XX集团人力资源战略规划DOC.docx

1、XX集团人力资源战略规划DOCXX集团人力资源战略规划DOC为实现龙川集团2005年中期制定的集团进展战略，科学地提供企业进展所必须的人力资源服务与支持，特制定本人力资源战略规划，并将依照外部市场及企业战略目标实施情形逐年调整更新，这是集团人力资源治理工作的指导性文件。第一部分人力资源状况分析人力资源状况分析将从三个方面入手，对现有人力资源治理问题进行明确和分析，并可对以后三年的人力资源需要与治理状态进行推测。一、企业战略决策对人力资源的阻碍分析公司确定的战略方针：科技领先、龙川支柱；产品营销、操纵终端；产业成链、优势互补；服务打造，终身客户。战略目标：长期目标：用8年左右时刻，在2021年底

2、前，产业链整合优势整体显现，形成产业链的团队协同作战能力；成为国内最大，国际知名的洁净室企业。年产销额达5060亿元。中期目标：用5年左右时刻，在2020年底前，产业链全部机能健全，其中产品、工程、设计咨询在本领域内差不多实现做专、做精、做强，同时进军国际进展中国家市场。年产销额达1520亿元。短期目标：用3年左右时刻，在2007年底前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在进展障碍，开始步入进展快车道，全速向各自目标前进。年产销额35亿元。依照战略目标的要求分析，对人力资源的要求大致分以下几点：1、人员数量需大量增加：在

3、战略目标中，不论短期、中期、长期目标均对年产销额有量化的要求，净化行业属高科技企业，按天津市高新技术企业认定治理方法要求，全员劳动生产率在15万元/人年，因此为达到目标，所需要的人员总数概算如下表所示，运算方法为，2005年总年值为8000万元人民币，年平均职员总数100人，按人均劳动生产率15万元/人年运算，外包劳动力人均劳动生产率按8万元/人年运算，那么100名职员需要820名外包劳动力。目标分类产销额要求人员估算公司职员总数劳动力需求总数短期3年2020年35亿元450750人36006150中期5年2020年1520亿元22503000人1845024600长期8年2021年5060亿

4、元75009000人6150073800注：高新技术企业年人均劳动生产率变更，此数据应重新运算。表一：人员总数估算表由此表估算结果能够看出，现在职员数量远远不能满足战略目标的要求，还存在相当大的数量缺口，具体数字及规划将在本文第三部分人力资源治理实施规划中做三年期的详细阐述。2、人员素养需快速提高战略短期目标中，明确要求2007年底往常完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在进展障碍，开始步入进展快车道，全速向各自目标前进。其中划线部分证明公司现有的人力资源素养不高，且职员所产生的效能实质上并不能表达高新技术企业职员所应有

5、的素养或能力，以下是现有人员结构分析表表二：龙川公司2005年度人员情形分析表表二人员分类人数性别专业结构学历结构年龄结构职称结构男女理工治理文科其他研究生本科专科中专高中初中平均年龄35岁以下364950岁以上高中初从业资格无高 管6%7614300331003934003310中层治理22.5%25178144520715123812103061306专业技术人员27.9%预 算7346010015102670001213设 计9639000045003362112321施工治理1515040290231942310200087质 检000000000000000000000操作工12.6

6、%技术工种14131000140002124429300068职员不含民工、食堂及保洁30.6%341717104812091078292680013228合 计1117734471116373263912313659439113242053占合计比例%69.430.642.39.914.433.32.723.435.110.827.953.238.78.10.911.721.61847.7比例图示2005年11月23日3、人员专业结构需调整1从表二可看出，公司现有的高层治理人才、高级技术人才稀缺，不仅从数量上不能满足而且素养上也不能达到要求； 2依照战略方针，科技领先，龙川支柱的要求，新的业

7、务群组结构新公司、新业务或导向性的变化带来对人员结构变化的庞大阻碍；3现有企业治理体系不健全，处在从人制向法制过渡的时期，各部门治理基础不一致，各类流程、标准不完善，对人岗匹配的要求处于个人能力发挥层次，临时无法达到以组织带动体系以体系带动职能以职能培养职员职业度的时期； 4未对职员的职种与职级进行有规划性的划分，因此以此为基础的一系列人力资源治理活动不能充分有效的开展，使职员的绩效治理，薪酬治理的水平还较为落后。二、人力资源环境分析人才状况净化行业在国内起步比较晚，专门对进展相对较慢的环渤海地区没有国内较知名的专业净化公司，从高校专业设置上，至今也没有净化专业。从学科体系上室内空气净化专业应

8、归类于暖通、制冷、环境工程类等相关专业，人才输出的相对选择余地较大，因此选择净化行业的人员会打折扣。因2020年北京奥运会的因素，津京两地房地产行业较为红火，房地产行业也属工程相关行业，因此对人才供给也会有较大阻碍，具体分析及数据如下：1、2006至2020年天津市高校应届毕业生市场状况年份商学院理工大学城建学院科技大学河北工大合计总数相关专业总数相关专业总数相关专业总数相关专业总数相关专业总数相关专业200634872833160798171280927994304442138815600370820073112304342068519909142800估400估4600估1400估1592

9、23703200630023293337625190084036003904700估1400估1653935842、项目经理一级建筑师情形分析（1）现有项目经理情形公 司 项 目 经 理 统 计序号级别职务姓名转化状态注册公司在职状态备注1壹级生产副经理任刚一、二级建筑师考试净化在职2壹级姜春雄一级建筑师考试净化离职8000/年3贰级经理石增德一级建筑师考试净化在职4贰级北京分公司经理白乃捷净化在职5贰级武卫中一级建筑师考试净化离职6贰级经营治理部部长邢国勋净化在职7贰级经营治理部职员边小玉一级建筑师考试净化在职8贰级张恺净化外3600/年9贰级张绪净化外5000/年10贰级钱利华净化外500

10、0/年11贰级张青净化外5000/年12贰级总经理张立海装饰在职13贰级经理张国安一级建筑师考试装饰在职14贰级审计经理牛洪运装饰在职15贰级海光经理王顺刚装饰在职16贰级项目经理李文贵一级建筑师考试装饰在职17贰级经营预算部部长刘秀静装饰在职18贰级王延青装饰外5000/年19贰级项目经理程金奎一级建筑师考试装饰在职20贰级项目经理刘捷一级建筑师考试装饰在职21叁级项目经理鲍一民二级建筑师考试装饰在职22叁级预算员宁睿装饰在职23贰级净化电气设计罗德敏未转入在职24壹级净化暖通设计李凤英未转入在职2以后状况推测a市建委现在对一级项目经理直转一级建筑师已完全停止，从2005年5月份开始采纳考试

11、申报方式进行，但因种种缘故至今未见任何回信，考试结果未公示，也没有相关的任何说明与政策出台，因此2005、2006年一级建筑师项目经理的供给严峻不足，对工程公司提升资质有着严峻的负面阻碍。b2005年5月前直转的一级建筑师名单见本文附件1。3、中国人才市场状况1数据资料数据来源于2005年中国人才报告以1991年以来的平均经济增长速度作为推测期间的增长速度进行推测，得出2020年人才供给数量为3859万人4158万人；十一五期间，对相关行业的研究末达到预定进展目标时所需的人才数量的分析，如经济增长区间为7.2%-9%，那么2020年对专业技术人员需求量应在59046524万之间，由此看出以后五

12、年间宏观人才缺口专门是专业技术人才专门突出，是人力资源治理应解决的最大难题。负向阻碍因素其他阻碍人力资源供给的因素有：a.2020年北京奥运会对京津地区的阻碍，房地产业势头突出，造成专业人员预算、设计、研发竞争猛烈；负向阻碍因素b.十一五期间环渤海地区为我国经济开发的热点地区，固定资产投入总量比例较大，异地专业人才应会大量进入天津人才市场正向阻碍因素；c随着一些民营企业的壮大和新兴企业的开办，高级经理人才出现严峻的供不应求状况，摘自21世纪人才报；负向阻碍因素d自1999年高校逐年扩招以来，对各类专业的高级人才供给数量逐年增加，高校应界毕业生就业形势不乐观，工作第一年工资期望水平逐年下降，企业

13、在选择可培养对象时有了更充足的供给来源，同时投入成本呈下降趋势。正向阻碍因素。2状况分析与推测种类中高层职业经理人高层技术人员中基层技术人员研发、施工治理、设计、预算、销售其他专业人才市场、财务、人力、行政等数量稀缺稀缺竞争猛烈供需差不多平稳来源外企/一流国企、私企/内部擢升外企/一流国企、私企/内部培养晋升国内一流企业/内部培养广泛薪酬水平1020万715万210万210万三、龙川公司现有人力资源治理优、劣势分析1、贯彻人才意识方面：2、人力资源基础性工作方面，指工作分析、用人标准、岗位说明书、能力模型建设等。3、建立以绩效为职员开发的导向文化。4、人才聘请5、人才的培训、培养与开发6、人岗

14、匹配程度7、保留人才，关注高绩效职员第二部分龙川公司人力资源战略原那么与治理模式本文第一部分从三个方面对人力资源现状进行了分析，以此为依据依照以后三年龙川公司对人员数量、质量的需求，环境状况及供给能力，治理水平优劣势分析，确定龙川公司人力资源战略原那么如下：一、人力资源战略1、人力资源战略方针职员岗位匹配岗位匹配责任清；用人标准明确职业能力明确清；以绩效为中心绩效考核看的清；适者上劣者下优胜劣汰职员清。2、人力资源治理者定位1组织的战略伙伴制定人力资源政策、规划、流程、标准；2组织变革的促进者组织结构设计、团队建设、学习型组织打造、企业文化倡导；3人事行政专家熟知各种HR方面技术，为领导者决策

15、者、治理者直线经理提供人力资源治理服务；4联系组织与职员的桥梁与纽带企业、职员双方利益的代表者。3、人力资源战略原那么1依照最新的组织结构，明确各层治理者的人力资源职责及治理流程；2提出明确的能力素养模型，为职员聘请、薪资核定、干部擢升提供标准，建立干部能上能下的机制；3建立、完善、改进绩效治理，提高职职员作效率，培养职员职业度；4开发培训教材、师资，实行强制培训制度，为职员进展制造空间；5完善往常的聘请流程，并制定对中高层治理者和高级技术人员的聘请策略；6建立适应以后业务，岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度，在行业内有一定竞争力；7规划制定明确的职员职业生涯进展道路，进行职级划分，充分考虑与职

16、员进展的配合度，形成职业通道支持体系；二、龙川集团人力资源治理模型1、人力资源治理模型2、综合的人力资源治理过程治理层人力资源部 业务单位或职能部门治理层人力资源部 业务单位或职能部门第三部分人力资源战略实施规划20052020年一、人员规划1、人员增长打算表依照企业战略目标将产销额分解至0608年三个年度，考虑2006年底前建厂因素，2007年业务增长为一个跨过式递进，因此达到08年底35亿/年产销额目标的人员年度增长估算如下：年份产销额目标亿元人员总数人专业技术人员专科以上，脑力劳动生产线操作人员业务人员高中低高中低高中低高中低高中低2006年21.61.23002501902181791

17、403226205040302007年3.72.92.2550450350327268210131108859274552020年543750600450425349273200151102125100752005年0.8100年度平均97年末数14年末数20年末数说明：1、产销额目标以05年完成8000万为基数，至06年估量递增50%；07年估量递增80%考虑建厂因素；08年估量递增36%；2、专业技术人员包括研发、预算、设计、施工治理、采购、监理、物流、人力、财务、行政等，要紧以脑力劳动为主的人员。2、人才引进的质量目标：1专业目标：营销、MBA、治理、人力资源、财务等专业本科以上学历从事

18、经营治理方向；工程造价、暖通制冷、电气等工程类专业本科以上学历从事研发、造价、设计等专业方向；营销、信息治理专业本科以上学历市场、销售、信息、宣传策划方向；工民建、暖通制冷等建筑类专业专科以上学历从事施工治理、监理专业方向；理工科类专业专科以上学历从事采购、物流等方向；工科类专业专科以上学历产品生产制造治理方向；其他类专业本科以上学历储备人才。2年龄目标指引进人员高层治理人员40岁以下、专门情形不超过50岁；中层治理人员40岁以下，专门情形不超过45岁；基层治理人员35岁以下，专门情形不超过40岁。3学历结构目标3年，考虑高新技术企业因素。年份研究生本科专科2006年3%25%40%2007年

19、5%30%40%2020年8%40%40%3、人事成本推测表：年份人事成本总计产销额年人均数月人均工资人事成本占比2005266975.92元0.8亿元100人2222.5元3.3%20067134300元1.6亿元250人2378.1元4.5%200713740840元2.9亿元450人2544.6元4.7%202019603440元4亿元600人2722.7元4.9%说明：1、按现年工资增长比例7%运算；2、20062020年人数为年未人数，考虑建厂聘请操作工因素；3、人事成本包括工资、奖金、保险福利等。二、人力资源战略目标推行方案1、依照最新的组织结构，明确各层治理者的人力资源职责及治理

20、流程推行打算责任部门12006年上半年完成人力资源治理职责的界定工作；集团治理层22006年下半年完成HR治理手册的制定人力资源部320072020年宣贯、培训并严格执行人力资源部及各业务单位、职能部门2、提出明确的能力素养模型，为职员聘请、薪资核定、干部擢升提供标准，建立干部能上能下的机制；推行打算责任部门12006年初完成职级设计工作；人力资源部22006年上半年完成龙川人力能力素养模型设计工作，使每一职级均有准确的标准描述；人力资源部职能部门32007年初具有岗位评估能力。集团治理层、人力资源部及成员单位、职能部门3、建立、完善、改进绩效治理体系，提高职职员作效率，培养职员职业度；推行打

21、算责任部门12006年全员推行新的绩效治理制度；人力资源部22006年9月试推行核心职员持股打算；集团治理层32006年上半年集团设立信息员岗位，建立信息收集、汇报流程。集团治理层42007年成立集团信息治理部集团治理层52007年初建立战略治理部集团治理层4、开发培训教材、师资，实行强制培训制度，为职员进展制造空间；推行打算责任部门12006年完成净化专业教材的编写与初步实施工作；分为：普及级：一级全员；二级销售、市场、信息人员；专业级：初、中、高级，面向设计、预算、研发人员；施工治理级：手术室、电子厂房、制药厂、实验室人力资源部牵头专业部门提供资料专家审定22007年初形成内部培训体系，包

22、括师资体系、教材体系、评估体系等；人力资源部32020年结合协会力量，对外部市场提供净化培训服务。集团相应成员企业5、完善往常的聘请流程，并制定对中高层治理者和高级技术人员的聘请策略；针对中高层治理者和技术人员的聘请策略项目经理或一级建筑师人员的引进策略1社会聘请2与一些现有注册一级建筑师联系，有偿使用，保证资质要求；3鼓舞企业有学历有体会的年轻人参加一级建筑师的考试，取证。6、建立适应以后业务，岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度，在行业内有一定竞争力。推行打算责任部门12006年6月完成薪资体系设计与改革人力资源部集团治理层22007年开发福利体系；集团治理层32020年完成针对不同业务的薪酬

23、体系。人力资源部及业务部门7、规划制定明确的职员职业生涯进展道路，进行职级划分，充分考虑与职员进展的配合度，形成职业通道支持体系。推行打算责任部门12006年底完成对部长级以上治理人员能力盘点，并初步实施个性化培训方案；人力资源部集团治理层22007年建立干部能力进展打算和工作调配打算轮岗及领导人接班打算；人力资源部集团治理层32020年开始全面实行职员职业生涯治理。人力资源部及业务部门主管示意：职员职业进展通道三、人力资源部组织进展打算1、集团治理职能说明：1总部职能：定战略、出标准、整合资源、评估监控2经营治理目标：治理规范化、法制化；经营市场化、专业化；服务标准化。3流程设计效应：事先预

24、警过程操纵事后奖惩。2、人力资源治理组织架构依照本文第三部分推测的人员增长需求，2006年末人员总数应达到250人左右，2007年末人员总数可达到300500人，2020年末人员总数可达到450750人，按现有人资源治理者比例，可初步做出人力资源部人员增长需求推测表如下：年份职员总数集团人力资源部成员单位及分支机构合计总数聘请培训薪资考核其他总数成员单位分支机构2006250411110121205620074505611212032189202060078123121452231113第四部分附件1、天津市一级建筑师执业资格人员名单2005年11月；2、人力资源部2006年工作打算含部门预算及时刻表；3、2005年末职员薪资调整方案初稿，估量2006年1月底前实施。