必须遵循中民置业、物业公司的相关规定，以及经批准的组建工作计划、物业管理方案执行。
3.3.5物业服务中心组建工作必须在项目正式入伙前2个月全面完成，并开始独立运作。
物业服务中心正式成立后，筹建处自行撤销。
4物业服务中心的设立
4.1服务中心主任招聘
4.1.1项目开盘前4个月，物业区域分公司运营总监（副总经理）向项物业总部提出招聘管理处主任的申请，经总部人力资源部核准后报物业总经理审批。
4.1.2服务中心主任的招聘面试由项目所在区域公司与物业总部共同负责。
4.1.3服务中心主任的任命按逸轩物业行政人事管理条款执行。
4.1.4开盘前3个月，服务中心主任正式到位。
4.2物业服务中心的组建
4.2.1根据国家、地方及行业标准，按照该项目物业管理方案的要求，在物业区域分公司的指导下，服务中心主任在入伙前3个月开始管理处的组建工作。
4.2.2物业服务中心组建必须有计划地进行，服务中心主任负责拟订管理处组建工作计划，落实工作责任和进度要求。
服务中心组建工作计划的内容参照上述3.2.2—3.2.9条的规定执行。
4.2.3服务中心组建工作计划经物业区域分公司运营总监（副总经理）审核、物业总经理审批，报物业总部管理部备案。
4.2.4物业区域分公司运营总监（副总经理）负责对组建工作进度进行监督检查，并督促各职能部门按组建工作计划的要求协助服务中心主任的工作。
4.2.5在服务中心组建过程中，相关组建工作必须遵循集团公司、物业公司的相关规定，以及经批准的服务中心组建工作计划、物业管理方案执行，工作内容包括（不限于）：
A）服务中心机构设置、人员编制、岗位职责及任职资格要求；
b）物业管理用房的使用；
c）办公物资及作业工具采购；
d）人员招聘、培训；
e）服务程序/规程的制订；
f）项目入伙前的相关准备工作等。
4.2.6根据项目进展情况，在项目入伙前2个月服务中心必须正式组建完毕。
5支持文件
5.1开办费用测算指引（财务支持表格）
5.2物业服务中心组建工作计划（组建方案、进度安排、开办费用测算等范本）
二、项目前期介入指引
1总则
1.1物业管理前期介入是指物业交付使用前，物业管理单位向开发商提供的为了优化设计、优化施工、服务销售的一系列有偿物业管理服务，它是前期物业管理服务的重要内容。
1.2物业管理的前期介入必须保证充分、严密、细致，为后续的物业奠定良好基础，并按逸轩物业物业管理公司制度规定及时协助、配合项目开发工作。
1.3对中民置业开发项目而言，物业公司区域分公司（运营总监）、物业公司管理部、项目筹备处均有责任主动参与项目前期介入工作；物业公司相关职能部门、区域分公司均有责任为物业前期介入提供必要条件。
2相关职责界定
2.1项目筹备处负责施工图设计阶段开始至项目正式接管前的前期介入作和营销配合工作。
2.2物业公司区域分公司（运营总监）负责组织和监督物业项目服务中心（筹备处）的前期介入工作，提供必需的工作配合和资源支持，并对物业人员的意见和建议做出反馈。
2.3物业公司区域分公司（运营总监）或物业管理部（在无区域运营总监的前提下）、工程部具体负责项目规划设计阶段的前期介入工作，并对物业项目服务中心（筹备处）的前期介入工作进行指导和监督。
3项目前期介入阶段、内容和责任
3.1根据地产项目开发特点，以及物业服务的需要，物业管理前期介入的阶段和内容包括（但不限于）：
3.1.1项目规划设计阶段
在项目规划设计阶段，前期介入工作由物业公司区域分公司（运营总监）或物业管理部（在无区域运营总监的前提下）负责组织，应在规划项目编制、开办预算、物资筹备前提供给总公司总经办。
其主要任务是：
a）将中民集团开发的其他楼盘中出现过的问题整理汇总、分析；
b）通过调查3个以上当地（或附近地区）类似楼盘，收集并分析这些楼盘在规
划及房屋质量方面的通病；
c）从物业的使用便利、配套完善的角度提出建议。
将以上问题整理编制成《物业规划设计阶段前期介入意见书》提交给物业总公司
地产区域公司及项目所在分公司。
3.1.2施工图设计阶段
在施工图设计阶段，前期介入工作由物业分公司筹备处负责，其主要工作任务
是：
从方便业主生活，降低日后物业管理成本的角度，向项目所在公司开发设计部提出物业管理《施工图设计阶段物业管理前期介入报告》。
也可通过相关项目的调查，总结类似的工程质量问题，如建筑中出现的漏水、墙面冷桥、维护栏的设置等，在接入报告中列入反馈给项目所在公司工程设计部，以便在设计中关注并避免。
3.1.3项目施工阶段
在项目施工阶段，前期介入工作由物业项目服务中心（筹备处）负责，其主要工作任务是：
重点掌握隐蔽工程、配套工程关键部位的材料选择和施工质量，及时向项目所在公司提出改进建议和防治通病的措施，减少业主入伙后投诉数量，为接管验收做好前期准备工作，并及时（每周或每月）向项目所在分公司提出《施工阶段物业管理前期介入报告》。
3.1.4营销配合
根据项目所在公司具体提出的配合要求，在房产销售过程中物业服务中心（筹备处）有责任提供协助和支持，包括：
配合促销活动的实施、销售现场秩序维持，以及销售中心、样板间的清洁和维护等。
针对营销推广过程中涉及的物业管理内容向项目所在公司营销（策划）部提出《营销配合物业管理前期介入报告》。
3.2特殊情况下，物业服务中心（筹备处）可提供其它内容的前期介入报告（需报由项目地产营销中心与总公司双方确认后，方可实施。
3.3物业服务中心（筹备处）在前期介入及营销配合工作所发生成本均应视为第三方提供的咨询服务，按双方合同约定的价格提供服务，费用由项目所在地产公司承担，列入成本开发项目的物业管理成本。
每一阶段的前期介入和配合工作开展前，物业服务中心（筹备处）必须配合总公司行政部按照公司的规定做好成本测算，并作为工作计划（方案）的必需组成部分报项目所在地产公司审批（确认）。
3.4对外承接项目的前期介入必须与开发商签订正式的物业前期介入服务合同，明确约定双方责任、权利，前期介入工作内容和收费标准。
4前期介入工作的控制
4.1为保证前期介入工作的密切配合，中民地产工程（规划）管理部、项目所在公司在上述项目开发的各阶段，应将开发进度计划提前知会物业部门（总公司管理部、区域公司（运营总监）、物业服务中心<筹备处>），以便物业部门做出相应的前期介入工作安排。
4.2前期介入工作必须有计划地进行。
根据中民置业和项目所在地产管理部门、营销管理部门提出的配合要求，以及公司制度的规定，物业区域公司运营总监（副总经理）、筹备处项目主任应有针对性地制定各阶段前期介入工作计划，明确介入工作内容、执行责任部门（人员）、工作要求和依据等，经项目所在地产公司分管领导审批后，报物业总部行政部备案。
4.3物业服务中心（筹备处）在各阶段的前期介入工作必须形成书面的介入工作报告，有针对性地提出物业专业意见和建议。
4.4项目所在区域公司相关职能部门在收到物业管理前期介入报告后，须对报告进行评审，将评审结果记录在案并执行，同时向物业服务中心（筹备处）做出反馈。
4.5物业服务中心（筹备处）在每一阶段的前期工作结束后应进行物业前期介入工作小结，形成前期介入工作小结报告（周期超过1个月的按月度报告），经项目所在物业分公司、地产公司确认。
5支持文件
5.1前期介入阶段与工作内容要点
5.2营销配合工作指引
三、物业移交与接管验收
1总则
1.1接管验收是指发展商在新项目竣工验收合格后，将该项目向物业管理单位移交，物业管理单位按照合同的约定代表全体业主为防止接管物业出现严重质量问题，导致业主广泛投诉而采取的替业主提前服务式的验收。
1.2通过以顾客期望为中心的接管验收，可以更好地帮助地产开发把好质量关，维护中民品牌。
因此，区域分公司、物业服务中心（筹备处）均必须严格遵守本规定，有计划地做好物业验收及接管工作。
1.3由于接管验收的重要性，为了更有效地监督工程保修、整改的实施，在接管验收结束以后的工程尾款支付期间，需增加服务中心主任签批、物业总经理支付审核的权力。
1.4在进行接管验收策划时须注意：
一般情况下，在项目入伙前预留一段充分的时间（建议提前15-30天）完成接管验收工作，便于整改接管验收过程中发现的问题。
2相关职责界定
2.1物业服务中心（筹备处）负责成立接管验收小组，编制接管验收方案并实施，撰写接管验收报告，进行问题复验及编写复验报告。
2.2地产公司所在项目部负责成立物业移交小组，提供符合移交条件的物业，配合接管验收，对存在问题进行维修、整改。
2.3区域公司运营总监（副总经理）、物业总部管理部、工程部负责对接管验收进行指导，关注验收接管中的共性问题及可能引起重大投诉的各种质量隐患。
3工作程序
3.1项目物业移交与接管的前提条件
a）水、电、煤气（天然气）、有线电视、电话、互联网等已开通，具备试验条件；
b）各种机电设备已安装调试完毕，具备运行条件；
c）楼宇及公共配套设施已清理完毕，具备交楼条件；
d）卫生间已注满水，具备做48小时闭水试验的条件；
e）所有物业的产权、工程、设备资料及业主资料已准备完毕；
f）单体建筑已通过市质检部门验收。
3.2物业移交通知
在具备物业移交条件的前提下，地产公司所在项目部应以正式的书面文件通知物业服务中心（筹备处）准备接管验收。
3.3成立物业接管验收小组及物业移交小组
3.3.1物业区域运营总监（副总经理）负责成立物业接管验收小组，服务中心（筹备处）主任并担任组长。
成员应包括：
资料接收人员、各类工程项目验收人员（项目前期介入的工程技术人员必须参加接管验收）、相关配合人员等。
3.3.2地产公司所在项目组成物业移交小组，小组成员应包括：
项目总经理、规划设计部门人员、施工管理部门人员、监理人员等，并指定物业移交负责人与物业服务中心（筹备处）接管验收小组对接。
3.3.3明确物业移交及接管验收小组的分工：
3.3.3.1接管验收小组负责：
a）编制接管验收方案及接管验收报告，并实施物业的全面验收检查；
b）物业项目产权、工程、设备资料的接收，以及房屋本体、公共配套设施和机电设备实物的接收；
c）物业项目产权、工程、设备资料的保管工作；
d）业主资料的接收，物业助理协助楼宇的分户验收移交；
e）对检查出的问题进行后续跟踪，督促协调小组整改及接管验收小组的再验，
直至合格。
3.3.3.2物业移交小组负责根据接管验收方案内容移交相关的资料及实物，并对接管验收小组查出问题实施整改。
3.4制定物业接管验收方案
3.4.1接管验收小组负责编制接管验收方案，接管验收方案的内容包括（但不限于）：
a）接管验收项目清单；
b）接管验收日期安排；
c）物业服务中心（筹备处）管验收参加部门、人员、分工及培训计划；
d）项目所在公司、监理单位、施工单位负责人及参加人员；
e）楼宇接管验收顺序；
f）接管验收进度计划；
g）接管验收标准；
h）编制人、审批人、日期落款栏。
3.4.2接管验收方案经物业区域运营总监（副总经理）审核，地产所在项目部总经理批准后3个工作日内报物业总公司总经办备案，物业总部根据接管项目的实际情况对各项目物业接管验收工作进行指导、监督。
3.4.3接管验收小组将经审批的接管验收方案呈送所在地产项目部相关部门、各施工单位、建立单位。
3.5接管验收前的准备工作
3.5.1物业服务中心（筹备处）接管验收前的准备工作
a）所有物业分公司参加验收人员必须经过接管验收专业培训，并熟悉接管验收方案内容；
b）接管验收前，相关标准表单必须准备完毕；
c）接管验收前，相关检测工具、仪器必须准备完毕；
d）根据《物业接管验收标准》、《物业验收与移交资料清单》，结合项目的实际情况，填写《物业接管验收项目清单》，并进行归类编号。
清单可进行以
下分类：
单体房屋验收清单（从业主方面考虑）、公共设施设备及场地按系
统验收清单（从不同施工方方面考虑）。
3.5.2地产所在项目部接管验收前的准备工作
a）项目所在公司相关人员熟悉接管验收方案内容；
b）接管验收前，安排好配合检查人员，并要求施工方、监理单位等相关单位
做好接管验收的准备工作。
3.6验收与接管实施
3.6.1文件资料的验收
一般情况下，文件资料应提前于其他项目完成验收；验收责任人发现缺少有关
资料时，应及时向移交单位索取；验收完毕填写相关记录。
3.6.2对在建物业的隐蔽工程，接管验收小组可根据工程进度情况提前于整体工程的完工进行局部验收，并做好相关记录。
3.6.3物业的检查验收
3.6.3.1各项目接管验收人员按制定好的清单内容及相应的接管验收标准进行检查验收，并将存在的问题填写在《物业接管验收项目清单》上。
每张清单内容检查完毕现场检查双方需在清单上进行相关记录并签字，再由接管验收人员交接验收小组专责人员汇总《物业接管验收问题处理单》。
3.6.3.2验收责任人进行验收时，应提前至少一天，对新建物业通知地产所有项目部的物业移交协调小组、施工队、工程监理单位派员共同参与验收，对其它物业，通知开发商派员共同验收。
3.6.4编制接管验收报告
3.6.4.1物业服务中心（筹备处）接管验收小组在验收完成后，根据汇总的所有接管验收记录，在三个工作日内编制《物业接管验收报告》，内容包括：
a）接管验收范围及过程说明；
b）资料验收中发现的资料不齐全、不真实、不合格等问题；
c）房屋本体、公共配套设施、机电设备验收中发现的不影响房屋结构安全和设备使用安全的质量问题；
d）房屋本体、公共配套设施、机电设备验收中发现的影响房屋结构安全、影响相邻房屋安全和设备使用安全的质量问题；
e）建议整改期限；
f）验收记录附件（复印件）。
3.6.4.2《物业接管验收报告》经物业区域运营总监（副总经理）审核，交地产所在项目部验收负责人、总经理签字确认。
3.6.5物业的验收总结会议
物业移交与接管各方在接管验收报告完成后召开物业移交与接管会议。
会议内
容包括（不限于）：
a）确定物业移交时间；
b）审议在接管验收过程中存在的重大质量问题，并制定解决措施；
c）确定整改及复查时间。
3.6.6物业移交与接管
3.6.6.1在落实存在问题的整改措施后，移交及接管双方负责人填写《项目工程移交记录表》，完成物业移交与接管。
3.6.6.2移交小组与接管验收小组解散，接管验收遗留问题的处理由物业服务中心专人跟进监督；地产所在项目部指定专人负责处理接管验收遗留问题。
3.6.7接管验收遗留问题的处理
a）物业分公司将《物业接管验收问题处理单》与《物业接管验收报告》一同交给地产所在项目部，项目部根据《物业接管验收报告》建议，将《物业接管验收问题处理单》交给相应的单位（部门）进行整改，将整改结果填写在《物业接管验收问题处理单》上，作为复检依据。
b）所有接管验收中发现的问题都需在入伙前处理完毕。
c）物业服务中心在接管验收过程中发现的任何可能影响项目入伙、公司品牌形象和后续物业服务的重大问题时，必须及时（二个工作日内）向地产所在项目部提出书面报告，由项目部决定是否启动危机处理程序。
3.6.8物业服务中心根据复验结果，编写《接管验收存在问题复验报告》，由物业区域公司运营总监（副总经理）审核、地产所在项目总经理审批。
3.6.9接管验收完毕后，将《物业接管验收报告》及《接管验收存在问题复验报告》交物业总部管理部备案。
3.6.9资料的保存
接管验收后物业服务中心将公司物业的产权、工程、设备资料及所有交接记录、表单于四个月内交总部行政人力资源部归档长期保存。
4相关文件与记录
4.1物业接管验收标准
4.2物业验收与移交资料清单
4.3物业接管验收项目清单
4.4物业接管验收问题处理单
4.5项目工程移交记录表
4.6物业接管验收报告
4.7接管验收存在问题复验收报告
四、入伙管理
1总则
1.1有序组织业户入伙，提供便捷、高效的顾客服务，是地产销售和后续物业服务的重要内容，地产公司所在项目部、营销中心和物业服务中心应相互配合，严密策划和组织新项目的业户集中入伙工作。
1.2新项目集中入伙工作由地产区域公司、营销中心主导，物业服务中心全力配合。
1.3物业服务中心应配合地产所在项目部履行房屋保修义务，在保修期内工程质量问题必须得到及时、有效的处理，切实维护业户合法权益和中民置业的品牌形象。
2相关职责界定
2.1物业区域分公司运营总监（副总经理）协同地产营销中心负责组织成立交楼入伙工作小组，制定交楼入伙工作方案，组织交楼准备工作，确定入伙时间。
2.2项目所在地产营销部、项目部、财务部、施工单位参与入伙工作。
2.3物业服务中心负责具体编制物业入伙方案，按计划准备及组织实施入伙管理工作。
2.4物业区域分公司、物业管理部负责各项目入伙管理工作的指导和监督。
2.5地产所在项目部负责协调监理公司和施工单位参与交楼验收工作。
3工作程序
3.1成立入伙工作小组
3.1.1组成人员：
由地产所在项目部总经理、营销总监、物业区域公司运营总监（副总经理）和物业服务中心主任组成，营销总监、物业区域公司运营总监（副总经理）担任组长，物业服务中心主任担任副组长。
3.1.2人员分工：
接待组（负责客户引导、业户身份核验、资料接收及发放）、收费组、验收组、发钥匙组、咨询及后勤保障组，入伙当天现场总指挥为物业服务中心主任。
3.2入伙策划
3.2.1在入伙前，《入伙须知》及其它需提示的内容与《入伙通知书》一起由地产营销中心向业户送发，向业户明示入伙须知信息。
3.2.2物业服务中心负责配合项目营销中心做好业户集中入伙工作，拟订项目集中入伙方案。
项目集中入伙方案经物业服务中心主任和项目所在公司营销部审核、总经理批准后，报物业区域公司、物业总部管理部备案。
物业总公司收到入伙方案的日期应与预定的入伙日期至少提前25天。
3.2.3入伙过程中涉及的所有收费项目，且在房产销售合同中未明确约定的，收费标准必须在入伙方案审批前报物业总公司批准后方可执行。
3.2.4新项目集中入伙方案中应包含对可能的紧急的识别、评价，以及相应的处置预案，并对全体入伙参与人员进行有效培训。
3.2.5入伙方案的内容应包括但不限于：
a）入伙的时间及实施地点；
b）入伙工作目标
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