华为人力资源管理体系合集（干部管理HR三支柱PBC绩效管理薪酬管理）PPT资料.pptx

1、（业绩差距/机 会差距）,业务战略对组织能力、人 才的核心需求是什么？当前组织能力、人才的核 心差距是什么？,华为战略人力资源管理：从业务战略到人力资源规划,人才价值差距,n 人才定义差距：什么是人 才?本领域对人才的定义是 否匹配业务战略的需要？n 人才价值差距：是否清晰 识别本领域各类人才的价 值？,人才规划差距,n 从业务战略的实际达成情 况看，本领域的人才规划（数量/质量/结构/供应）是否有效支撑了业务战略 的达成?存在哪些差距？,人才工程差距,n 为关闭本领域各类人才数 量、质量、结构、供应差 距，我们提供的人才管理 解决方案的实施效果如何?还存在哪些差距？从业务战略到人力资源规划,

2、全球应届生供应情况n 国内应届生：国内目标生源4.1万人，一类计算机/软件目 标生源约8000人，是重点获取对象（目前只 获取 2000人左右）,n 全球应届生供应:每年回国留学生中目标学校（QS600）中 STEM专业生源7000人,灵活使用业界顶端人才n 业界公司越来越注重创新和商业转换，为了对 前沿领域发展保持敏锐嗅觉，通过多种模式，广泛使用全球人才。客座教授模式：锁定顶级牛人，联合实验 室，快速获取硏究成果（谷歌）外派研究员模式：1-2个教授+1-2个PH D+1个三星硏究员（三星）面向业界牛人外包项目,1,2,3,4,友商积极人才转型n 方式1：腾笼换鸟思科:主要通过外部购买获取+裁

3、员，腾笼换 鸟；进行结构性调整。n 方式2:内部转型微软:新业务所需人才以内部转化为主，但 会 严格考核进行筛选。T&T Vision 2020全员再培训计划，通过 员 工技能转型，推动业务转型（不改变，就 走 人）,人才供应趋势分化n 传统IT产业进入缓慢发展期，传统IT 巨 头进入大规模裁员时代，传统IT人才供 应充足n A随着云服务的快速发展,西雅图是公有 云人才中心,高端人才竞争非常剧烈n 云化趋势下，国内互联网公司BAT与我 司出现国内云计算人才争夺战,华为战略人力资源管理：从业务战略到人力资源规划,华为人才观,华为人 才观,劳动、知识、企业家和资 本共同创造 了华为的全 部价值,人

4、力资本 增值的目 标优先于 财务资本 增值的目 标,华为人 才观,以奋斗者 为本,为工作注 入意义,用人所长，英雄不问 出身,尊重个性，集体奋斗,第一：打开组织边界，炸开人才金字塔尖。第二：跨跃专业边界，人才循环流动。第三：突破发展边界，以责任结果为导向,华为人才DNA,品德（底线）,价值观（基础）,贡献（分水领）,能力/经验,（关键成功要素）,每位华为员工在公司商业行为中遵守法律规定和道德规 范，是华为能够长久发展的重要保障之一。认同并愿意践行华为价值观的员工是我们的宝贵财富。开放包容，团结一切可以团结的力量。始终强调在思想上的艰苦奋斗。责任结果导向，聚焦商业成功，在各自专注的领域为 客户创

5、造更大的价值。脚踏实地，在各个领域长期持续保持贡献大于成本。吸引最优秀的人才，这是我们走向未来成功的保证。鼓励工匠精神，在各自领域长期持续专业精深，追求 卓越。开放视野，对未来方向进行探索和研究，应对和管理 不确定性。,华为人才管理,构建开放、多元的人才结构，不求人才为我所有，但求人才为我所用，凡在公司业务边界内能够贡献突出价值的内外部 人员，都是华为所追求的人才。人才既包括内部人才，也包括外部合作人才。为公司业务创造的价值,人才价值（示例）,创新人才,X X X 人才,X X X 人才,市场管理者,研发管理者,X X X 人才,从 0-1,从 1-N,从 1-N,市场输赢/成本效益,极致体验

6、,扭转劣势,23,2,华为人力资源三支柱体系,HR总裁,全球HR运营管理 负责人,全球COE,全球SSC,全球HRBP,组织管理,人才有效性,整体薪酬,招聘配置,员工沟通与关系管理,HR运营,全球SSC1,全球SSC2,全球SSCN,总职能部门HRBP,产品与解决方案HRBP,事业群/子事业群HRBP,领导力与关键人才发展 继任计划 管理者选拔与任命 个人绩效管理方案 个人绩效管理工具 能力和任职资格管理 全球学习平台 知识管理 组织设计 职位管理 组织变革管理 组织绩效管理 岗位编制管理 高管薪酬、员工薪酬 福利和其他薪酬 外派人员福利 人才搜寻 校园/社会招聘配置 文化和价值观管理 雇主品

7、牌、社会责任 员工沟通和敬业管理 员工/劳动关系 道德准则和纪律管理,总部的PMO HR战略流程支持 政策框架和标准 政策流程管控和合规性管理 HR GPO管理 全球HR技术 全球SSC运营,为业务提供整合解决方案 推行岗位编制管理 推行组织有效性和组织设计 推行和支持绩效与薪酬管理 推行继任管理和领导力发展 推行和支持人才管理 推行和支持变革管理 建立牢固的员工关系并提升敬业度,HR PMO HR 流程 HR IT HR 报告,华为HR三支柱架构,华为为什么要推行HR三支柱,公司高层,1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP资源，面对高层统一沟通界面；2、具备领域专长的COE及代表业务

8、提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。1、通过整合人事服务，统一服务标准以提高响应速度、服务质量；2、通过自助服务平台，让员工更清晰HR政策，流程和制度；3、可以更有效收集员工关注的HR问题，通过大数据分析，为下一阶段HR重点 工作提供输入。1、HR更加贴近业务“指导员建到连队”；2、更多增值服务，包括咨询、辅导和变革管理；3、基于业务发展成熟度，HR需要平衢业务灵活性和全球一致性。1、优化HR部门运作，探索持续改进效率和效能的HR运营模式；2、通过搭建共享服务平台，帮助HRBP/COE资源从事务性工作中解脱出来;3、站在业务视角提供整体解决方案，而非

9、功能性HR服务。,各级管理者,普通员工,HR成员,HR三支柱的价值,华为HR三支柱角色分工,HRBP 将业务需求转化为HR需求 迅速整合各领域专家的经 验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域 的支持，帮助业务部门执 行战略、交付解决方案,HRCOE 设计HR政策、流程和制度，必要时进行全球制度管理 在本专业领域，对业务单 元或区域的需求提供支持，并开发新的制度方案的推 广计划、培训材料并和 HRBP/HR运营一起合作,HRSSC 交付行政事务性的HR服务 交付HR操作和事务性的客 户服务 维护基础架构和流程接口 与HRBP/COE相互协调 推广新的制度方案及优化运营,华为HR三支柱的特点,H

10、RBP,COE,SSC,客户需求,业务需求,理解需求，整合并实施解决方案,高效共享服务,专业化支撑,HRBP在团队、职能部门、业务模块和公司等不同层 面上，关注的焦点和解决方案也不同。,COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略 贡献者、设计者、管控者以及技术专家，其价值主要 体现在不同人力资源政策与制度设计上。,SSC工作内容涵盖员工服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。,华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和 业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解 决方案。,华为HRCOE的角色定位,公司层面,区域/国家,产业集团,3,产业集团层面结合产业属性的政策、流程和

11、方案，平衡统一 性和产业特色。,2,区域/国家层面结合地域的特点的政策、流程和方案，平衡统 一性和落地灵活性。,1,专业化支撑卓越中心，负责HR政策，方法和流程制定，实施及专业能力提升。公司层面,全球统一的战略、政策、流程和方案的指导原 则。,nHR战略贡献者n设计者n管控者n技术专家,华为HRCOE的发展的趋势,趋势1：很多公司正在搭建HRB P 和CO E 联合作战团队，这些团队根据项目和业务的 需要可以灵活在组织内部调配，而不是永久性在同一个部门或岗位。,01,趋势2：企业更倾向通过真实业务案例、混合课堂培训、教练。辅导、嵌入式学习等 方式鼓励员工个人承担自我学习成长的责任。CO E 需

12、 要强大的利用网络武装和升级 专业知识的能力，因此，CO E 的设置更重视质量而非数量,02,趋势3：发展和培养优秀的CO E 人才是一个巨大的挑战，包括HRB P、外部顾问、项 目经理、变革经理等角色都有可能成为CO E 人才的来源,03,华为HRSSC角色及服务定位,华为HRSSC的角色定位：高效共享服务标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台。,HRSSC的角色,HRSSC服务定位,纳入SSC服务的特征,员工服务受理中心：人工接线，解答员工各种问题HR流程事务处理中心：发薪、考勤，保障事务HRSSC运营管理：自助 平台运营支持,slogan：让优质的HR服 务触手可及,目标：面对员工

13、和管理者，,随时随地提供一站式服务，,高效反馈问题的解决方案，,快速处理事务请求,事务性工作容易标准化/集中化 可清晰定义并文档化 要求高合规性可自动化处理对HR服务目标群体有价值服务指标可量化IT技术可以支撑以提高效率,华为HRSSC服务渠道与服务类别,华为HRSSC服务类别,华为HRSSC服务渠道1、自助渠道：语音自助，网页自 助、智能机器人，正在从传统渠 道转移到移动端。,2、人工渠道：电话、邮件、外呼、面对面、在线咨询，包括在传统平台和手机平台。,1、基础服务：提供员工问询、入 离职、薪酬福利、国际派遣以及 各项人事服务。,2、高级服务：人才获取、人才提 升、绩效管理等COE和BP的业

14、务 外包服务。,华为HRSSC管理模式,第三层：事务处理中心进行现场集中化事务 性操作,第一层：自助服务网页电话短信自助机器人,第四层：解决方案希望将COE和HRBP 服务纳入,1,23第二层：呼叫中心通过人工后台进行服 务,4,华为HRSSC四大区,1、中国HRSSC2、亚太HRSSC,3、欧洲和非洲HRSSC4、美洲HRSSC,华为HRSSC人才储备计划,3,1,人力资源类人才HRSSC涉及HR基础服务，没有HR的主导 是完不成的，HRSSC的HR最好是人事专 家、HR通才。,4,2,技术型人才比如项目经理、IT工程师和流程专家，当 HRSSC承接其他部门的业务，HRSSC要懂 流程，并且

15、通过IT来实现，不能只做简单的 业务平移。,运营服务类人才比如服务经理、运营经理，服务经理需要去 跟客户沟通确定需求，运营经理能搞定每天 日常数据分析、高峰期人员编排。,营销推广类人才比如懂互联网的营销人才，没有营销类人才 做策划，HRSSC服务难以推广。没有互联 网元素加入，HRSSC的用户体验和交付效 率很难有质的飞跃。,华为HRSSC未来发展规划,A,B,D,C,服务产品化用产品化理念再造HR，让HR更有价值感,渠道多元化通过跨平台的渠道建设，实现多渠道协同交互,数据智能化通过新技术应用集成，实现信 息智能化管理和数据立体呈现,运营商业化通过商业策略调整，持续优化 用户体验，最后能自我造

16、血,华为HRBP的V-CROSS角色模型,HRBP,核心价值观传 承的驱动者,战略伙伴,HR解决方案 集成者,HR流程运作者,关系管理者,变革推动者,V-CROSS角色模型,1、战略伙伴（Strategic Partner）基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施2、HR解决方案集成者（HR Solution Integrator）打破模块的界线，针对业务问题提供完整的解决方案,3、HR流程运作者（HR Process Operator）设计HR流程并保持高效运转4、关系管理者（Relationship Manager）与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系5、变革推动者（Chan

17、ge Agent）面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革6、核心价值观传承者（Coe Value）驱动华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化落地,华为HRBP角色描述及关键业务活动-战略伙伴,华为HRBP角色描述及关键业务活动-HR解决方案集成者,华为HRBP角色描述及关键业务活动-HR流程运作者,华为HRBP角色描述及关键业务活动-关系管理者,华为HRBP角色描述及关键业务活动-变革推动者,华为HRBP角色描述及关键业务活动-核心价值观传承者,制定业务 战略,挖掘业务 需求,制定解决 方案,有效实施 交付,业务负责人 职责,HRBP职责,负责组织制定业 务战略,参与制定业务战 略 理解业务

18、存在的 挑战与机遇,思考并提出业务战略 执行过程中对组织能 力的需求 与HR人员共同讨论 提升组织能力,帮助与引领业务领导 思考 澄清业务战略对组织 能力的需求 寻求最终在组织、人 才、氛围上的落脚点,参与讨论、制定解决 方案 审视、批准解决方案 实施,负责制定组织、人才、氛围上的解决方案 过程中HR人员既要 进行内部充分讨论，更要听取业务人员的 意见和建议,关注解决方案的实施 效果 及时发现实施过程中 的问题，指导或要求 HR解决,负责整合运用各种资 源，有效实施解决方 案的交付,华为HRBP与业务负责人在业务流程中的职责,岗位,华为项目HRBP岗位能力要求,华为HRBP岗位进阶,专员HRB

19、P 体贴细心 查漏补缺 规范操作 服务优先,项目HRBP 补位意识 专业水准 主动思考 交付为先,部门HRBP 精准投入 专家素质 管控结合 业务为先,中级HRBP 入局思路：基于短期业务 战略的人力资源支撑 人才供应：建设并打造优 质人才供应链 卓越运营：战略投入、组 织运营、人务投入与效率 提升 企业沟通：核心价值观建 设与传承、媒体建设 薪酬福利：调薪&配股&奖 金方案、非物质激励 经营为先,高级HRBP,入局思路：展望3-5年业务 战略，规划人力资源战略布 局 人才供应：挖掘人才供应链 潜能，洞悉全球人力资本流 动趋势 卓越运营：解析战略诉求，识别HR业务风险 企业沟通：核心价值观提炼

20、，雇主品牌经营等 薪酬福利：支撑战略的C&B 政策,华为项目HRBP培养架构,角色定位,核心价值观传承者,战略伙伴,变革推动者,关系管理者,HR解决方案集成者,HR流程运作者,文化能力,业务能力,管理能力,专业能力,企业文化培训,C8项目资源池,HRBP赋能,在岗 实践,四维胜任,训战结合,HRBP岗位要求,学员需要学习胡总与HRBP部长座谈等与HRBP有关的内部讲话纪要；自学HRBP工作手册中角色认知部分，理解华为公司HRBP角色模型，六种角色均有典型案例供学习参考学习。华为HRM理念与政策学习人力资源各项发文与政策规定；自学研读华为高级干部研讨班教材人力资源管理理念，领悟华为人力资源的精髓

21、。,HR专业基础知识,学习由公司内部专家主讲的各模块基础知识网课，了解公司HR流程架构，参加公司HRBP基础知识考试。,常用工具方法与优秀实践案例,学习成为业务部门战略伙伴所需要的BLM（Business Leadership Model）方法论；学习HR借鉴方案的信息资料；学习优秀HRBP实践案例。,华为项目HRBP培养-自主学习应知应会,华为项目HRBP培养-赋能培训,学习目标：学习和理解公司文化 与价值观，思考未来如何将公司 的核心价值观进一步传递到一线 项目团队中去，有效承担核心价 值观传承者的角色，做一个好“政委”。学习内容：任正非讲话之致新 员工书、华为公司介绍，华为 核心价值观，

22、人力资源政策制度、职业责任与商业行为准则、新人 新路等。团队建设与体验。,企业文化与价值 观培训,学习目标：了解HRBP在项目中 的定位和角色，掌握项目HRBP 的基础知识，明确项目HRBP的 关键动作和关键技能，快速融入 项目，发挥项目HRBP在项目管 理中的专业价值。项目管理基础知识；案例研讨（HRBP角色认知、项 目组组建与动作、项目人才供应 管理、项目成员价值绩效评价、项目奖金生成与分配、非物质激 励、项目人力资源管理诊断和解 决方案）；总结汇报。,项目HRBP赋能 班,学习目标：真正进入模拟项目团 队担任项目HRBP角色，与项目 团队其他角色并肩作战，系统学 习项目管理全流程，建立跨

23、职能 角色沟通与协作意识，真正做到 学以致用。依据交付项目流程，划分为分析规划阶段、建立项目 阶段、实习阶段和移交关闭阶段。模拟参与端到端的整个交付项目 管理全过程。,C8项目管理资 源池作训班,华为HRBP常用工具模型-BLM模型,1、战略制定,3、战略执行,市场洞察,战略意图,创新焦点,业务设计,氛围与文化,关键任务,人才,正式组织,n 业绩n 机会,市场 结果,价值观,差距,2、战略解码,4、战略复盘迭代改进领导力,华为HRBP常用工具模型-BLM模型,在BLM全过程中，HRBP的责任与活 动,如何建立与战略执 行相匹配的组织能 力,1、差距研讨阶段参与GAP分析和市场 洞察，给出HRB

24、P视 角的发现。,2、战略研讨阶段深入参与业务战略规划过程，帮助业务主管思考，理解和澄 清业务战略对组织、人才、氛 围的需求。,3、执行研讨阶段引导业务管理团队，针对业务 战略需求，聚焦考虑组织、人 才、氛围执行措施。,1、员工思维如何有效传承现有的核心价 值观？基于共同的核心价值 观，如何在不同产业、区域 建立适应产业和当地特点的 工作氛围。,2、员工治理支撑业务战略执行需要什么样 的组织形态，组织规模和组织 绩效评价体系。,3、员工能力引导业务管理团队，针对业务 战略需求，聚焦考虑组织、人 才、氛围执行措施。,华为HRBP常用工具模型-GROW模型,G,R,WO,Goal 目标设定 理清目

25、标 确立目标并具体化,Reality 现状分析分析现状强化觉察力及自我觉察力,Will 行动计划 阐明行动计划 设立衡量标准 规定分工角色,Options 方案选择 探寻备选方案 穷尽可能方案 建立自我责任,华为HRBP常用工具模型-GROW模型,Goal 目标设定,你要实现的具体目标是什 么?实现目标的标志是什么?有什么具体的量化指标吗?打算什么时候实现?设想的最佳状态是什么?,Reality 现状分析,目前的现状是什么?你如何知道这是事实?这是什么时候发生的?发 生的频率如何?你都做过哪些努力?效果 如何?都有谁与此相关?他们分 别持什么态度?是什么原因阻止你不能实 现目标?跟你有关系的原

26、因有哪些?其他相关的因素有些?,Options 方案选择,为改变目前的情况，你能做 什么?你都有哪些选择?你都有哪些办法来解决这个 问题?在相似或相同的情况下,你见 过别人用什么方法解决这个 问题吗?还有其他的方法吗?如果你有足够的预算/资源会 怎么办?如果那个障碍不存在，你会 做什么?,Will 行动计划,下一步做什么?打算什么时候 去做?实施过程中，可能遇到的障 碍有哪些?你回去会执行这个方案的可 能性是多少?如果给这个可能 性打分，从1-10你打多少分?为什么?调整哪个指标可以提高行动 的可能性?你还需要谁的帮助和支持?你何时需要支持以及如何获 得支持?,52,3,华为干部管理体系,华为20多年来成功的秘诀就是管好干部分好钱，同时通过坚持正确的干 部选拔、使用、管理与 培训机制，使华为的力 量生生不息。,华为干部管理与业务战略达成的关系,以业务战略为牵引，以干部选拔标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理，任用