宝洁店铺销售管理.docx
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宝洁店铺销售管理
p&g小店销售管理
目录
一、小店概述
1.1小店定义
1.2小店特点
1.3小店重要性
二、小店销售目标及策略
三、小店管理动作系统
3.1片区设置
3.2覆盖方式
3.3贸易政策
3.4人员管理
3.4.1目标
3.4.2配置
3.4.3招聘
3.4.4培训
3.4.5激励
3.4.6工作制度
3.5后勤支持系统
3.5.1仓库管理
3.5.2带货/补货系统
3.5.3财务安全系统
3.6分销管理
3.6.1小店基本动作程序
3.6.2检查制度
3.6.3销售介绍
3.6.4促销管理
3.6.5店内形象管理
3.6.6覆盖拓展
四、小结
一、小店概述
1.1小店定义
小店原指遍布各地的直接面对消费者的小型零售终端。
对P&G而言，小店指那些主要以食品、日用杂品、药品等为经营品种，同时P&G产品月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊。
1.2小店特点
1便利性：
与大店相比，竞争优势在于极大地方便消费者随时随地的购买
2分布广泛：
道路两边，居民楼下，电话亭、报摊、烟摊均有我们的目标小店。
3规模小：
营业面积及销售额均较小，大不过十余平方米面积及数百元日销售额。
4经营品种相对集中：
以日用消费品的畅销规格为主
1.3小店的重要性
1对消费者而言：
-最方便地买到有购买冲动的产品。
-有效地改变消费习惯，提高生活质量。
2对P&G客户而言：
-稳定的销量来源
日用消费品，特别是小规格的成熟品牌，主要销售量将逐步向小店倾斜，同时，小店销量受其他因素干扰小，相对稳定，是P&G客户稳定的生意来源之一。
-稳定的利润来源
虽然对小店销售中遇到批发市场价格冲击，但由于小店直接面对消费者，同时，P&G分销商提供各种销售支持和服务，故客户对小店的供应价格仍有足够的毛利率，即使除去各种费用，也是P&G客户的稳定利润来源。
-稳定而广泛的客户网络，建立长久生意的基础
通过覆盖数目巨大的小店客户，建立稳定的客户网络，能有效地提高P&G客户在当地，在日化行业中的知名度，从而帮助P&G客户建立长久生意的基础。
3对P&G而言：
-使产品知名度及可购买性达到最高
使产品的广泛战事提高知名度及购买性的最有效方法。
-获得消费者的品牌忠诚，确保P&G品牌的领导地位。
作为日用消费品公司，我们不仅需要消费者对P&G产品产生购买冲动并试用，更需要通过反复使用形成品牌忠诚，而最广泛、最深度的分销确保这一点的实现。
二、小店销售目标及策略
-P&G深度分销目标
通过积极有效的方式把P&G的主要规格分销进每一家小店，具体来说是指：
1在分销、货架、助销、定价上全面超过竞争对手。
2新产品推出4周内分销并陈列于所有目标商店。
-P&G的小店策略
1建立一支稳定、高效的销售队伍来实现分销覆盖。
2建立一个完善、有效的后勤系统以支持分销覆盖。
三、小店管理工作系统
销售队伍和覆盖系统是小店管理的两大关键，其中以人员管理尤为重要，建立、维护一支积极进取，素质过硬的销售队伍，以高效的覆盖系统为支持，在小店实现公司的零售目标，是惯穿小店管理工作系统的一条主线。
以下我们将就片区设置、覆盖方式、贸易政策、人员管理、后勤支持系统和分销管理几方面对小店管理进行探讨。
3.1片区设置
将目标城市的市区划分为若干片区由专人负责分销覆盖时，应注意如下几点：
1以不遗漏、不重复、不分散为原则。
2每个片区的店数应大约相同。
3尽量以主干线或河流，小山坡等天然屏障为片区界限。
4每个片区的商店尽量有相同的生意背景，如某片区以商业街为主，某片区以大型厂矿宿舍为主，某片区是老城居民街，这样做有利于分销卖进和销售代表培训。
5当一个片区店数超过150家，可考虑指导销售代表将片区分块。
销售代表每天访问以块为单位（每块店数在30家左右），既有利于销售代表实现安全库存（销售代表和店主都清楚知道下次拜访在哪天）也有利于检查人员跟进检查。
3.2覆盖方式
在既定片区销售代表进行分销量覆盖时，覆盖方式在如下有所规范：
-拜访频率：
合适的拜访频率，应以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖进达标，销售人员拜访90%以上小店需要补货为标准。
一般情况下，每家小店每1.5周被拜访一次是比较合宜的拜访频率。
在考虑到销售人员技巧熟练程度、新产品推广、执行促销计划、竞争对手动态等因素时，可将拜访频率在每家小店每周一次到每两周一次之间调整。
-每日拜访店数
对小店销售代表来说，每天拜访25家小店是基本的要求。
-成功率
在小店拜访中卖进P&G产品（无论是新分销卖进还是补货）应视为拜访成功，一个合格的小店销售代表每日拜访成功率应在80%以上。
-周期性的覆盖计划
由于P&G产品品类多（洗发水、洗衣粉、香皂、卫生巾、口腔护理），小店分销要求高（80%以上到达或超过零售标准），仅靠小店销售代表制定出自己片区小店，每月覆盖计划是不够的。
应由KAM或小店TL为小店销售队伍制定出每周或每两周的分销重点品类，比如下表：
洗发水一周——香皂两周——口腔护理两周——卫生巾一周——洗衣粉两周
在实现正常补货的基础上，新分销卖进主要侧重于周重点品类上，于是一个销售、理、促销支持等。
1供应价
小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜。
（具体情况视各地的实际情况而定）
2回款
小店回款应是100%现款现货，在任何情况下任何形式的代销或赊销都是不值得提倡的，因为这样做：
-对P&G公司：
损害了公司的良好品牌形象》小店店主是认为只有不好卖的产品才会代销。
-对P&G客户：
增加了应收帐，降低了资金周转率，同时增加了巨大的应收帐，和销售人员债务管理成本和销售人员流失时的风险成本。
-对小店可能会失去经营成功品牌的机会。
因为对于小店店主来说，如果该产品已经买断，他会发挥对目标消费者（或许就是他的左邻右舍）的巨大影响力来说服其购买、试用该产品，使自己的资金迅速回笼，同时实现零售利润，从而激发起该店主经营该品牌的兴趣。
相反，若该产品为代销，他就会发生“卖得出去就白赚一笔，卖不出去就退货，反正没有一分钱本钱”这样一种思想，没有推销积极性。
作为日用消费品的销售，不仅要作好四项基本原则，电珠的积极推销也是非常重要的，失去了电珠的支持，该产品很可能相对滞销。
长此以往，店主会认为该产品不仅不赚钱，还占了他的货架，于是不愿再经营该产品，对于一个商店不经营市场领导品牌的P&G产品，对P&G公司和该店都是一个损失。
3送货服务
P&G公司通过P&G分销商向所有小店提供上门服务，也欢迎小店店主通过电话，传呼方式订货。
4退货及残损处理
由于小店销量小，每次进货基本上都是开零货开箱验货，故一般情况下不受理退货及残损处理。
5销售支持
P&G公司通过P&G分销商不定期地向小店提供支持。
详细讨论见3.6.4“促销管理”。
3.4人员管理
3.4.1目标
在销售过程中，比起批发销售代表对贸易政策（如价格、回款等）的依赖，大店销售代表在货架上与竞争对手的激烈竞争以及改变大店业务主管的思维方式的需要来说，小店销售代表对小店的分销覆盖更加有着决定性影响。
可以说，只要有了一支踏实肯干、销售技巧过硬的销售队伍，我们就一定回取得优异的分销覆盖业绩。
于是，我们对人员管理的目标通俗地说就是：
让销售代表愿意干，能够干好，同时有部分人能胜任更大责任的工作。
要达到这一目标，我们需要在人员的配置、招聘、培训、激励、检查、工作制度等几方面做卓有成效的工作。
3.4.2配置
1销售代表人数
销售代表人数可由以下公式确定：
销售代表人数=目标小店店数x商店拜访频率（周）
每日拜访家数x5天
其中，目标小店店数若暂无资料，可用城市（市区）人口/500这一数字临时代替，商店拜访频率在初始覆盖时建议每周1次，每日拜访家数建议每天25家。
2小店组织结构
当配置的销售代表不足6人时，建议设1名不脱产TL兼一些日常管理和培训工作。
当配置的销售代表超过6人时，可以考虑设一名脱产TL和设置不脱产的组长位置。
组长至少应有2名，销售代表人数超过10人时可按每5名销售代表中设1名组长的编置依此类推。
这种金字塔形式的组织结构有利于销售人员的日常管理、培训、计划、的跟进以及人员激励。
3.4.3招聘
根据配置决定了销售代表人数以及组织结构，可以着手进行招聘工作。
作为小店销售代表的招聘，应注意以下几点：
1招聘人员的标准
诚实正直
积极进取
具有基本沟通能力的高中以上文化程度的年青人就是我们招聘的对象。
（这点也视各个地方的具体情况而定）
2招聘计划的指定
招聘应做好计划，招多少个做什么工作的人是计划的核心。
首先是人数，我们的招聘人数应大于配置时计算出的人数，这样做有利于人员的自然淘汰、提升人员以及扩大组织，其次确定需要多少人招聘来长期深度分销工作，多少人在一段时间内只要技巧熟练，销售业绩好就得到提升。
3根据需要招聘人员
大凡应聘一家公司，无非有着生存（活下去）和发展（更好的活）两种目标。
我们招聘两类人：
1满足于深度分销工作并稳定工作的人。
2将努力工作并在其中发展技能的以适应更具挑战性的工作的人。
根据招聘计划，我们在招聘第一类人时重点考察其是否诚实正直，吃苦耐劳，P&G这份工作是否是他生存的需要；在招聘第二类人时应除了诚实正直以外还需重点考察是否有潜力，P&G这份工作是否重点满足他发展的意向。
另外，从以上分析可以看出，学历并不是我们考虑的标准，能吃苦耐劳或者有发展潜力才是我们关心的重点。
4招聘中的透明度
我们在招聘时应向应聘者清楚地说明销售销售代表的职责，工作性质，待遇和可能的发展方向。
否则即使我们能顺利实现招聘计划，那些一门心思只为做P&G经理的应聘者在现实的深度分销代表工作环境中，不久也会离去，给我们的日常管理带来更大的挑战。
5招聘的最后决定
通过了填应聘表、两轮面试以后，并不能确定该应聘者的素质一定满足P&G深度分销工作的要求，为期一周左右的见习期可以让应聘者直观了解深度分销工作，我们也能清楚看到该应聘者是否吃苦耐劳，是否有培训、发展潜力。
于是我们建议通过见习期的双向了解之后，再做招聘的最后决定。
3.4.4培训
1培训目标
任何销售人员，都是从小店做期的。
为了使销售人员能有良好的发展前途，同时树立良好职业形象，需要通过培训达到以下目标：
A使小店销售代表认同公司的价值观，如（诚实正直，用正确的办法做正确的事），用专业的方式、技巧做P&G产品的生意。
B时小店销售代表掌握达到深度分销标准的基本技巧。
C向更高一级销售队伍提供合格人才。
2培训题目
有鉴于小店销售代表的一般技巧水平，接受培训能力以及小店工作对技巧要求的熟练程度，没有必要把P&G公司的每一种核心技巧都彻底地培训给每一个小店销售代表，以下课题是小店销售代表的推荐培训内容：
P&G公司简介、分销商的介绍、P&G的风格（热情、主动、礼貌、坚持）、品牌知识、四个销售的核心基础、BCP、基本的沟通技巧（了解沟通障碍以及敞开沟通窗户的几个技巧），基本PSF（了解利益性销售及满足客户常见的需求和需要的一般性利益描述），基本处理反对意见的技巧。
详细培训计划可参考（分销代表培训指南）。
3培训安排
每个小店销售代表都应有一个培训计划，该计划应具体安排销售代表在何时由何人进行哪个课题的培训。
考虑到小店并不是每一个销售代表都需要承担更大的责任，因此，小店销售代表的培训更多是在养成正确的销售习惯，初步培训销售基本技巧的范畴内，我们建议一般性的小店销售代表培训可由小店TL执行，而P&G经理可以考虑对小店TL进行“培训技巧”的培训，在做各种培训“演示”时对有发展潜力的小店销售代表进行直接培训。
3.4.5激励
如果说培训是使销售人员具备工作的技能的话，激励就是使具有工作技能的销售人员自己愿意努力工作。
1了解销售代表的需求和需要
如同我们向客户卖进一个分销以前需要有针对性地了解其需求和需要一样，面对我们所要激励“的客户”——销售代表，我们也同样需要进行“渗透”。
销售代表对工作有一些共同的需要。
比如，稳定、高工资、有发展前途等，但不同的销售代表，在不同的时期常有着不同的需求和需求强度，这就要求我们对销售代表的需求有清楚的了解，从而确定正确的激励措施。
2健全的激励机制
-级别制定（金字塔结构）
-职业发展计划
招聘小店DSR升级TL升级大店、批发DSR
解雇降级降级升级
-工资评定制度（拉开差距，多劳多得）
-额外的竞争机制（如分销比赛、新产品竞赛、优秀DSR评选）
3激励工作重在平时
激励工作并不是在销售人员工作积极性下降或是有销售人员提出辞职时才需要的，激励工作更多的是在平时和销售代表一般性的交往中达成的。
例如，相互尊重是有效激发激励的前提。
从激励的角度看，让销售人员感到P&G经理是他们的良师益友远胜过他们感到P&G经理只是他的老板或工资制定人。
又如，当有销售人员取得突出的工作业绩或进步明显时，不妨在会议上公开表扬，不要小看受到尊重时一个人激励的作用。
再如，与销售人员不期而遇时，除了简单的问候，若加一句“最近工作怎么样”或者“工作又什么困难吗？
”，既能体现相互尊重和关心，也可能让你得到意想不到的信息，为将来某些突发事件做好客户渗透。
3.4.6工作制度
通过工作制度，可以把以上人员管理讨论的各项内容具体化，制度化。
作为约束、指导销售代表行为的规范，虽然各地具体情况有所不同，不可能提出一个工作制度的样板，但以下工作制度的基本框架仍是可资借鉴的。
考勤制度
作息时间
请假制度
缺勤处罚
日常工作流程
每日工作安排（如出街前准备、每日工作总结等）
销售工具准备
固定访问：
每日访问家数、访问频率、成功率
需填写的各种报表
小店零售标准
检查制度
检查队伍构成
检查方式
检查项目（覆盖、四项基本原则、拜访频率、促销跟踪等）
检查评分办法
工资级别制度
级别构成
级别评定办法
级别升降条件
工资形成办法
工资组成（如基本工资、固定补贴、岗位津贴、工龄工资、季度补贴或福利、加班工资等以及考勤奖惩金）
工资形成（根据检查得分，覆盖店数、销量、本月拓展店数、报表真实性、工资纪律以及突出贡献或合理化建议奖）
3.5后勤支持系统
俗话说：
“兵马未动，粮草先行”。
一个好的后勤支持系统，对小店分销工作的支持作用怎么强调也不为过。
好多仓库管理，带货/补货系统以及财务系统，不仅可以节省销售代表访问时间，提高工作效率，还可以避免很多因后勤系统不完善给我们工作带来的麻烦。
3.5.1仓库管理
小店仓管工作由于出货频繁，出仓规多，开箱拆零多，故须遵循以下原则，必能达到提高库存准确度、销售代表提货手送简便，提高工作效率之目标。
-设立小店独立仓库
-专人管理，责权分明
-分类管理：
货物与POP分类；品种规格分类；整件与拆零分类；
售货与赠品分类
-逐日管理，定期核对
3.5.2带货/补货系统
1单人送货并销售
优点：
成本低，责任明确，易于管理
缺点：
带货量低使补货频率必须增加；每日访问数不高；人员素质难于掌握，治安状况不好地区货物安全性差。
适应区域：
中小分销商覆盖的大中小城市；大城市分区覆盖分销商费用不足以支持更多的人员；城市不大，送货距离不长，因而路途时间耗费。
2小组形式送货并销售
常见为一名销售人员，一名送货员外加送货三轮车。
优点：
充足的带货量提高效率并降低劳动强度，销售人员素质可以提高，货物安全性好。
缺点：
费用高。
适应区域：
大型分销商覆盖的大中城市。
由于有足够的费用支持，可考虑采取此方法使覆盖见效更快。
3对DSR的再补货
-DSR直接由分销商仓库补货。
常用于分销商处于市中心，且城市不大这一状况。
-DSR由分销商的二级仓补货。
常见于城市较大或较狭长且分销商处于城市的这一边这一状况。
-DSR由流动货车补货。
这需要分销商有充足的运输能力及严谨的管理。
3.5.3财务安全系统
每个分销商有各自的财务系统，没有必要强求统一，这里仅探讨具有共同性的财务安全问题及对策。
1人员流动因素
由于小店DSR的稳定性不太高，人员的流动往往伴随着欠款的发生，最大限度地消除此类隐患的办法有如下几种：
-招聘易于掌握的当地人员：
了解其背景，存留其住址、户口复印件、身份证复印件等资料。
-强货培训：
使DSR感受工作的价值，减少流动的可能性。
-合理的报酬：
使DSR感受基本需求的满足。
2政策性因素
-为DSR设置信用额：
DSR的掌握货物及货款在设定值以内，例如DSSR日均销售额为500-800元，由于销售结构的不同使某些货物未能完全转化为货款及每日带货量在800元以上，即可设置1500-1800元的信用额。
-每日交款制度：
使DSR手头存留的货款最少且时间最短。
-慎用保证金制度：
《劳动法》中严禁任何形式的保证金或押金，但可根据各地不同情况，制定诸如：
销售员先款后货、销售员集资（分销商年底返红利）等形式的约束。
任何资金的占有一定要有销售人员“自愿“抵押”的文件。
3.6.分销管理
小店管理的核心在于分销的卖进、维持和拓展。
在本节里，我们将围绕小店基本动作程序、检查制度、销售介绍、促销管理、店内形象管理和覆盖拓展来探讨分销管理这一课题。
3.6.1小店销售代表依据小店基本动作程序进行分销卖进。
1基本销售工具
小店销售代表应具备销售包、访问手册、宣传材料及工具、送货车辆（自行车或三轮车）等基本工具。
2明确的访问计划
依据访问区域内的商店数每日拜访店书、访问成功率、拜访频率确定每周或每月访问计划。
3固定的访问线路及BCP执行
依据每月或每周访问计划确定每日访问线路并执行BCP。
4报表填写及信息反馈
通过销售人员填写“每日访问报告”、“存货补货记录”、“竞争对手状况”或“促销跟踪表”，P&G经理和分销商经理可以依据这些信息更加合理地配置及考评人员，有针对性地给予人员培训，指定阶段性工作重点。
或者指定相应的促销计划以反击竞争对手的活动。
3.6.2检查制度
检查制度作为小店分销管理的一个极其重要的部分，不仅能跟进销售人员的分销卖进和维持情况，还能积极地为销售人员发现新的分销机会。
1独立的检查人员：
由于检查工作的工作量较大，也比较敏感，所以建议由专人负责。
同时应让检查人员树立起自己既是检查员又是分销机会发现者这样一种思想，才能使检查结果客观公正又能让检查员和销售人员搞好沟通而不是对抗，有利于检查工作取得最佳结果。
2明确的检查目标及详细的检查计划。
作为检查人员，同样应该有检查计划以保证在一个月内不遗漏，按大约相同的频率检查所有人员的片区。
3灵活的检查方式
抽查与普查相结合，跟踪与检查相结合：
自己审报与随机抽查相结合可以保障检查结果的客观与公正。
事实证明，由销售人员每周报两条街（每周不可重复，除非本片区所有街道都已报过），让检查人员检查与随机抽查相结合，极大地降低了检查街道选择的工作量。
4公正评定，及时反馈
检查人员应及时（最好在第二天）将检查结果通过P&G经理或小店TL转达给被查片区销售人员，有利于共同认可检查结果。
5检查结果与工作业绩，工资评定严格挂钩。
3.6.3销售介绍
在小店销售代表进行分销卖进的销售介绍时，需要利用区域渗透，基本沟通技巧，基本PSF和基本处理反对意见等技巧进行销售，相对于前面几种技巧，找到真实反对意见并处理，显得更为有效和有章可循。
下面，就几类常见反对意见进行讨论。
一、不愿进齐全分销
1KDM：
这个牌子不是你们这类产品中最好的，为什么我还要进它呢？
DSR：
不是每个品牌或规格都是同类产品中最好的，但是由我们生产或推出的每个品牌或规格都能真正给您带来生意和利润上的增长，您应该确信这一点：
P&G所推出的每一种品牌或规格都已经过验证并被发现是真正能满足消费者需求的，同时这种品牌或规格也受着P&G强大广告的助销支持。
2KDM：
没有顾客提出需要购买这种品牌。
DSR：
老板，今天我向你推出这种品牌的原因时顾客在别的商店已经在购买这种品牌，您应该知道，冲动型购买强烈的影响着您的顾客的决定。
如果消费者在电视上已经看到这种品牌的电视广告，同时他们在你的商店里也发现了这种品牌，那么他们大都会产生购买的欲望，所以请您给消费者一个机会，让他们可以在你的店里购买这一品牌。
3KDM：
我不能进这种规格的产品，我没有足够的货架位置。
DSR：
老板，因为消费着有着各种各样的需求，即使你这里存在着货架不足的问题，您也应该够进这种产品，以满足消费者在您这里购买这种产品的需求，我已经检查过您的货架，这种产品刚好适合放在这块货架上，所以请您先进XX包。
4KDM：
我以前进过这种产品，但我花了一个月时间才卖光。
DSR：
您上次进这种产品的时候，他的销售量已经在稳定增长，过去您用一周卖3箱，那么我认为现在您将卖得更好。
从您这里购买这种产品的消费者或许愿意从各种产品和规格种做出选择，所以我建议您在一次尝试，购进这种产品。
5KDM：
我现在已经有了这种品牌的三个规格，不想再进第四种。
DSR：
1这种品牌销售量是相当大的，其中每个规格都是适应消费者的某种需要的，请您记住这点：
您有很多类型的顾客，他或许来自一个大家庭，或许是单身，或许是老年人，但您必须尽力吸引百分之百的顾客，所以我建议您进两箱这种规格的产品以满足您百分之百的顾客的需求。
2我相信，您愿意你商店内的每一种产品都能带来最大的销售量和利益，所以您进这种品牌三个规格的原因在于这三种规格都卖得很好，而我向您推荐的第四种规格也将给您带来很高大利益，据当地调查结果显示，这种规格比您货架上现有的某些产品卖的都要好，所以您不应该拒绝他给您带来的利益。
6KDM：
我不需要这种规格的产品，他在我这里卖得不好。
DSR：
老板，我认为每一家商店都是不同的，但您应该感兴趣的是，您对面的商店里正在经营着这种产品，并且这种产品使那家商店的生意增加了X%。
让我们看一看经营同样规格的其他品牌；根据我们的记录这种规格的产品应占您同类产品总销量的X%。
7KDM：
我不想进这种大规格的产品。
DSR：
老板，请您想一想，大规格的产品吸引的是特殊的顾客，这些顾客来自消费较多的家庭，据我们的调查，他们平均每周在您这样的商店里要花掉200元左右，这些顾客对您来说是最重要的。
您应该得到他们全部的生意，所以我希望您购进这一箱。
8KDM：
这种规格在我的店里卖不动。
DSR：
老板，我知道这种规格在您的店里卖得不是最快的，但您应该了解有些顾客喜欢这种规格，您不要冒险失去您的顾客，因为他们会在您的竞争对手而不是您的商店里发现他们所喜爱的规格。
9KDM：
我并不需要每种产品都要有两到三个规格，我不能同大商店竞争。
DSR：
老板，调查表明：
当消费者发现他们所要的产品没有货时，40%以上的消费者或者推迟他们的购买，60%到其他的店里去购买，您是否愿意损失您的利润而让给您的竞争对手呢？
二、不愿经营新品牌及新规格
1KDM：
等你们的广告打响了之后我再进你们产品。
DSR：
1老板，我并没有让你提前6个月购进这种产品，我们将在4周后开始这种产品的广告，而您将在10天后得到这种产品，这样您就可以在广告开始之前布置这种产品的货架和陈列。
2老板，总是有许多新品牌的产品在做广告但只有少数产品才成为您生意的重要组成部分，我们经过区域调查结果表明，这种产品将在短期内成为销售量最大的品牌，让我们一开始在生意上领先于您的同行-那就是您先进X箱这种产品并布置好您的货架，这样有助于您获得本区域内的销售主导地位。
2KDM：
现在我不想进，等有人来问的时候我再进。
DSR：
1老板，您这种做法的后果不仅会使您在有人购买这种产品时失去一个销售机会，而且还会使您的老顾客们去您的竞争对手那里去买这种产品。
请您用心回顾一下，P&G推出新品牌的记录：
当我们推出X品牌和Y品牌时，也并没有人事先提出要这种产品
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