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1、管理学复习提纲填充版不完整培训讲学管理学复习提纲一、名词解释（3小题，10分）技术技能：技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。学习型组织：具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。战略性计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。矩阵型结构：是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对

2、等性。集权式领导者：把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。二、单选（15分）、多选（5小题，15分）、判断（10分）1、管理的内涵法约尔定义管理就是实施计划、组织、指挥、协调和控制。孔茨与韦里克的定义: “ 管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里 高效率地完成既定目标。” 内涵： 载体是组织 本质是活动（或过程），核心是协调 职能是决策、计划、组织、领导、控制与创新 对象是一切资源，重点是人力资源 目的是实现组织的目标创造盈余 适用于任何一个组织的各级管理人员2、管理的职能与属性决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。计划：制定目标并确定为达成这些目标所必须的行动组织：确定所

3、要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。领导：激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献。控制：识别计划要求和实际结果之间的偏差，并根据该偏差采取相应的纠偏措施，以确保计划的顺利实现创新：改变现状的活动或过程。 属性（两重性）：自然属性与社会属性，科学性与艺术性 3、管理者的角色与技能人际角色：代表人（挂名首脑）、领导者、联络者信息角色：监督人（监听人）、传播人、发言人决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者技能：技术技能、人际技能、概念技能4、科学管理理论的创建目的与主要内容目的：1）首要目的是提高劳动生产率2） 用科学管理代替经验管理，以实现劳动生产率最大

4、化的目标；3） 管理科学的精华是要求管理者和职工双方实行重大的精神革命（变革）。主要内容：泰罗：1）工作定额原理（搬运生铁实验） 4）差别计件工资制2）标准化原理（铁锹实验） 5）组织管理的原则与方法3）能力与工作相适应 将计划职能和执行职能分开 根据工作要求挑选最适合的工人 实行职能组织（工长）制 采用标准的作业方法对工人集中成批培训 进行例外管理其他人的贡献 吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面的突出贡献 甘特创造的“甘特图”和“计件奖励工资制”5、科学管理理论、组织管理理论的创立者科学管理理论：泰罗（美国）组织管理理论：法约尔（法国）6、管理科学学派的主要观点（或特点） 以经济效果好坏

5、作为各项活动的评价标准，以经济效益最大化为首要目标 衡量标准定量化，以数学模型为主要工具 管理工作计算机化 强调采用先进的科学理论和管理方法7、系统管理学派的主要观点 组织是由相互联系、相互依存的要素构成的系统,企业系统由物料，设备，任务，信息要素构成 组织与环境进行物质、能量和信息的交换 管理对象是一个整体或系统，对其进行研究应当采用系统科学思想和系统工程方法 要兼顾整体效益与局部效益，并以整体效益为主，即坚持整体优化原则8、权变学派的主要观点 核心思想：管理要根据组织所处的内外部环境随机应变，针对不同的具体条件寻求最佳的管理模式、方案或方法。 组织所处的环境决定着管理理论、方法与模式的有效

6、性。 环境变量与管理变量之间的函数关系即为权变关系。9、管理的四大基本原理系统原理、人本原理、责任原理、效益原理10、管理的四大基本方法 管理的法律方法：严肃性，规范性，强制性。保证必要的管理秩序，调节管理因素之间的关系使管理活动纳入规范化、制度化轨道管理的行政方法：内容：运用命令、规定、指示等行政手段指挥下属工作。实质：通过组织中的职务和职位进行管理。特点：权威性，强制性，垂直性，具体性，无偿性，稳定性。正确认识是 前提；信息工作是基础；领导水平是关键；官僚主义是大敌管理的经济方法：利益性，关联性，灵活性，平等性 管理的教育方法11、决策的定义与内涵本书中的定义：决策是“管理者识别并解决问题

7、以及利用机会的过程”。（路易斯） “ 所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。” （周三多等，1999） 简言之，从两个或两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。决策的原则:是满意原则，而不是最优原则 决策的依据:适量的信息决策的特点:目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性内涵：决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。 决策的本质是一个过程，由多个步骤组成 决策的目的是解决问题或利用机会12、决策的类型 长期决策与短期决策 战略决策、战术决策与业务决策 集体决策与个人决策 初始决策与追踪决策 程序化决策与非程序化决

8、策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策 时间敏感决策与知识敏感决策 竞争性决策与非竞争性决策13、影响决策的主要因素 具体见PPT环境因素：环境的稳定性， 市场结构 ，买卖双方在市场上的地位组织因素：组织文化 ，组织的信息化程度 ，组织对环境的应变模式决策问题因素：问题的紧迫性，重要性。决策主体因素：个人对待风险的态度，个人能力，个人价值观，决策群体的关系融洽程度14、计划的内涵（5W 1H） What做什么？目标与内容 Why为什么做？原因 Who谁去做？人员 Where何地做？地点 When何时做？时间 How怎样做？方式、手段15、计划的类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务

9、计划人事计划综合性程度（时间和范围）战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划16、计划（工作）的特点 着眼于组织的未来 旨在保证组织行动的有序性 意欲实现组织资源的优化配置与合理使用17.计划的层次体系18、计划编制过程确定目标-认清现在-研究过去-预测并确定重要前提条件-制定计划方案-评价备选方案-优选实施方案制定-派生计划编制预算19、影响行业竞争结构的五种因素（力量）现有企业间的竞争潜在入侵者的威胁供方讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品的威胁20、战略性计划的内容远景和使命陈述、战略环境分析（战略定位）、战略选择21、目标管理的基本思想 企业的任

10、务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果，责任，衡量各自的贡献。 每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。 组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。 考核和奖惩的依据是分目标。 22、目标的性质层次性，网络性，多样性，可考核性，可实现性，富有挑战性，伴随信息反馈性23、影响组织设计的主要因素环境因素，战略因素，技术因素，组织规模因素与生命周期的影响24、 职权的概念与类型职权：是指管理职位所具有的发

11、布指令和使指令得到执行的一种权力。一般跟职位相关即由个人在组织层级中的纵向职位决定，而与个人特质无关。类型：直线职权、职能职权、参谋职权25、组织部门化的基本形式与特征比较优点缺点职能部门化能突出业务活动的重点，确保高层主管有效的管理；符合专业化的要求，简化培训，强化控制，调动员工积极性。资源的过分集中浪费；部门之间难以协调配合；不利于高级管理人员的培养产品或服务部门化专注于产品的经营，提高专业化经营的效率水平，促进部门间的合理竞争和绩效比较；为“多面手”提供成长条件。受到“多面手”人才数量的制约；部门之间的配合；部门中职能机构的重叠导致管理费用的增加，同时加大总部的监督成本。地域部门化根据本

12、地市场灵活决策；利用当地资源，减少了外派成本和不确定性风险。人才制约；各地区因职能机构设置重叠导致管理成本过高。顾客部门化满足目标顾客的各种需求；有效发挥企业的核心专长需要更多能妥善协调与处理顾客关系的人员；顾客需求的不确定带来的风险。流程部门化发挥人员集中的技术优势，有利于内部知识的传递与共享。产生部门间的利益冲突；不利于“多面手”人才的培养。26、组织层级与管理幅度的概念及其关系组织层级：从组织最高管理者到最低层工作人员之间的层级数量。 管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织层级与管理幅度的关系（互动性）:组织层级受到组织规模和组织幅度的影响。它

13、与组织规模成正比；在规模确定的条件下，与组织幅度成反比。27、典型组织结构形式及其特点与应用 简单结构 职能型结构 矩阵型结构 分部型结构 网络型结构 任务小组 委员会结构设计选择优点使用的时间和地点职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单动态的环境矩阵型专业化的经济性与对产品结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络型快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要很少的财力投入任务小组灵活性组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常

14、见的，需要跨职能界限的专门技能委员会灵活性需要跨职能界限的专门技能的组织28、人力资源管理的概念、内涵与主要内容人力资源管理：是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、领导和控制活动。它研究组织中人与人关系的调整和人与事之间的配合，以充分挖掘人的潜能，激发人的积极性和创造力，从而实现组织目标与个人愿望。 内涵：人与人的协调。达到互补凝聚，共赴事功，强调团队精神。（企业文化）人与事的匹配。做到事得其人，人尽其才，提倡德才并举。（岗位分析）事与事的衔接。使得权责有序，灵柔高效，发挥整体优势。（业务流程管理）需与酬的一致。实现酬适其需，人尽其力，讲求最大奉献。（岗位评估与薪酬调查

15、）主要内容： 偏重于计划与组织职能的内容人力资源规划岗位分析 偏重于组织与协调职能的内容员工招聘员工选拔与录用员工配置与调动 偏重于协调与激励职能的内容培训与开发职业生涯规划员工激励 偏重于组织、协调与激励职能的内容绩效考评薪酬体系的构建健康与福利劳动关系与员工权益29、人员培训的具体目标：更新知识、发展能力、转变观念、交流信息30、领导者的影响力领导者的影响力包括：职位影响力和个人影响力。v 职位影响力的来源（基础）是：奖励权；惩罚权；法定权。v 个人影响力主要包括：专长影响力、表率影响力和情感影响力。31、管理方格图32、菲德勒权变理论的主要观点v 各种领导方式都有其适用场合，不存在“普遍

16、适用”的领导方式；v 领导者所处的环境对其领导方式有重要影响：领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。v 领导环境的影响因素：职位权力、任务结构和上下级关系。v 工作任务型领导方式（低LPC型）与人际关系型领导方式（高 LPC型 ）33、领导生命周期理论的主要观点v 该理论认为：领导方式的选择应依据下属的成熟度水平。v 下属的成熟度与领导方式的对应关系如下： M1指导型领导（高任务低关系） M2推销型领导（高任务高关系） M3参与型领导（低任务高关系） M4授权型领导（低任务低关系）34、马斯洛需要层次理论的主要观点人有五个层次的需要其中，前两种需要为较低级需要，后三种需要为较高级需要。

17、生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要v 人的需要有轻重缓急之分，只有低层次需要得到满足后，更高层次的需要才会出现；v 人的需要取决于其已有什么、尚缺什么，只只有尚未满足的需要才会有激励作用。35、双因素理论的主要观点保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，它们不能对人产生激励作用，只能起保（维）持作用，故也称为维持因素。（公司政策,管理监督,人际关系,工作条件,工资，地位）激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。（成就,承认,工作本身,责任,晋升成长）36、期望理论的主要内容（观点）v 只有当预期到某一行为能给自己带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。v 激励的

18、有效性取决于个体对完成工作任务的能力以及得到预期奖赏的可能的期望。37、控制的过程确立标准（标准的概念及其与计划的关系，确定控制对象，经营活动成果，经营结果的影响因素，选择控制重点，制定标准的方法，常见的控制标准）衡量绩效 通过衡量成绩，检验标准的客观性与有效性；确定适宜的衡量频度；建立信息管理系统纠正偏差：找出偏差产生的原因；确定纠偏措施的实施对象；选择恰当的纠偏措施，使纠偏方案双从优化充分考虑原先计划实施的影响注意消除人们对纠偏措施的疑虑。三、简答（3小题15分）、论述（2小题20分）与案例分析题（15分）1、管理的四大基本原理的内容及其关系 系统原理：系统是指由若干相互联系、相互作用的部

19、分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。从组成要素来看系统可分为人造系统和自然系统。（集合性层次性相关性）。系统原理要点：整体性原理，动态性原理，开放性原理，环境适应性原理，综合性原理。 人本原理：人本原理就是以人为中心的管理思想。人本原理的主要观点是：职工是企业的主体，职工参与是企业有效管理的关键，使人性得到完美的发展是现代管理的核心。服务于人是管理的根本目的。人本原理的基本内容与特点是：尊重人，依靠人，发展人，为了人。 责任原理：明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明，公正而及时。 责权利三角定理 效益原理：追求高效益是一切管理活动的出发点和根本目的，也是管理活动中的核

20、心；管理应追求长期稳定的高效益；追求局部效益必须与追求全局效益一致；主体管理思想是影响管理绩效的重要因素之一；管理绩效一般可由经济绩效反映出来。联系：管理的实质就是在系统内部，以人为本，通过确定责任，以达到一定的效益。2、系统管理理论的观点及其应用观点： 组织是由相互联系、相互依存的要素构成的系统；企业系统由人、财、物、设、任、信六要素构成。 组织与环境进行物质、能量和信息的交换。 管理对象是一个整体或系统，对其进行研究应当采用系统科学思想和系统工程方法。 要兼顾整体效益与局部效益，并以整体效益为主，即坚持整体优化原则。应用：运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员

21、不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。3、个人决策、集体决策的优缺点。集体决策：优点决策更加科学、合理和有效决策比较易于执行往往更富于创造性缺点决策时间较长产生“从众现象”决策责任不明确，易造成无人负责的局面个人决策优点：第一，它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；第三，有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；第四，有助于人们形成决心，作出果断而大胆的选择。缺点：容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等。4、常用的集体决策方法头脑风暴

22、法；名义小组技术；德尔菲法（专家意见法）；电子会议5、计划的层次体系 （计划的编制原则：统筹原则，重点原则，连锁原则，发展原则，经济原则）6、阐述战略环境分析的内容和目的。 环境分析的内容 一般环境“天” 行业环境“地” 竞争对手“彼” 企业自身“己” 目标市场“顾客” 环境分析的目的扬长避短 趋利避害 满足顾客7、目标管理的过程制定目标明确责任执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环8、组织设计的主要任务 绘制组织结构系统图和编制职务说明书。 具体的任务包括：职能与职务的分析与设计，部门设计，层级设计9、公平理论的主要观点及其对企业管理的启示。该理论指出：人们往往通过横向比较

23、和纵向比较来判断其所获报酬的公平性，并据此决定以后的努力程度。比较的对象有：其他人、制度和自我。贡献率公式：Op / Ip = Ox / Ix （横比） Opp / Ipp = Opl / Ipl （纵比） 式中： Op：自己对所获报酬的感觉； Ox：自己对他人所获报酬的感觉Ip：自己对付出的感觉； Ox：自己对他人付出的感觉若Op / Ip = Ox / Ix ，说明报酬公平 ，维持现状 若Op / Ip Ox / Ix ，说明报酬偏高，增加付出若Op / Ip Ox / Ix ，说明报酬偏低，增酬减付若Opp / Ipp = Opl / Ipl ，说明报酬公平 ，维持现状若Opp / Ip

24、p Opl / Ipl ，报酬虽然偏高，心安理得若Opp / Ipp Opl / Ipl ，说明报酬偏低，增酬减付对企业管理的启示：它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起组织稳定性的管理人员来说，是不易察觉的，员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力；但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引起高度重视，因为他意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是以前额的现行管理制度有缺陷。10、影响有效沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？有效沟通的障碍个人因素：有选择地接受；沟通技巧的差异人际因素：信任程度；信息可靠性；相似程度结构因素：地位差别；信息传递链；团队规模；空间约束技术因素：语言；非语言暗示；媒介有效性；信息过量 有效沟通的实现v 充分重视并正确对待沟通工作v 用心倾听并着力提高其水平，培养“听”的艺术v 努力改善沟通环境v “缩链拓渠”保畅通v 建立有效的纵横向沟通机制v 构建高效的信息网络和良好的人际关系网络