林正大主讲.docx

林正大主讲.docx

《林正大主讲.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《林正大主讲.docx（21页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

林正大主讲

林正大主讲

第五讲从第一到唯一——核心竞争力的威力

1.认识核心竞争力

2.竞争力的四个层次

3.核心竞争力的特性

第六讲核心竞争力的管理

1.核心竞争力的类型

a）掌握机会的能力

i.去找寻新的机会点

ii.高层对市场的快速反应

iii.让消费者可以接受的方法研究新产品

iv.比对手早一步，快一步，让对手始终在追赶，很累。

b）贯彻执行的能力

i.将某些知识模块化

如：

迪斯尼公司的动画片，每一个故事都是反映吃苦耐劳，每一个故事都必须有一个好人，一个坏人。

必须经过三次吃苦才能达到目标，等等。

2.核心竞争力的界定

a）愿景

b）理念

c）SWOT

d）战略

e）核心竞争力

3.核心竞争力的积累

a）学习进化

i.把计划划分成小段，如每一个季度，每半年。

每一小段让大家看到成就

ii.企业在同一时间只能采取一种方案

b）孵化与培育

c）并购整合

4.核心竞争力的维持

a）每个月、每个季度定期来进行一些盘点，看看如象占有率、完成率，等等指标的情况

b）核心竞争力的维持要注意

i.保持战略的焦点

ii.注意生命周期

iii.重视人力资源

iv.运用企业文化

v.持续投入功能

第七讲致胜的基础高效的管理体系

a）管理的真缔

b）管理体系的内涵

一个企业应该有愿景、组织结构、战略、核心竞争力。

然而，要落实这些内容必须有一个有效的管理体系。

管理与领导的区分

•对象

管理的范畴比较宽，而领导的范畴比较窄。

我们可以说，目标管理、财务管理、设备管理、现场管理，但不能说领导设备。

而领导只能针对人。

•重点

管理的重点是依靠程序、标准

领导：

愿景、文化、价值观、芬围

•方式

管理的质变

a）事后到事前

b）混乱到系统

c）被动变主动

d）化神奇为腐朽：

标准化、程序化、如肯德基的管理

e）片面到全面：

（从片面的突破到全面的成功）

管理的定义：

管理就是有效地运用各项资源，以正确、适当的方法达成组织目标的各项活动。

定义中关键的字眼：

有效：

效率和效果。

如打字的速度就是一个效率问题，错别字的多少则是一个效果问题；

各项资源：

指人、时、地、物、钱、客户、信息、技术；

适当的方法：

规章制度、流程、标准、表格

改进循环：

PDCA

P——计划

D——执行

C——检查

A——修正

企业的目标：

QCDMSS

Q——质量、数量

C——成本

D——交付

M——士气

S——安全

S——交付

管理体系的内涵

1.由上到下

要点

a）愿景、战略、核心竞争力。

对一个战略要展开

b）企业文化

c）方针如何控制

d）年度计划

e）项目管理

f）命令

由上而下管理的模块

（一）

a）决策支持系统

b）目标分解系统

c）预算的控制

d）授权的控制

e）过程的监控（不要等到最后，等到年底）

f）绩效考核

g）例外管理

h）奖惩体系

2.由下到上

由下到上的管理体系

a）报告系统：

多少时间，如何报告

b）请示系统

c）信息系统

d）问题的处置（什么问题要解决，什么问题要上报）

e）提案系统

f）请求系统（请求援助）

3.横向运作

a）流程管理模板

b）委员会

c）机能轴管理

d）项目整合管理

4.PDCA循环

基础：

部门日常管理。

PDCA流程。

程序相同，程度不同

5.紧急处置

企业必须要有一套危机处理系统来面对意外的状况。

第八讲制胜的步骤

1.如何建立管理体系

如果你到了一个企业发现，做事情都有步骤、方法、大家都知道如何做，并且大家都习惯这样做，那么这个公司效率一定很高。

管理就是以最低的内耗来满足客户的需要。

管理不一定能使你成功，但管理能让你立于不败之地。

评价企业的生命周期，一个企业，不同的阶段有不同的挑战。

因此，在不同的阶段应该有不同的侧重点；如：

婴儿期：

最重要的是赚钱。

而不是做很规范化的程序和流程。

学步期：

有一个简单的管理模板就可以了；

青春期：

全方位架构管理体系

选择公司的重点：

公司要建立的管理流程很多、很多。

但面面俱到是不可能的，所以要抓住重点。

一般可以由公司上层着急各部门主管进行研讨（开一个研讨会），然后列出清单，可以画成树状图（从产、供、销、人、发、财），逐层考虑每一小块有什么？

然后确定重点。

如何确定重点：

1）与核心竞争力有关的内容；

2）重复性特别高的，每天、每周都发生的；

3）客户满意不满意；

4）如果不尽快做，对组织有影响的，容易造成消耗的。

如：

每月25日，各部门要把状况报上来；

26日，把所有报告汇总

27日，上层分析问题，排序，制定下个月方针；

28日，颁发下个月工作重点；

29日，下个月的工作计划。

2.部门管理的七把钥匙

a）定义部门的目的，也就是他为什么存在。

（WHY）

企业的存在会有他的宗旨、使命、愿景。

部门也一样，一个部门要找出这个部门存在的理由。

可以从上层的角度看，从公司的总体看，如：

你推出新产品，怎么推出新产品，是快速还是有效，如何做？

。

从客户角度看

从横向要求来找，可以请公司同仁一起进行研讨，请大家谈一谈对自己有什么要求和期望。

b）制定部门的管理项目

What——该做什么事情实现目标那。

如：

加快对市场的反应，

该做什么？

（分析信息、传递信息、收集信息等等）

延伸到六个管理项目

50——100项管理项目

挑重点（80：

20原则）

10——20个事情（重点管理项目）

写在一张管理表上（一页管理法）

c）任务分工与权限划分

分工表：

事情人

每一个事情前面要加动词

如：

开会组织开会

主持开会

通知开会

产品配送产品

检验产品

包装产品

四种权利

1）人事权利（请假权、任用权、奖励权、选择权、处分权）

2）事物权（谁能召开股东大会、周例会）

3）法律权（谁可以代表公司签合同）

4）财务权（预算、费用、调拨）

关于以上权利，可以做一张表（权限划分表）。

谁可以提建议，谁审查，谁批准等等。

d）工作标准与工作方法

e）

f）培训与实施

g）检查、问题处置与修正措施

好的管理完全可以从文本，从书面看出来。

用数字来说明

h）团队自主化

3.管理体系的最高境界

自主化：

无为而治是一种境界

自主化的做法：

•列清单：

可以自由化的事情列出清单

•编号组：

任务分块——培训——重组——学习

第九讲竞争力的关键——如何积累人力资本

企业的“企”字，上面是个“人”，下面是个“止”。

离开了“人”企业只能是停“止”了

1.产业变迁与人力资源的关系

第一产业：

开发、利用自然资源的产业

第二产业：

制造业

第三产业：

服务业

第四产业：

知识经济时代。

未来的农民就不是现在的样子了，未来的农民是做在电脑前看，未来需要什么？

哪里供应种子？

什么时候请开垦公司？

一切在电脑前就完成了。

在各领域，知识的含量越来越高

制造业，加强知识的部分

人力资本：

目前，人们对人力资本的认识还不够，举例，如果有个小偷偷了公司的一台电脑，你会报案，你会抓他，抓到后还会踢他两脚。

但如果，公司走了一个人，谁也不会惋惜，谁也不会说：

我们失去的100万。

2.人力资源漏斗

人→人口→人力→人材→可用之材→培训系统→人才→任用系统

3.人才的六种层次

✧单一技术人才（早晚要被淘汰）

✧浅度人才（总务、行政助理）

✧V字型人才（多功能技术人才，会多种技术）

✧U字型人才（深度通才，多了一点人际关系）

✧#字型人才（结构型管理人才）

✧米字型管理人才（整合型经营者，汇总各方面资源，设定愿景、战略、汇集分配资源，往正确的方向发展）

4.人力资源的特性

✧不稳定性

✧不可靠性（早期是看得见的，现在是知识型的是内层的）

✧差异性非常大

✧潜力无穷

第十讲竞争力的关键——如何提升人力资本

1.人力资源战略（高层要非常关心，时时注意）

a）组织结构的设计

b）人力结构的规划

c）人力结构成本的规划

d）人力资源预算的分配

e）组织的发展，流动率的设置

2.人力资源的功能

选（才）——（培）训——考（核）——任（用）——留（用）

a）选才

•定期做人力资源盘点

•制定人力资源需求，招聘管道

•系统化的实施招聘

•人才选择的方法，面谈的技巧

b）培训：

建立培训的体系，如果超过1000人，应该建立模拟大学

c）考核

企业没有考核矛盾会更大

考核制度就象河堤一样，引导大家朝着目标前进

关键的绩效指标（KPI），要建立平时的信息收集系统

d）任用体系

规划好职位体系。

每一个岗位的任用标准

e）留才

•留才战略

•员工流动率的统计和分析

•员工满意度的调查

•员工薪资福利的保障方案

3.中国人力资源挑战

a）人才的累计不足

b）缺乏职业化的素养

c）供需的结构失衡

d）信用机制不全，假学历、假文凭、假经历

4.人力资源对策

a）深刻认识人力资源的重要性

b）尽早的建立企业职业化队伍

c）建立人才培养的机制

d）寻求咨询顾问的帮助

5.企业人力资源积累

a）结构资源的配置（年龄、性格、性别）

b）稳定性

6.如何快速大造高效团队

a）团队职业化（世界水平）

b）个人——能力盘点

c）部门——产、销、人、发、财，打造成高绩效的团队

第十一讲领导力便是影响力

21世纪，人们遇到的最大挑战是缺乏世界级的领导者。

1.领导力的重要性

✧领导力便是影响力，领导力强的人能用人。

部属遵不遵从，做出效果了吗？

领导效能=有限行动÷耗费心力

2.领导力的类型

✧有效、无效、省力、费力

✧1，高效型的领导者

2，低效型的领导者

3，逃避型的领导者

4，无能型的领导者

4.领导者心态

我好

我不好

你好

你不好

5.领导者与被领导者的关系

a）我赢、你也赢——双赢

b）我赢、你输——（我好、你不好）会让部属意志消沉，大家干起活来慢

c）你输、我也输

6.正确的领导风格

热情自信

期望定律：

良性、健康的状态

无意愿，也无能力——直接告诉他做什么

无能力、想学——告诉他方法

有能力、不想做——沟通、参与

有能力、有意愿——授权

第十二讲高层经理的领导秘诀

1.行为层次的领导技巧

✧让你的部属感到与众不同，人从小就有一种“与众不同”的心理

⏹记住部属的姓名（直呼他的姓名）

⏹面对个人少说大话，多说知心话

⏹指责部属时要看部属的特点

⏹情、理、法

⏹提高部属的魅力。

站有站相，座有座相

2.制度层次的领导技巧

✧一个人驾驶技术再好，但没有交通规则，那么你也无能为力。

✧制度的设计和流程的设计要合理（美国人与中国人上厕所等待时的不同）

✧让部属能承担责任

✧部属做对要鼓励，做错了批评不要含糊

✧要有激励的政策，让做的好的人感到快乐，让做的不好的人感到痛苦。

✧要让部属得到启发（部属新的工作，要他不断进步）

3.战略层次的领导技巧

4.理念层次的领导技巧

✧让部属感到有未来，企业必需塑造共同的发展愿景（公司的理念、文化、想法、价值观）

第十三讲踏出正确的第一步——决策

1.决策的重要性

决策是理性的那还是直观的，如果说是理性的，那是否有一个最佳方案那？

决策是一个企业成败的起点（如果决策失误的话）

决策是一个行动的依据

决策是一个企业运作效能的保证

2.人与人在一起有决策冲突，公说公有理，婆说婆有理

人可以分为以下性格：

•公牛型性格：

喜欢思考，得失利弊，攻击力强，控制力强，强悍的作风

•老鹰型性格：

靠直觉、没有仔细分析，看机会，行动力强，但容易虎头蛇尾

•猎犬型性格：

喜欢思考（小细节），悲观，泼冷水，看到的是问题

•蜜蜂型性格：

凭直觉

所以，我们要利用每一种人的长处，组合起来。

3.决策的误区

•心态上的决策误区

•偏见（如：

男人就是这样。

男人有钱就变坏）

•时间上的问题

•信息问题，公司缺乏信息系统

•假设点的错误（派两个人到非洲考察鞋的市场。

一个人回来说，那里的人都不穿鞋，到那里卖鞋肯定买不出去；另一个人回来说，那里的人都没有穿鞋，如果每个人都买，那里的市场大得很）

•推理过程产生的错误

第十四讲决策的工具

1.科学决策的流程

✧是否会产生重大的影响，要对有重大影响的事项进行决策。

影响越大越要慎重考虑。

✧问题、机会（两者都有，并存），那一些我可以解决

⏹分析问题和机会

⏹问题是否可以承担

⏹有没有原则可以遵循

⏹依原则还是修正原则。

如果，无原则，评估是否会再次发生

⏹决策：

1，做还是不做；2，二者选一；3，多重选择

2.决策的工具

•检查表（已有原则了）

如选择一个连锁店，条件：

3.交通便利：

通地铁，或有公共汽车

4.房租和合理

•十等份法：

用1-10分来做决策

如选择一个人，条件（考虑要素）：

1.忠诚

2.领导

3.解决问题

4.办事

目标会影响决策

•加权指数法

做复杂问题的决策

必备条件（缺一不可）

列出必要的条件

如：

我要选这个厂需要什么条件，1……2……3……

•矩阵法（多选多的方案）

3.优秀决策者的特质

✧包容的能力

✧轻重缓急

✧积极的倾听的能力

✧促成大家达成共识

✧让决策目标更为清晰。

第十五讲唯变不变——变革管理的必要性

1.环境变革的冲击和挑战

在以前计划经济时代，除了年龄会变大、职称会变高，但其他是不变的。

但现在，只有“变”是不变的

每周、每天要刻意用一点时间让自己安静下来，做一下思考。

2.企业成长的两难问题

✧“速度”与“稳定”的两难

✧“规模”与“弹性”的两难

✧“专一”和“多元化”的问题

✧“集中”和“分散”的问题

3.企业何时需要变革

✧所有权改变时

✧并购或者是被并购时

✧业务领域增减项目时

✧大量的增减人员时

✧为了提高企业的竞争力

✧拯救危机型的企业

4.企业变革管理的力量

✧权力：

⏹决策权（决定权）

⏹奖惩权

⏹影响力

✧正确的决策，有效的行动

举例：

小猪和母鸡商量合作做早餐，最后决定做火腿蛋。

结果小猪告诉他妈妈，他妈妈说，傻孩子，做火腿蛋，母鸡只要抓紧生蛋就可以了，而我们确要牺牲自己。

这是一个不好的决策。

第十六讲踏上变革之路——成功变革的十一个步骤

第0阶段：

准备阶段；

✧学习阶段，模拟。

认识变革的原理和重要性

第1阶段：

组织诊断

✧整体（生命周期、财务、市场）

✧部门（内聚力、团队、协调、领导）

✧关键岗位（个人）

第2阶段：

建立一个快速解决问题的团队

公司要汇集一些足以快速行动的团队（马上办中心；只要有意愿改善公司的问题）

积累整个高层在公司里的权威性

项目不必过大，解决紧急问题。

第3阶段：

建立部门的日常管理系统，能让命令传下去，避免发生紧急问题。

第4阶段：

建立共同愿景，从公司的核心团队开始

第5阶段：

调整组织的结构

✧找到正确的人，放在适当的位置

⏹有能力、有意愿

⏹有意愿、无能力

⏹有能力、无意愿

⏹无能力、无意愿

第6阶段：

建立部门责任制

从第0阶段——第6阶段，大致需要6个月到一年

第7阶段：

遗留问题被解决，找寻新的事业机会，创新

第8阶段：

找机会、落实

创新——落实——标准化

第9阶段：

重新分配资源

第10阶段：

搭建全公司的运作系统

第11阶段：

设计出奖励分配制度

第十七讲创建学习型的组织

（一）

企业要成功，必须做和以前不一样的事情，

差异化和低成本，差异化必须要有创新，要创新必须要学习。

1.企业面对挑战的出路

创新是人类进步的源泉

2.个人学习与组织学习的差异

3.解决不一致的问题

内部会产生各种不一致现象，财务与销售，生产与销售

使企业形成一个完整的整体，使其高效的运作。

把产、销、人、发、财看做一个整体

学习组织就是克服不一致现象

4.企业成长的挑战

✧创业加精神，敢于幻想，感应到市场的需要。

✧建立一个功能性的团队

产、销、人、发、财

每天报告老总，我要……

进行规范化管理。

授权/规章制度/例外管理

重整格局，流程再造，系统改造，战略重整

建立强劲的企业文化

推动学习型的组织

5.学习与修炼

学——知的过程

习——行的过程

修——你所知道的

你必须：

知的比别人快，行的比别人快。

唯有学习

从认知到行动，从行动到习惯。

第十八讲创造学习型的组织

（二）

1.什么是五项修炼

a）自我超越

b）心智模式

c）建立共同愿景

d）加强团队学习

e）能够运用系统学习

a）,c）……找未来，其他突破障碍

2.修炼的层次

组织就是一个系统，系统的四个要素：

a）生存的环境

b）系统的目标…………愿景

c）系统的组成部分

d）相互关系

3.五项修炼简介

a）自我超越

i.生命的价值和意义

ii.创造型的生命

iii.连接更大的整体

少数人影响多数人

学习自我超越的人，会非常自信

找个笔记本，写下个人札记，你希望成为一个什么样的人

b）心智模式

用过去的习惯判断就会落入心智模式

c）建立共同愿景

大家能够分享，聆听

d）加强团队学习

e）系统思考

学做教