林正大主讲.docx

1、林正大主讲林正大 主讲第五讲 从第一到唯一核心竞争力的威力1. 认识核心竞争力2. 竞争力的四个层次3. 核心竞争力的特性第六讲 核心竞争力的管理1. 核心竞争力的类型a) 掌握机会的能力i. 去找寻新的机会点ii. 高层对市场的快速反应iii. 让消费者可以接受的方法研究新产品iv. 比对手早一步，快一步，让对手始终在追赶，很累。b) 贯彻执行的能力i. 将某些知识模块化如：迪斯尼公司的动画片，每一个故事都是反映吃苦耐劳，每一个故事都必须有一个好人，一个坏人。必须经过三次吃苦才能达到目标，等等。2. 核心竞争力的界定a) 愿景b) 理念c) SWOTd) 战略e) 核心竞争力3. 核心竞争力

2、的积累a) 学习进化i. 把计划划分成小段，如每一个季度，每半年。每一小段让大家看到成就ii. 企业在同一时间只能采取一种方案b) 孵化与培育c) 并购整合4. 核心竞争力的维持a) 每个月、每个季度定期来进行一些盘点，看看如象占有率、完成率，等等指标的情况b) 核心竞争力的维持要注意i. 保持战略的焦点ii. 注意生命周期iii. 重视人力资源iv. 运用企业文化v. 持续投入功能第七讲 致胜的基础 高效的管理体系a) 管理的真缔b) 管理体系的内涵一个企业应该有愿景、组织结构、战略、核心竞争力。然而，要落实这些内容必须有一个有效的管理体系。管理与领导的区分 对象管理的范畴比较宽，而领导的范

3、畴比较窄。我们可以说，目标管理、财务管理、设备管理、现场管理，但不能说领导设备。而领导只能针对人。 重点管理的重点是依靠程序、标准领导：愿景、文化、价值观、芬围 方式管理的质变a) 事后到事前b) 混乱到系统c) 被动变主动d) 化神奇为腐朽：标准化、程序化、如肯德基的管理e) 片面到全面：（从片面的突破到全面的成功）管理的定义：管理就是有效地运用各项资源，以正确、适当的方法达成组织目标的各项活动。定义中关键的字眼：有效：效率和效果。如打字的速度就是一个效率问题，错别字的多少则是一个效果问题；各项资源：指人、时、地、物、钱、客户、信息、技术；适当的方法：规章制度、流程、标准、表格改进循环：PD

4、CAP计划D执行C检查A修正企业的目标：QCDMSSQ质量、数量C成本D交付M士气S安全S交付管理体系的内涵1. 由上到下要点a) 愿景、战略、核心竞争力。对一个战略要展开b) 企业文化c) 方针如何控制d) 年度计划e) 项目管理f) 命令由上而下管理的模块（一）a) 决策支持系统b) 目标分解系统c) 预算的控制d) 授权的控制e) 过程的监控（不要等到最后，等到年底）f) 绩效考核g) 例外管理h) 奖惩体系2. 由下到上由下到上的管理体系a) 报告系统：多少时间，如何报告b) 请示系统c) 信息系统d) 问题的处置（什么问题要解决，什么问题要上报）e) 提案系统f) 请求系统（请求援助

5、）3. 横向运作a) 流程管理模板b) 委员会c) 机能轴管理d) 项目整合管理4. PDCA循环基础：部门日常管理。PDCA流程。程序相同，程度不同5. 紧急处置企业必须要有一套危机处理系统来面对意外的状况。第八讲 制胜的步骤1. 如何建立管理体系如果你到了一个企业发现，做事情都有步骤、方法、大家都知道如何做，并且大家都习惯这样做，那么这个公司效率一定很高。管理就是以最低的内耗来满足客户的需要。管理不一定能使你成功，但管理能让你立于不败之地。评价企业的生命周期，一个企业，不同的阶段有不同的挑战。因此，在不同的阶段应该有不同的侧重点；如：婴儿期：最重要的是赚钱。而不是做很规范化的程序和流程。学

6、步期：有一个简单的管理模板就可以了；青春期：全方位架构管理体系选择公司的重点：公司要建立的管理流程很多、很多。但面面俱到是不可能的，所以要抓住重点。一般可以由公司上层着急各部门主管进行研讨（开一个研讨会），然后列出清单，可以画成树状图（从产、供、销、人、发、财），逐层考虑每一小块有什么？然后确定重点。如何确定重点：1) 与核心竞争力有关的内容；2) 重复性特别高的，每天、每周都发生的；3) 客户满意不满意；4) 如果不尽快做，对组织有影响的，容易造成消耗的。如：每月25日，各部门要把状况报上来；26日，把所有报告汇总27日，上层分析问题，排序，制定下个月方针；28日，颁发下个月工作重点；29日

7、，下个月的工作计划。2. 部门管理的七把钥匙a) 定义部门的目的，也就是他为什么存在。（WHY）企业的存在会有他的宗旨、使命、愿景。部门也一样，一个部门要找出这个部门存在的理由。可以从上层的角度看，从公司的总体看，如：你推出新产品，怎么推出新产品，是快速还是有效，如何做？。从客户角度看从横向要求来找，可以请公司同仁一起进行研讨，请大家谈一谈对自己有什么要求和期望。b) 制定部门的管理项目What该做什么事情实现目标那。如：加快对市场的反应，该做什么？（分析信息、传递信息、收集信息等等）延伸到六个管理项目50100项管理项目挑重点（80：20原则）1020个事情（重点管理项目）写在一张管理表上（

8、一页管理法）c) 任务分工与权限划分分工表：事情 人每一个事情前面要加动词如：开会 组织开会 主持开会 通知开会产品 配送产品检验产品包装产品四种权利1) 人事权利（请假权、任用权、奖励权、选择权、处分权）2) 事物权（谁能召开股东大会、周例会）3) 法律权（谁可以代表公司签合同）4) 财务权（预算、费用、调拨）关于以上权利，可以做一张表（权限划分表）。谁可以提建议，谁审查，谁批准等等。d) 工作标准与工作方法e) f) 培训与实施g) 检查、问题处置与修正措施好的管理完全可以从文本，从书面看出来。用数字来说明h) 团队自主化3. 管理体系的最高境界自主化：无为而治是一种境界自主化的做法： 列

9、清单：可以自由化的事情列出清单 编号组：任务分块培训重组学习第九讲 竞争力的关键如何积累人力资本企业的“企”字，上面是个“人”，下面是个“止”。离开了“人”企业只能是停“止”了1. 产业变迁与人力资源的关系第一产业：开发、利用自然资源的产业第二产业：制造业第三产业：服务业第四产业：知识经济时代。未来的农民就不是现在的样子了，未来的农民是做在电脑前看，未来需要什么？哪里供应种子？什么时候请开垦公司？一切在电脑前就完成了。在各领域，知识的含量越来越高制造业，加强知识的部分人力资本：目前，人们对人力资本的认识还不够，举例，如果有个小偷偷了公司的一台电脑，你会报案，你会抓他，抓到后还会踢他两脚。但如果

10、，公司走了一个人，谁也不会惋惜，谁也不会说：我们失去的100万。2. 人力资源漏斗人人口人力人材可用之材培训系统人才任用系统3. 人才的六种层次 单一技术人才（早晚要被淘汰） 浅度人才（总务、行政助理） V字型人才（多功能技术人才，会多种技术） U字型人才（深度通才，多了一点人际关系） #字型人才（结构型管理人才） 米字型管理人才（整合型经营者，汇总各方面资源，设定愿景、战略、汇集分配资源，往正确的方向发展）4. 人力资源的特性 不稳定性 不可靠性（早期是看得见的，现在是知识型的是内层的） 差异性非常大 潜力无穷第十讲 竞争力的关键如何提升人力资本1. 人力资源战略（高层要非常关心，时时注意）

11、a) 组织结构的设计b) 人力结构的规划c) 人力结构成本的规划d) 人力资源预算的分配e) 组织的发展，流动率的设置2. 人力资源的功能选（才）（培）训考（核）任（用）留（用）a) 选才 定期做人力资源盘点 制定人力资源需求，招聘管道 系统化的实施招聘 人才选择的方法，面谈的技巧b) 培训：建立培训的体系，如果超过1000人，应该建立模拟大学c) 考核企业没有考核矛盾会更大考核制度就象河堤一样，引导大家朝着目标前进关键的绩效指标（KPI），要建立平时的信息收集系统d) 任用体系规划好职位体系。每一个岗位的任用标准e) 留才 留才战略 员工流动率的统计和分析 员工满意度的调查 员工薪资福利的保

12、障方案3. 中国人力资源挑战a) 人才的累计不足b) 缺乏职业化的素养c) 供需的结构失衡d) 信用机制不全，假学历、假文凭、假经历4. 人力资源对策a) 深刻认识人力资源的重要性b) 尽早的建立企业职业化队伍c) 建立人才培养的机制d) 寻求咨询顾问的帮助5. 企业人力资源积累a) 结构资源的配置（年龄、性格、性别）b) 稳定性6. 如何快速大造高效团队a) 团队职业化（世界水平）b) 个人能力盘点c) 部门产、销、人、发、财，打造成高绩效的团队第十一讲 领导力便是影响力21世纪，人们遇到的最大挑战是缺乏世界级的领导者。1. 领导力的重要性 领导力便是影响力，领导力强的人能用人。部属遵不遵从

13、，做出效果了吗？领导效能=有限行动 耗费心力2. 领导力的类型 有效、无效、省力、费力 1，高效型的领导者2，低效型的领导者3，逃避型的领导者4，无能型的领导者4. 领导者心态我好我不好你好你不好5. 领导者与被领导者的关系a) 我赢、你也赢双赢b) 我赢、你输（我好、你不好）会让部属意志消沉，大家干起活来慢c) 你输、我也输6. 正确的领导风格热情自信期望定律：良性、健康的状态无意愿，也无能力直接告诉他做什么无能力、想学告诉他方法有能力、不想做沟通、参与有能力、有意愿授权第十二讲 高层经理的领导秘诀1. 行为层次的领导技巧 让你的部属感到与众不同，人从小就有一种“与众不同”的心理 记住部属的

14、姓名（直呼他的姓名） 面对个人少说大话，多说知心话 指责部属时要看部属的特点 情、理、法 提高部属的魅力。站有站相，座有座相2. 制度层次的领导技巧 一个人驾驶技术再好，但没有交通规则，那么你也无能为力。 制度的设计和流程的设计要合理（美国人与中国人上厕所等待时的不同） 让部属能承担责任 部属做对要鼓励，做错了批评不要含糊 要有激励的政策，让做的好的人感到快乐，让做的不好的人感到痛苦。 要让部属得到启发（部属新的工作，要他不断进步）3. 战略层次的领导技巧4. 理念层次的领导技巧 让部属感到有未来，企业必需塑造共同的发展愿景（公司的理念、文化、想法、价值观）第十三讲 踏出正确的第一步决策1.

15、决策的重要性决策是理性的那还是直观的，如果说是理性的，那是否有一个最佳方案那？决策是一个企业成败的起点（如果决策失误的话）决策是一个行动的依据决策是一个企业运作效能的保证2. 人与人在一起有决策冲突，公说公有理，婆说婆有理人可以分为以下性格： 公牛型性格：喜欢思考，得失利弊，攻击力强，控制力强，强悍的作风 老鹰型性格：靠直觉、没有仔细分析，看机会，行动力强，但容易虎头蛇尾 猎犬型性格：喜欢思考（小细节），悲观，泼冷水，看到的是问题 蜜蜂型性格：凭直觉所以，我们要利用每一种人的长处，组合起来。3. 决策的误区 心态上的决策误区 偏见（如：男人就是这样。男人有钱就变坏） 时间上的问题 信息问题，公

16、司缺乏信息系统 假设点的错误（派两个人到非洲考察鞋的市场。一个人回来说，那里的人都不穿鞋，到那里卖鞋肯定买不出去；另一个人回来说，那里的人都没有穿鞋，如果每个人都买，那里的市场大得很） 推理过程产生的错误第十四讲 决策的工具1. 科学决策的流程 是否会产生重大的影响，要对有重大影响的事项进行决策。影响越大越要慎重考虑。 问题、机会（两者都有，并存），那一些我可以解决 分析问题和机会 问题是否可以承担 有没有原则可以遵循 依原则还是修正原则。如果，无原则，评估是否会再次发生 决策：1，做还是不做；2，二者选一；3，多重选择2. 决策的工具 检查表（已有原则了）如选择一个连锁店，条件：3. 交通便

17、利：通地铁，或有公共汽车4. 房租和合理 十等份法：用1-10分来做决策如选择一个人，条件（考虑要素）：1. 忠诚2. 领导3. 解决问题4. 办事目标会影响决策 加权指数法做复杂问题的决策必备条件（缺一不可）列出必要的条件如：我要选这个厂需要什么条件，123 矩阵法（多选多的方案）3. 优秀决策者的特质 包容的能力 轻重缓急 积极的倾听的能力 促成大家达成共识 让决策目标更为清晰。第十五讲 唯变不变变革管理的必要性1. 环境变革的冲击和挑战在以前计划经济时代，除了年龄会变大、职称会变高，但其他是不变的。但现在，只有“变”是不变的每周、每天要刻意用一点时间让自己安静下来，做一下思考。2. 企业

18、成长的两难问题 “速度”与“稳定”的两难 “规模”与“弹性”的两难 “专一”和“多元化”的问题 “集中”和“分散”的问题3. 企业何时需要变革 所有权改变时 并购或者是被并购时 业务领域增减项目时 大量的增减人员时 为了提高企业的竞争力 拯救危机型的企业4. 企业变革管理的力量 权力： 决策权（决定权） 奖惩权 影响力 正确的决策，有效的行动举例：小猪和母鸡商量合作做早餐，最后决定做火腿蛋。结果小猪告诉他妈妈，他妈妈说，傻孩子，做火腿蛋，母鸡只要抓紧生蛋就可以了，而我们确要牺牲自己。这是一个不好的决策。第十六讲 踏上变革之路成功变革的十一个步骤第0阶段：准备阶段； 学习阶段，模拟。认识变革的原

19、理和重要性第1阶段：组织诊断 整体（生命周期、财务、市场） 部门（内聚力、团队、协调、领导） 关键岗位（个人）第2阶段：建立一个快速解决问题的团队公司要汇集一些足以快速行动的团队（马上办中心；只要有意愿改善公司的问题）积累整个高层在公司里的权威性项目不必过大，解决紧急问题。第3阶段：建立部门的日常管理系统，能让命令传下去，避免发生紧急问题。第4阶段：建立共同愿景，从公司的核心团队开始第5阶段：调整组织的结构 找到正确的人，放在适当的位置 有能力、有意愿 有意愿、无能力 有能力、无意愿 无能力、无意愿第6阶段：建立部门责任制 从第0阶段第6阶段，大致需要6个月到一年第7阶段：遗留问题被解决，找寻

20、新的事业机会，创新第8阶段：找机会、落实 创新落实标准化第9阶段：重新分配资源第10阶段：搭建全公司的运作系统第11阶段：设计出奖励分配制度第十七讲 创建学习型的组织（一） 企业要成功，必须做和以前不一样的事情， 差异化和低成本，差异化必须要有创新，要创新必须要学习。1. 企业面对挑战的出路创新是人类进步的源泉2. 个人学习与组织学习的差异3. 解决不一致的问题内部会产生各种不一致现象，财务与销售，生产与销售使企业形成一个完整的整体，使其高效的运作。把产、销、人、发、财看做一个整体学习组织就是克服不一致现象4. 企业成长的挑战 创业加精神，敢于幻想，感应到市场的需要。 建立一个功能性的团队产、

21、销、人、发、财每天报告老总，我要进行规范化管理。授权/规章制度/例外管理重整格局，流程再造，系统改造，战略重整建立强劲的企业文化推动学习型的组织5. 学习与修炼学知的过程习行的过程修你所知道的你必须：知的比别人快，行的比别人快。唯有学习从认知到行动，从行动到习惯。第十八讲 创造学习型的组织（二）1. 什么是五项修炼a) 自我超越b) 心智模式c) 建立共同愿景d) 加强团队学习e) 能够运用系统学习a),c) 找未来，其他突破障碍2. 修炼的层次组织就是一个系统，系统的四个要素：a) 生存的环境b) 系统的目标愿景c) 系统的组成部分d) 相互关系3. 五项修炼简介a) 自我超越 i. 生命的价值和意义ii. 创造型的生命iii. 连接更大的整体少数人影响多数人学习自我超越的人，会非常自信找个笔记本，写下个人札记，你希望成为一个什么样的人b) 心智模式用过去的习惯判断就会落入心智模式c) 建立共同愿景大家能够分享，聆听d) 加强团队学习e) 系统思考学 做 教