HRBP实操与落地提升2天版.docx

1、HRBP实操与落地提升2天版HRBP实操与落地提升（2天版） 【课程收益】1、作为HRBP，与业务部门沟通难，到底是不精通业务造成的困惑，还是HRBP岗位特殊性所致？2、HRBP工作普遍没有归属感，多婆婆，无娘家人。如何让HRBP有存在感及得到业务部门的重视？3、HRBP如何面对跨地域线条管理的冲突问题？如何作好资源整合？4、HRBP如何做好合理的岗位配置？离职员工如何及时做好岗位替代？5、HRBP的业绩点有哪些？HRBP要做哪些协同工作才能提升自身价值、得到业务部门认可？6、HRBP如何通过分析来帮助公司解决问题及漏洞？7、HBRP如何有效识别业务的需求？如何切入组织业务发展？作为多任务项目

2、制的HRBP，如何做到量化考核员工的胜任能力？【课程对象】1、人力资源部门的负责人、HRBP2、直线业务部门管理干部【课程时间】2小时/天6天=12小时【课程特色】课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景/工具演练，突出实战性与实用性【课程大纲】分享与分析v请介绍一下您公司的战略v请介绍一下您的部门所承担的关键流程v请介绍一下您的主要岗位职责v请介绍一下这个月您上下游部门、岗位的主要任务v请介绍一下相关部门的主要困扰v请您总结一下目前HR的日常工作 v请您指出目前HR的关键职责/任务 v请您谈谈HR工作与公司战略的关系 v请您谈谈HR部门与其它部门是如何协作的 v您认为要做好HR工作需要具备怎样的素

3、养 v您认为HR的哪些工作是别的部门无法替代的v请介绍一个您的同事v请说说您的职业规划 1.新时代 新政策 新员工 新要求 新思想v了解时代的变化价值观物质基础生活习惯经济发展行业趋势国家政策城市发展消费理念科技与人的关系新的用工关系工作与职业边界模糊工作作与雇佣分离劳动力即时对接无差别就业机会增多劳动派遣逐渐消失劳务外包换装出场产业结构调整性失业增多劳资摩擦性失业增多工作与生活的关系客户关系社会阶层的分化与矛盾v理解员工的变化人生追求对自己未来的规划求职心态工作心态对领导态度对同事态度对工资的要求对酬劳的态度对奖惩的态度跟随性自主性自觉性理性与感性离职心态对跳槽的态度对技能的态度对经验的态度

4、人才断层对党工团的态度v新的用工思想案例介绍稻盛和夫的阿米巴管理海尔的“人单合一”人力资本管理思想：合作、共赢、分利 平台意识 自组织、自管理 正向激励为主 充分的尊重 有兴趣的工作 给予更多的引导、教练、机会 学历的两极分化 人文技能越来越重要自主学习能力相当重要 感觉与理性都值钱！ 2.HRBP是什么vHRBP概念v讨论员工发展的工作有哪些？ 人才发掘有哪些途径？ 能力培养有哪些方法？如何根据业务的要求选、用、育、留员工 vHRBP与以往的HR有什么不同 vHRBP的思想基础v人力资本vHRBP的思考方式vHRBP的现实基础vHRBP的目的vHRBP的独特内容vHRBP的两大流派vHRBP

5、的工作方式vHRBP对管理者的素养要求理念基础积极心态人文技能专业技能管理技能3 HRBP的通用管理方法与工具vHRBP如何从HR业务角度做好支持服务 vHRBP如何从战略高度做好协作引领vHRBP如何从全局角度做好服务协作v分享、分析与讨论如何解释这些现象你的朋友是否有过这些现象我们到底需要什么请描述一下您最舒服的生活状态。请描述一下您希望上司怎么对您。 请描述一下您的成功意味着什么。 请描述一下您最满意的工作状态。 请描述一下您希望下属怎么对您。 请描述一下您最不能接受的职场 （工作条件、同事关系、工作环境） v激励员工必须有的管理常识v激励理论及其应用vHRBP的管理艺术v识人v批评的艺

6、术v管理风格及其应用v授权与控权v协调4 HRBP的业务性管理方法与工具vHRBP分析业务性问题常用工具目标SMART任务的5W3H价值链分析 企业文化7S模型 五力竞争模型 执行力七大系统 生产管理九大系统 营销6P质量管理鱼骨图 vHRBP与业务部门配合的方法与工具战略管理什么是战略战略的特征战略的作用战略的层次战略的类型.战略的制定工具与使用方法SWOT分析PEST分析波士顿矩阵关键成功要素、核心竞争力分析五力竞争模型结构-行为-业绩模型内部因素评价矩阵外部因素评价矩阵战略地位与行动评价矩阵3C战略三角模型比标赶超战略制定演练战略分解的工具与使用方法战略地图BSC逻辑树与思维导图价值链分

7、析职能战略分析平衡计分卡流程管理制度管理工作设计岗位轮换工作扩大化工作丰富化工作专业化工作柔性化头脑风暴：可以重新进行工作设计的岗位、内容、方式用工关系设计劳动合同工劳务外包劳动派遣临时工联合用工头脑风暴：用工关系可以重新设计的岗位、内容、方式定责、定岗、定编、定员定责定责的方法与步骤责任描述方法定责实操演练定岗定岗的依据定岗的方法定岗实操演练定编定编的方法定编的依据定编的方法定编实操演练定员定员的依据定员的方法定员实操演练任职能力的标定与测评任职能力与岗位胜任力任职能力的结构化模型不同岗位对任职能力的差异化要求：结构不同、侧重点不同任职能力案例与讨论头脑风暴：任职能力标定任职能力的测评心态、

8、意愿测评：问卷分析与访谈经验、技能、知识的间接认定证据：证书与经历、文件筐素养的认定依据：工作案例与过程性文书资料任职能力必须通过组织手段来测量为什么要360度测评？各测评关系的隐忧测评工具的种类与特点测评工具的设计测评风险的控制工作案例与过程性文书资料分析演练问卷设计演练全流程BEI访谈演练非常设机构设计招聘与配置招聘需求确认招聘潜规则招聘途径与方法设计BEI访谈大纲设计方法BEI访谈问答与分析技巧用人艺术员工配置的方法培训培训目的的设计培训需求的调研与分析针对问题解决的培训课题的设计员工通用培养方法在职管理人员管理技能开发方法替补训练 敏感性训练 情境演练/角色扮演 （演练）案例评点法 （演练）理论培训 专家演讲法 大学管理学习班 阅读训练 文件筐 (演练)管理游戏 无领导小组讨论（演练）培训方式设计内训师管理工资工资策略工资类型（技能型、岗位型、绩效型、3P型、宽带、薪点型）以及适用范围、使用方法工资结构工资发放绩效管理管理目的设计管理体系设计绩效指标设计绩效考核结果应用员工关系和谐职场的建设如何给予员工职业安全感如何给予员工职业成就感员工职业规划辅导技术情绪管理情绪的来源压力纾解情绪调节技巧