长运战略下.docx
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长运战略下
策略部分
江西长运集团公司
2001年～2005年发展战略
（下册）
清华大学经济管理学院
北京成伟企业管理顾问公司
２０００年8月
六、长运集团组织结构调整策略
（一）现代企业集团的一般模式
企业集团的运行基本包含以下四个方面的内容，这四个方面的内容构成了企业集团的基本运营模式。
1．现代企业集团的组织结构
⑴正确确定不同成员企业再集团中的地位。
这里讲的地位不是法律意义上的法人地位，而是企业集团内部经营管理上的地位。
一个企业集团是由核心层、控股层、参股层和协作层所构成。
⑵正确处理集团成员企业之间的关系。
从法律上讲，各成员企业是独立的法人单位。
合理的集团成员企业之间的关系应当是既不削弱成员企业的独立法人地位，以便于调动其生产积极性，又能实现企业集团同一发展规划，以形成同一协调的组织行为。
①要在集团内部牢牢确立核心企业的主导地位，核心企业对成员企业的控制应体现在重大投资决策权、主要经营者的任免权和资产收益分配权三个方面。
这三项权利是核心企业实现集团发展目标、落实集团统一规划、形成集团整体优势不可缺少的重要手段。
②集团成员企业的法人地位必须尊重。
所有成员企业应当在集团的统一领导下，实行自主经营。
核心企业按照不同的股权比例，采取不同的管理方式，行使不同的管理权利。
⑶以构建母子公司体制为突破口，形成企业集团由内向外、层层相连、整体运作的格局。
建立母子公司体制应体现在集团内部成员企业的资产产权关系上，通过产权的关系形成一个核心层、紧密层和松散层的格局。
2．现代企业集团的控制结构
现代企业集团的典型控制结构就是形成独立型的控制结构。
在集团最高领导人下设立三大资源控制中心，即人力资源、信息资源和财务资金资源控制中心。
其中，人力资源控制中心负责优化集团人力资源结构，创造人力资源开发的最大边际效益；信息资源控制中心负责企业集团内外部信息的搜集、交流、整理、存储和分析开发工作，并为企业集团的决策者提供有关企业集团发展的战略构想；财务资金资源控制中心则负责保证集团资产的安全与增殖，实现资产结构、财务资金资源的最佳配置。
在各资源控制中心之下再设置相应的职能部门。
为了保证集团战略决策的准确性，可在集团最高领导人下设立决策审议委员会和决策咨询委员会，由于有信息资源控制中心的信息支持，因此不必担心因这两个委员会的设置而影响集团决策的及时性。
这样就把诸如战略规划、协调整合、绩效监督、专业服务等有关职能有机地分解到了相应的机构身上，从而保证了集团综合控制协调机构的高效性。
3．现代企业集团的信息结构
⑴企业集团信息收集处理方式的特征是分散收集、分散处理。
信息之所以必须分散收集，是基于这样一个基本事实：
信息的生成是分散的。
企业集团的信息处理之所以也必须分散进行，是因为在企业集团内部存在着多个彼此相对独立的决策中心，不同的决策中心由于决策辖区互不重叠，有时还往往风马牛不相及。
因此，信息处理无法也不必要集中，其中的每一个决策中心都可以根据自身的需要来加工和分析信息，从而形成多个信息中心。
企业集团信息收集与处理的分散化是与企业集团决策的分权化和多元化相适应的，分权化、多元化的决策结构实质是使企业集团的决策中心从一个变为多个，根据信息中心应与决策中心重合的原理，企业集团的信息收集与处理也应分散化。
⑵企业集团的信息传输渠道
企业集团内部各信息之间的联系既有垂直方向，即不同层次之间的纵向联系，也存在水平方向，即没有等级链关系的不同部门、不同成中企业之间的横向联系。
这种横向与纵向交错、跨部门、跨层次、跨不同成员企业的信息传输网络可以说是企业集团信息传输渠道本质特征的体现。
企业集团的每个信息点或信息中心都可以通过纵向的或横向的渠道与其他信息点或信息中心，发生垂直的或水平的联系。
①纵向信息传输渠道Ⅰ——企业集团与政府有关部门之间的住处传输渠道。
②纵向信息传输渠道Ⅱ——企业集团内部不同层次之间的信息传输渠道。
③横向信息传输渠道Ⅰ——企业集团与市场之间的信息传输渠道。
④横向信息传输渠道Ⅱ——企业集团内部不同部门、不同成中企业之间的信息传输渠道。
⑶企业集团的信息贮存
经企业集团的各信息中心加工处理后的信息，有的要输送到有关决策中心使用，有的暂时不用，但日后还要留作参考，所以必须将这些信息贮存起来，建立档案，妥善保管。
由于企业集团一般规模较大、内部存在着多个决策中心和信息中心，因而企业集团的信息一般由不同的信息中心分别进行贮存。
（二）长运集团组织机构现状分析
1．组织机构现状
长运集团现有的组织结构是一种典型的直线职能制模式，见图6-1。
2．目前组织机构存在的问题
⑴机构设置多，长运公司作为大集团，各子公司也下设多个孙公司。
子公司内部基本上是按业务划分，成立孙公司。
这样就造成大集团套小集团的现象，使得非生产人员增加，管理费用开支大，管理幅度过小，也不适应21世纪组织机构扁平化的发展趋势。
实际上，由于有些孙公司的人员少、经营规模较小，没有必要设立孙公司。
⑵机构功能设置过细，本来属于一个管理范畴的管理工作被分解，例如，人力资源管理工作被分解到4个部门分别管理，资产管理部负责管理董事、监事办负责管理监事、监察室负责管理中层管理人员、职工教育委员会负责管理员工教育；同时还设立多个协调小组和职能委员会，来协调集团各部门的业务或其它协作关系，实际上这些协调小组的工作完全可以由集团的职能部门来完成；集团财务管理部门分工过细，电算中心的职能实际上只是对下属企业的财务报表的汇总。
这样就使得同一工作被割裂，其信息的内部流动出现障碍，削弱了管理工作的成效。
同时，也增加了人力资源的消耗。
⑶某些长运集团的子公司下设的职能部门，与集团的机构设置基本雷同，上下对应；还有的职责不清，职能重叠；有的部门人员过多、人浮于事。
这就使得本来经济效益不很好的下属单位，更加负担加重；集团财务部门虽然运作较好但对照集团化财务管理的要求，其职能尚未完全发挥出来，缺乏财务的控制系统、
⑷目前长运集团本部及所属各子公司均采用的是直线职能制组织结构，而总公司与子公司也基本上是按照业务划分的直线职能制，并没有形成突出主营业务的多层企业组织结构，即核心层、紧密层和松散层。
对照资本运营型集团组织机构模式，长运公司缺乏高层次的决策、控制、支持参谋机构和包括国家经济信息、行业信息、产业发展趋势信息等全方位信息在内的信息采集、分析机构；财务部门下设的保险办实际上是为下属企业发生保险索赔案件进行代理服务，事实上集团作为一个资本运营型的公司没有必要为下属企业代理服务，这是具体业务方面的问题应当由下属企业自主完成；相反，作为资本运营型的企业集团，却缺乏信息管理方面的功能；树立企业形象和品牌的树立以及对外的公关等有关企业文化方面的职能，对于一个集团化企业来讲是非常重要的，但目前长运集团缺乏这样的职能机构。
⑸虽然业务重组基本成型，但按照市场划分的原则，仍有些业务没有被合理划分，例如交通公司包含有短途客运业务。
（三）长运集团组织机构调整策略
1．长运集团组织机构优化的基本标准
⑴各成员企业在集团中的定位明确，产权清晰，相互关系规范。
⑵集团的整体目标能够在各成员企业中顺利地得到落实。
⑶集团的整体优势能够充分发挥。
⑷能够适应外部环境的变化。
2．长运集团组织机构的重构与优化的目标
（1）实现网络式的集团组织机构模式
母子公司之间、子公司与子公司之间要通过资产纽带、产权管理制度、市场机制和业务合作等形式，形成内部之间有机的联系，即实现核心层、紧密层和松散层四个层次的网络化。
整个集团形成“以资本运营为主的集团总公司，分别对下属成员企业构成核心、控股、参股和协作的关系，达到资源优化配置的目的”的组织模式。
控股层是长运集团总公司的重要经济支柱；参股层是控股层大力发展的辅助；协作层是长运集团总公司和控股层进一步开拓业务领域的发展方向。
（2）实现独立型的控制结构
实行独立型的控制结构。
长运集团总公司作为资本运营型公司，应当成为资本运营中心、财务管理中心、信息管理中心、目标管理控制中心、投资决策中心五位一体，并设立有若干决策支持、协调委员会的现代化企业集团，把诸如产权管理、战略规划、协调整合、绩效监督、专业服务等有关职能有机地分解到相应的机构身上，从而保证集团综合控制协调机构的高效性。
（3）按照现代企业制度，决策实行分权与集权相结合
长运集团总公司应围绕“五个中心”的内容，分配各层次的决策权限。
最高层（集团总部）具有战略决策权，即有聘免子公司高级管理人员的人事权、经营方针决定权、投资组合及投资控制权、资产收益分配权、资金预算和财务监督权等。
中间层（子公司）具有战术决策权，即对子公司内的人财物拥有股东会授权和公司章程规定的调配权、自主经营权等。
基层具有常规决策权，即行动决策权。
这三个层次的决策权力不是相互独立而是相互联系的，较低层次的决策行为是较高层次的决策行为的一部分，是对上一层决策的贯彻。
长运集团决策权的分散和多元分配，就是使长运集团内部的多个决策主体都拥有自己独立的决策权。
由于内部分工的客观性，每个决策主体都有自己的决策辖区，并且任何决策主体都不属于同一辖区，每个企业和部门都应拥有自主权和灵活性，它们不应被完全“内部化”，它们之间应该保留有市场关系，例如旅游公司和客运公司的关系等。
长运集团决策权的上述两种决策权力分配格局并不是截然分开的，它们统一于集团内部、统一于现代企业制度的规范之下。
对集团内的任何一个决策单元来说，它都处于层次型决策分配和分散型决策分配的交互链上，由此保证了集团决策结构的稳定性。
（4）实现网络式的信息结构
长运集团在信息收集处理的方式上应采用分散收集、分散处理；信息贮存与使用采取总部集控、集中贮存、共同使用、共同分享。
长运集团的布局分散化、结构层次化、业务专业化以及分权化、多元化的多决策中心,决定了信息必须分散收集、分散处理、集中贮存和共同分享。
信息传输渠道由来自两个方向的四条渠道组成：
两个方向指的是企业集团的外部和企业集团的内部；四条渠道是指两条纵向信息传输渠道和两条横向信息传输渠道。
纵向信息传输渠道Ⅰ是长运集团与我国政府有关部门之间的信息传输渠道；纵向信息传输渠道Ⅱ是长运集团内部不同层次之间的信息传输渠道；横向信息传输渠道Ⅰ是长运集团与江西省及国内运输市场之间的信息传输渠道；横向信息传输渠道Ⅱ是长运集团内部不同部门、不同成员企业相互之间的信息传输渠道。
3．按照上述的组织结构优化标准、目标和目前长运集团在组织结构方面存在的问题，我们确立长运集团组织结构调整策略：
围绕集团主营业务，确立集团公司的合理地位，理顺母子公司、子公司之间的关系；调整和重组下属公司及职能部门的业务和职能，全面提升和强化集团总公司整体信息处理和控制功能，实现组织结构扁平化。
⑴围绕集团主营业务，确立集团公司的合理地位，理顺母子公司、子公司之间的关系；
①集团作为资本运营型公司，其下设七个部门：
总经理办公室、人力资源部、财务计划部、资本运营部、审计部、企业规划部和信息中心；
②长运集团形成四个层次：
核心层、控股层、参股层和协作层；
核心层就是长运集团总公司，作为资本运营型集团公司，是其下属公司的投资主体，是各公司的战略发展的规划者或指导者；
控股层体现长运集团市以客运为主的经营型公司，该层包括三个公司：
股份公司（客运）、出租车公司和各地市客运公司；
参股层是长运集团投资或控股层投资于若干个辅助于客运业务发展的公司，包括：
旅游、餐饮和住宿公司等。
协作层是长运集团或其下属公司没有投资合作关系，但有协作关系的集团之外的公司，即集团外部的合作单位；
③无论集团下属的同层，还是控股层和参股层各公司之间的关系是完全的市场协作关系；参股层是辅助于控股层更好地完成任务，而控股层并不能完全依赖参股层来开拓业务；
⑵调整和重组下属公司及职能部门的业务和职能，全面提升和强化集团总公司整体信息处理和控制功能，实现组织结构扁平化
①各公司的业务划分
目前长运集团各公司的业务划分：
股份公司：
商贸物业管理、客运；
市运输公司：
货运及物流、加油站；
修理公司：
汽车修理、配件、汽车销售、修理与检测；
交通公司：
小汽车出租、汽车租赁、小汽车客运、郊县客运及货运；
长安客运：
地下及地上停车场和服务；
高技术公司：
计算机软件开发、系统集成、计算机及组件销售、信息网络；
华欣公司：
公务物业出租；
长鸿公司：
居民物业出租及管理；
长运集团2005年公司及其业务结构
表6-12005年长运条件各公司的业务划分表
控股层
股份公司客运、小汽车客运、郊县客运及货运
出租车公司出租车
各地市运输公司客运
修理公司汽车维修与检测
长运旅游公司旅游及旅游电子商务
参股层
长鸿物业公司居民物业出租及管理、公务物业出租、离退休人员管理；
服务公司餐饮、住宿，其内部实行事业部制；
货运公司物流
其它参股公司本着自我发展的原则，自我发展。
高技术公司可以转化为长运集团的信息中心和旅游公司的网络部；
②长运集团核心层的部门设置
按照资本运营型公司的五个中心及全面提升和强化集团总公司整体信息处理和控制功能的要求，长运集团公司设立七个部室：
总经理办公室、人力资源部、资本运营部、财务计划部、审计部、企业规划部、信息中心。
具体每个部门的职能分工见后。
4．机构调整方案的有关说明
（1）集团公司总部由管理服务部门和资本运营部门组成。
长运集团应设立如下机构：
A．企业规划部：
负责制定和协调集团公司的中长期发展规划；是集团公司的目标管理中心，负责对各子公司的管理与经营绩效的考核；负责集团公司的现代化管理、企业改革、机构调整、管理政策的研究与制定等工作；参与投资项目的可行性研究论证、审批立项等。
负责集团的ISO标准的落实和推行；协调与大专院校联合研发新产品、新工艺等事项。
B．人力资源部：
负责集团总部的人事与劳资管理；用工制度的制订与实施；人力资源开发策略的制订与实施；考核制度的制定与实施；培训制度的制定与实施；奖惩、激励措施的制订与实施。
C．财务计划部：
是集团公司的财务结算中心，资金筹措与运作中心，主要负责公司的财务、资金、会计业务；负责集团及下属公司的经营年度计划；负责制订公司的财务管理制度，对各子公司的财务进行指导与监督；负责集团内部价格的审定、协调以及各种费用的收缴；负责集团公司有关税务、信贷、资金调剂等的统一实施与协调；经营业务统计；参与投资项目的可行性研究论证、审批立项等。
D．资本运营部：
负责集团的资本运营工作，包括集团总公司资本运营项目的考察和实施；产权变动与产权交易、证券交易等。
E．信息中心：
负责集团公司内部计算机信息通讯网络的建设与管理、维护；信息整理、分析、保管和使用；Internet网页的建设与信息的发布和更新等；向公司提供确定、评价和维护信息系统的专门技术和知识；设计并支持具有成本效率的数据处理环境；培训终端拥护使用公司数据和应用技术；应用正确的信息技术，为公司提供竞争优势。
可以由目前的高新技术公司转化而来。
F．总经理办公室：
公司文秘、档案管理；负责公司的公共关系事务、企业文化建设、企业形象策划与实施等。
G．审计部：
负责制定集团监督检查及审计工作的规章制度建设；对经营单位的经营计划的执行情况及经营全过程进行检查；对经营单位高级管理人员进行监督检查；对经营单位及主要经营者的业绩进行财务审计；对重大项目进行专项审计；对违法、违规违纪行为提出处理意见。
H．若干决策支持、协调委员会主要负责对集团高层决策提供参考性依据，实现科学决策。
（2）对全省各地市运输公司进行购并，组建全省运输行业的航空母舰；
（3）对现有其他参股层公司（已改制公司除外）进行资产重组和股份制改造，重新进行发展方向及使命。
（4）长运集团的参股层和协作层的企业，视集团战略发展需要和集团的实际情况，可以在不同的阶段建立。
（四）长运集团母子公司之间的规范关系
1．母公司的内部制度建设
（1）建立相互制衡的法人治理结构
①长运集团最终要实现出资人主体多元化，成为多元投资主体的股份有限公司，从而成立股东大会，使股东会、董事会、监事会、经理层设置完整，机制健全，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。
②约束是授权的补充，没有约束的权利很容易被滥用。
约束也是激励产生的条件，没有约束的激励将不起作用。
对经营者的约束，不能只靠经营结果的考核与奖惩，还需要依靠制度规范和过程监督。
过程监控机制应该由以下三个部分组成：
一是企业财务状况和经营成果的日常监控指标体系，对经营者行为及其结果进行日常地、动态地监督和控制；二是建立企业内部职工检举、监督经营者行为的有效通道，形成民主监督体制；三是监事会外部监督和企业内部审计监督。
（2）健全和完善科学、高效的内部管理制度。
要从机制和制度上保证决策的科学性、经营的有效性、权责的一致性、制度的严肃性和激励与约束的兼容性，为集团公司持续、健康和快速的发展创造条件。
①产权管理制度：
包括产权登记和变更制度；产权代表报告制度；产权收益管理制度；产权代表奖惩制度；董事会议事规则；监事会议事规则以及产权评估与审计条例。
产权管理是授权投资机构内部管理的核心内容，要通过建立产权管理制度，确保资本保值增值的实现。
②资产经营制度：
包括以优化资本结构、盘活存量资产、增强竞争能力为中心的资产重组制度；以提高市场份额、严格成本管理和提高盈利能力为中心的资产经营责任制度；以增强企业活力、强化过程监控、进行科学奖惩为目标的企业决策和经营者决策的结果评价与奖惩制度。
资产经营是授权投资机构发展的基础，通过建立各项资产经营制度，确保企业盈利能力和竞争能力的不断提高，促使企业经营管理朝集约化、科学化方向发展。
③投资管理制度：
包括投资项目审批制度；投资项目管理制度；投资项目的核算和评价制度；固定资产投资管理制度等。
投资是决定授权投资机构发展的主要因素，通过投资管理制度建设，要形成投资规模的自我控制机制、投资的自我约束机制。
④财务管理制度：
包括规范资金筹集、资金使用和资金使用效果评价行为的资金管理制度；明确成本核算原则、方法、程序和责任的成本核算制度；明确费用开支标准、加强费用开支控制、提高经济效益为目的的费用开支管理制度；规范无形资产计价、转让、投资、管理、核算制度；指导外汇核算、管理和汇兑损益处理等业务为目标的外汇管理制度；正确核算收入为目的的收入管理制度；规范利润预测、核算、收缴、分配等行为的利润分配管理制度；及时、客观、真实反映企业的财务状况、经营成果为原则的财务报告制度；评价企业经营业绩、判断企业经营状况、引导企业经营决策为目标的财务分析和监控制度等。
先进、完善、良好的财务管理是维系授权投资机构内部各项工作正常、有序、高效开展的必要条件。
通过建立各项财务管理制度，要从制度上保证和促进企业各方面工作的顺利开展。
⑤人力资源管理制度：
包括以明确任职资格、优化领导班子结构、规范决策程序为目标的企业领导体制；以贯彻企业发展战略、理顺内部业务关系、明确各单位职责分工为目的的组织机构设置；以明确各岗位权利和义务、明确岗位之间分工与协作关系为目的的岗位责任制度；以调动员工积极性、发挥员工潜能、促进企业发展为目标的任免、调动与晋升制度；以强化自我考核、及时总结经验、公正评价员工为目的的考评制度；以激励员工进取、明确奖惩标准、规范岗薪制度为目标的工资报酬与奖励制度；以提高员工素质、扶助员工发展、确保在岗培训为目标的员工培训制度；以确定福利待遇标准、规范福利待遇享受范围、加强福利待遇管理为目标的职工福利制度；以创造进取气氛、提高业务技能、增强企业活力为目的的评比竞赛制度以及鼓励员工不断创新、不断改进工作方式为主要的创新与合理化建议激励制度。
⑥经营方面的制度：
预算制度、质量管理制度、采购制度、合同管理制度、设备使用和维护制度等。
2．母公司对子公司决策的影响方式
集团总公司对子公司决策的影响主要通过《公司法》和现代企业制度的运作规范来完成。
对于不同性质的子、分公司实行不同的管理方式
总经理
七、长运集团人力资源管理与开发策略
（一）长运集团人力资源概况
表7-1长运集团员工人数汇总表单位：
人
总人数
其中
在岗
离退休
内退
待岗
人数
2217
比例
资料来源：
长运集团
1．员工的年龄结构
表7-2长运集团员工年龄结构表单位：
人
年龄
20岁以下
20-29岁
30-39岁
40-49岁
50-59岁
人数
百分比
2．员工的学历结构
表7－3长运集团员工学历结构表单位：
人
学历
研究生
本科
大专
中专
中技
高中
初中
人数
百分比
3．员工的职称结构
表7－4长运集团员工职称结构表单位：
人
职称
高级
中级
助理级
员级
总计
人数
比例
占全体员工比例
（二）长运集团人力资源管理与开发现状及存在问题
1．人力资源管理职能分散，资产部负责管理懂事和监事，劳人委负责职工调动，职教委负责职工的培训，党工办负责干部的考察。
这样导致人力资源管理出现不协调、不统一，影响了人力资源管理的效果。
2．考核指标不健全。
虽然对不同层次的干部、职工和部门有考核，但考核指标体系不够健全。
例如，在干部考核方面重视干部的绩效考核，但缺乏科学的能力考核指标体系；缺乏对培训效果的考评和跟踪。
技术人员缺乏合理的考核及奖惩政策。
调查问卷显示，认为考核指标合理的占49.4%，认为不合理的占31.2%。
3．在激励方面，主要薪资制度包括：
结构工资制、工效挂钩和年薪制。
集团公司主管和一般员工的工资实行结构工资制，包括：
基本工资、各种补贴、奖金、加班费；部门负责人和集团领导实行年薪制，预发工资，年底找平，没有奖金和加班费。
集团公司及下属公司的实际完成利润对照计划利润的增减比例，同比例确定领导的年薪发放。
一般工作人员的奖金按利润的增减和销售收入的增减各占50%份额确定。
这样就导出如下问题：
①年薪制只是对管理干部，使得员工追求高收入的道路只有一条，技术人员、骨干成员的职业发展只能是升迁；
②由于营销机构刚刚建立，缺乏对营销人员的激励政策；
③结构工资制无论职位的高低、工作的重要程度等，其基本工资都一样，不能体现人员的能力、学历和素质；
④长运集团的竞争上岗工作，有59.8%的员工对竞争上岗表示赞成，但认为公司做得还不够。
4．员工结构，如知识结构、年龄结构、学历结构等调整力度不够，员工素质偏低，急需大量高素质的人才来为长运集团的发展做出贡献。
①领导干部年龄偏大；
②技术人才奇缺例如信息人才、人力资源管理人才、财务管理人才、旅游管理人才、市场研发人才、汽车维修技术人才等。
5．存在人浮于事的现象。
调查问卷显示，反映管理部门和业务部门均人浮于事的占53.7%，反映周围员工工作比较轻松和非常轻松的占53.7%。
说明长运集团在实行“五定”的过程中，岗位描述和工作分解工作做得不够细致，每个部门一律定编三人。
6．引进人才力度不够。
首先，调查问卷显示，虽然有39.8%的员工认为内部培养和外部招聘并重，但也有50.6%的员工认为应以内部培养为主。
这说明长运集团对招聘工作在思想观念上存在偏见，部分领导和员工对人才的认识不足，有些下属单位不敢进人，担心进人会使企业的经营成本增加。
没有认识到引进人才是降低企业经营成本的有效途径。
其次，长运集团聘用人员的比例较少，虽然对招聘人员采用人事代理制，但由于招聘人员工资偏低，难以吸引高素质人才
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