HRBP实操与落地提升2天版.docx

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HRBP实操与落地提升2天版

HRBP实操与落地提升

（2天版）

【课程收益】

1、作为HRBP，与业务部门沟通难，到底是不精通业务造成的困惑，还是HRBP岗位特殊性所致？

2、HRBP工作普遍没有归属感，多婆婆，无娘家人。

如何让HRBP有存在感及得到业务部门的重视？

3、HRBP如何面对跨地域线条管理的冲突问题？

如何作好资源整合？

4、HRBP如何做好合理的岗位配置？

离职员工如何及时做好岗位替代？

5、HRBP的业绩点有哪些？

HRBP要做哪些协同工作才能提升自身价值、得到业务部门认可？

6、HRBP如何通过分析来帮助公司解决问题及漏洞？

7、HBRP如何有效识别业务的需求？

如何切入组织业务发展？

作为多任务项目制的HRBP，如何做到量化考核员工的胜任能力？

【课程对象】

1、人力资源部门的负责人、HRBP

2、直线业务部门管理干部

【课程时间】

2小时/天×6天=12小时

【课程特色】

课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景/工具演练，突出实战性与实用性

【课程大纲】

分享与分析

v请介绍一下您公司的战略

v请介绍一下您的部门所承担的关键流程

v请介绍一下您的主要岗位职责

v请介绍一下这个月您上下游部门、岗位的主要任务

v请介绍一下相关部门的主要困扰

v请您总结一下目前HR的日常工作

v请您指出目前HR的关键职责/任务

v请您谈谈HR工作与公司战略的关系

v请您谈谈HR部门与其它部门是如何协作的

v您认为要做好HR工作需要具备怎样的素养

v您认为HR的哪些工作是别的部门无法替代的

v请介绍一个您的同事

v请说说您的职业规划

1.新时代新政策新员工新要求新思想

v了解时代的变化

◆价值观

◆物质基础

◆生活习惯

◆经济发展

◆行业趋势

◆国家政策

◆城市发展

◆消费理念

◆科技与人的关系

◆新的用工关系

●工作与职业边界模糊

●工作作与雇佣分离

●劳动力即时对接

●无差别就业机会增多

●劳动派遣逐渐消失

●劳务外包换装出场

●产业结构调整性失业增多

●劳资摩擦性失业增多

◆工作与生活的关系

◆客户关系

◆社会阶层的分化与矛盾

v理解员工的变化

◆人生追求

◆对自己未来的规划

◆求职心态

◆工作心态

◆对领导态度

◆对同事态度

◆对工资的要求

◆对酬劳的态度

◆对奖惩的态度

◆跟随性

◆自主性

◆自觉性

◆理性与感性

◆离职心态

◆对跳槽的态度

◆对技能的态度

◆对经验的态度

◆人才断层

◆对党工团的态度

v新的用工思想

◆案例介绍

●稻盛和夫的阿米巴管理

●海尔的“人单合一”

◆人力资本管理思想：

合作、共赢、分利

◆平台意识

◆自组织、自管理

◆正向激励为主

◆充分的尊重

◆有兴趣的工作

◆给予更多的引导、教练、机会

◆学历的两极分化

◆人文技能越来越重要

◆自主学习能力相当重要

◆感觉与理性都值钱！

2.HRBP是什么

vHRBP概念

v讨论

◆员工发展的工作有哪些？

◆人才发掘有哪些途径？

◆能力培养有哪些方法？

◆如何根据业务的要求选、用、育、留员工

vHRBP与以往的HR有什么不同

vHRBP的思想基础

v人力资本

vHRBP的思考方式

vHRBP的现实基础

vHRBP的目的

vHRBP的独特内容

vHRBP的两大流派

vHRBP的工作方式

vHRBP对管理者的素养要求

◆理念基础

◆积极心态

◆人文技能

◆专业技能

◆管理技能

3HRBP的通用管理方法与工具

vHRBP如何从HR业务角度做好支持服务

vHRBP如何从战略高度做好协作引领

vHRBP如何从全局角度做好服务协作

v分享、分析与讨论

◆如何解释这些现象

◆你的朋友是否有过这些现象

◆我们到底需要什么

◆请描述一下您最舒服的生活状态。

◆请描述一下您希望上司怎么对您。

◆请描述一下您的成功意味着什么。

◆请描述一下您最满意的工作状态。

◆请描述一下您希望下属怎么对您。

◆请描述一下您最不能接受的职场（工作条件、同事关系、工作环境）

v激励员工必须有的管理常识

v激励理论及其应用

vHRBP的管理艺术

v识人

v批评的艺术

v管理风格及其应用

v授权与控权

v协调

4HRBP的业务性管理方法与工具

vHRBP分析业务性问题常用工具

◆目标SMART

◆任务的5W3H

◆价值链分析

◆企业文化7S模型

◆五力竞争模型

◆执行力七大系统

◆生产管理九大系统

◆营销6P

◆质量管理鱼骨图

vHRBP与业务部门配合的方法与工具

◆战略管理

●什么是战略

●战略的特征

●战略的作用

●战略的层次

●战略的类型

●.战略的制定工具与使用方法

•SWOT分析

•PEST分析

•波士顿矩阵

•关键成功要素、核心竞争力分析

•五力竞争模型

•结构-行为-业绩模型

•内部因素评价矩阵

•外部因素评价矩阵

•战略地位与行动评价矩阵

•3C战略三角模型

•比标赶超

●战略制定演练

●战略分解的工具与使用方法

•战略地图BSC

•逻辑树与思维导图

•价值链分析

•职能战略分析

•平衡计分卡

◆流程管理

◆制度管理

◆工作设计

●岗位轮换

●工作扩大化

●工作丰富化

●工作专业化

●工作柔性化

●头脑风暴：

可以重新进行工作设计的岗位、内容、方式

◆用工关系设计

●劳动合同工

●劳务外包

●劳动派遣

●临时工

●联合用工

●头脑风暴：

用工关系可以重新设计的岗位、内容、方式

◆定责、定岗、定编、定员

●定责

•定责的方法与步骤

•责任描述方法

•定责实操演练

●定岗

•定岗的依据

•定岗的方法

•定岗实操演练

●定编

•定编的方法

•定编的依据

•定编的方法

•定编实操演练

●定员

•定员的依据

•定员的方法

•定员实操演练

◆任职能力的标定与测评

●任职能力与岗位胜任力

●任职能力的结构化模型

•不同岗位对任职能力的差异化要求：

结构不同、侧重点不同

•任职能力案例与讨论

•头脑风暴：

任职能力标定

●任职能力的测评

•心态、意愿测评：

问卷分析与访谈

•经验、技能、知识的间接认定证据：

证书与经历、文件筐

•素养的认定依据：

工作案例与过程性文书资料

•任职能力必须通过组织手段来测量

•为什么要360度测评？

各测评关系的隐忧

•测评工具的种类与特点

•测评工具的设计

•测评风险的控制

●工作案例与过程性文书资料分析演练

●问卷设计演练

●全流程BEI访谈演练

◆非常设机构设计

◆招聘与配置

●招聘需求确认

●招聘潜规则

●招聘途径与方法设计

●BEI访谈大纲设计方法

●BEI访谈问答与分析技巧

●用人艺术

●员工配置的方法

◆培训

●培训目的的设计

●培训需求的调研与分析

●针对问题解决的培训课题的设计

●员工通用培养方法

●在职管理人员管理技能开发方法

•替补训练

•敏感性训练

•情境演练/角色扮演（演练）

•案例评点法（演练）

•理论培训

•专家演讲法

•大学管理学习班

•阅读训练

•文件筐（演练）

•管理游戏

•无领导小组讨论（演练）

●培训方式设计

●内训师管理

◆工资

●工资策略

●工资类型（技能型、岗位型、绩效型、3P型、宽带、薪点型）以及适用范围、使用方法

●工资结构

●工资发放

◆绩效管理

●管理目的设计

●管理体系设计

●绩效指标设计

●绩效考核结果应用

◆员工关系

●和谐职场的建设

●如何给予员工职业安全感

●如何给予员工职业成就感

●员工职业规划辅导技术

◆情绪管理

●情绪的来源

●压力纾解

●情绪调节技巧