华为人力资源管理体系合集（干部管理HR三支柱PBC绩效管理薪酬管理）PPT资料.pptx

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（业绩差距/机会差距）,业务战略对组织能力、人才的核心需求是什么？

当前组织能力、人才的核心差距是什么？

华为战略人力资源管理：

从业务战略到人力资源规划,人才价值差距,n人才定义差距：

什么是人才?

本领域对人才的定义是否匹配业务战略的需要？

n人才价值差距：

是否清晰识别本领域各类人才的价值？

人才规划差距,n从业务战略的实际达成情况看，本领域的人才规划（数量/质量/结构/供应）是否有效支撑了业务战略的达成?

存在哪些差距？

人才工程差距,n为关闭本领域各类人才数量、质量、结构、供应差距，我们提供的人才管理解决方案的实施效果如何?

还存在哪些差距？

从业务战略到人力资源规划,全球应届生供应情况n国内应届生：

国内目标生源4.1万人，一类计算机/软件目标生源约8000人，是重点获取对象（目前只获取2000人左右）,n全球应届生供应:

每年回国留学生中目标学校（QS600）中STEM专业生源7000人,灵活使用业界顶端人才n业界公司越来越注重创新和商业转换，为了对前沿领域发展保持敏锐嗅觉，通过多种模式，广泛使用全球人才。

客座教授模式：

锁定顶级牛人，联合实验室，快速获取硏究成果（谷歌）外派研究员模式：

1-2个教授+1-2个PHD+1个三星硏究员（三星）面向业界牛人外包项目,1,2,3,4,友商积极人才转型n方式1：

腾笼换鸟思科:

主要通过外部购买获取+裁员，腾笼换鸟；

进行结构性调整。

n方式2:

内部转型微软:

新业务所需人才以内部转化为主，但会严格考核进行筛选。

T&

TVision2020全员再培训计划，通过员工技能转型，推动业务转型（不改变，就走人）,人才供应趋势分化n传统IT产业进入缓慢发展期，传统IT巨头进入大规模裁员时代，传统IT人才供应充足nA随着云服务的快速发展,西雅图是公有云人才中心,高端人才竞争非常剧烈n云化趋势下，国内互联网公司BAT与我司出现国内云计算人才争夺战,华为战略人力资源管理：

从业务战略到人力资源规划,华为人才观,华为人才观,劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为的全部价值,人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标,华为人才观,以奋斗者为本,为工作注入意义,用人所长，英雄不问出身,尊重个性，集体奋斗,第一：

打开组织边界，炸开人才金字塔尖。

第二：

跨跃专业边界，人才循环流动。

第三：

突破发展边界，以责任结果为导向,华为人才DNA,品德（底线）,价值观（基础）,贡献（分水领）,能力/经验,（关键成功要素）,每位华为员工在公司商业行为中遵守法律规定和道德规范，是华为能够长久发展的重要保障之一。

认同并愿意践行华为价值观的员工是我们的宝贵财富。

开放包容，团结一切可以团结的力量。

始终强调在思想上的艰苦奋斗。

责任结果导向，聚焦商业成功，在各自专注的领域为客户创造更大的价值。

脚踏实地，在各个领域长期持续保持贡献大于成本。

吸引最优秀的人才，这是我们走向未来成功的保证。

鼓励工匠精神，在各自领域长期持续专业精深，追求卓越。

开放视野，对未来方向进行探索和研究，应对和管理不确定性。

华为人才管理,构建开放、多元的人才结构，不求人才为我所有，但求人才为我所用，凡在公司业务边界内能够贡献突出价值的内外部人员，都是华为所追求的人才。

人才既包括内部人才，也包括外部合作人才。

为公司业务创造的价值,人才价值（示例）,创新人才,XXX人才,XXX人才,市场管理者,研发管理者,XXX人才,从0-1,从1-N,从1-N,市场输赢/成本效益,极致体验,扭转劣势,23,2,华为人力资源三支柱体系,HR总裁,全球HR运营管理负责人,全球COE,全球SSC,全球HRBP,组织管理,人才有效性,整体薪酬,招聘配置,员工沟通与关系管理,HR运营,全球SSC1,全球SSC2,全球SSCN,总职能部门HRBP,产品与解决方案HRBP,事业群/子事业群HRBP,领导力与关键人才发展继任计划管理者选拔与任命个人绩效管理方案个人绩效管理工具能力和任职资格管理全球学习平台知识管理组织设计职位管理组织变革管理组织绩效管理岗位编制管理高管薪酬、员工薪酬福利和其他薪酬外派人员福利人才搜寻校园/社会招聘配置文化和价值观管理雇主品牌、社会责任员工沟通和敬业管理员工/劳动关系道德准则和纪律管理,总部的PMOHR战略流程支持政策框架和标准政策流程管控和合规性管理HRGPO管理全球HR技术全球SSC运营,为业务提供整合解决方案推行岗位编制管理推行组织有效性和组织设计推行和支持绩效与薪酬管理推行继任管理和领导力发展推行和支持人才管理推行和支持变革管理建立牢固的员工关系并提升敬业度,HRPMOHR流程HRITHR报告,华为HR三支柱架构,华为为什么要推行HR三支柱,公司高层,1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP资源，面对高层统一沟通界面；

2、具备领域专长的COE及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;

3、HR队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。

1、通过整合人事服务，统一服务标准以提高响应速度、服务质量；

2、通过自助服务平台，让员工更清晰HR政策，流程和制度；

3、可以更有效收集员工关注的HR问题，通过大数据分析，为下一阶段HR重点工作提供输入。

1、HR更加贴近业务“指导员建到连队”；

2、更多增值服务，包括咨询、辅导和变革管理；

3、基于业务发展成熟度，HR需要平衢业务灵活性和全球一致性。

1、优化HR部门运作，探索持续改进效率和效能的HR运营模式；

2、通过搭建共享服务平台，帮助HRBP/COE资源从事务性工作中解脱出来;

3、站在业务视角提供整体解决方案，而非功能性HR服务。

各级管理者,普通员工,HR成员,HR三支柱的价值,华为HR三支柱角色分工,HRBP将业务需求转化为HR需求迅速整合各领域专家的经验，形成解决方案通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务部门执行战略、交付解决方案,HRCOE设计HR政策、流程和制度，必要时进行全球制度管理在本专业领域，对业务单元或区域的需求提供支持，并开发新的制度方案的推广计划、培训材料并和HRBP/HR运营一起合作,HRSSC交付行政事务性的HR服务交付HR操作和事务性的客户服务维护基础架构和流程接口与HRBP/COE相互协调推广新的制度方案及优化运营,华为HR三支柱的特点,HRBP,COE,SSC,客户需求,业务需求,理解需求，整合并实施解决方案,高效共享服务,专业化支撑,HRBP在团队、职能部门、业务模块和公司等不同层面上，关注的焦点和解决方案也不同。

COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略贡献者、设计者、管控者以及技术专家，其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上。

SSC工作内容涵盖员工服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。

华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案。

华为HRCOE的角色定位,公司层面,区域/国家,产业集团,3,产业集团层面结合产业属性的政策、流程和方案，平衡统一性和产业特色。

2,区域/国家层面结合地域的特点的政策、流程和方案，平衡统一性和落地灵活性。

1,专业化支撑卓越中心，负责HR政策，方法和流程制定，实施及专业能力提升。

公司层面,全球统一的战略、政策、流程和方案的指导原则。

nHR战略贡献者n设计者n管控者n技术专家,华为HRCOE的发展的趋势,趋势1：

很多公司正在搭建HRBP和COE联合作战团队，这些团队根据项目和业务的需要可以灵活在组织内部调配，而不是永久性在同一个部门或岗位。

01,趋势2：

企业更倾向通过真实业务案例、混合课堂培训、教练。

辅导、嵌入式学习等方式鼓励员工个人承担自我学习成长的责任。

COE需要强大的利用网络武装和升级专业知识的能力，因此，COE的设置更重视质量而非数量,02,趋势3：

发展和培养优秀的COE人才是一个巨大的挑战，包括HRBP、外部顾问、项目经理、变革经理等角色都有可能成为COE人才的来源,03,华为HRSSC角色及服务定位,华为HRSSC的角色定位：

高效共享服务标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台。

HRSSC的角色,HRSSC服务定位,纳入SSC服务的特征,员工服务受理中心：

人工接线，解答员工各种问题HR流程事务处理中心：

发薪、考勤，保障事务HRSSC运营管理：

自助平台运营支持,slogan：

让优质的HR服务触手可及,目标：

面对员工和管理者，,随时随地提供一站式服务，,高效反馈问题的解决方案，,快速处理事务请求,事务性工作容易标准化/集中化可清晰定义并文档化要求高合规性可自动化处理对HR服务目标群体有价值服务指标可量化IT技术可以支撑以提高效率,华为HRSSC服务渠道与服务类别,华为HRSSC服务类别,华为HRSSC服务渠道1、自助渠道：

语音自助，网页自助、智能机器人，正在从传统渠道转移到移动端。

2、人工渠道：

电话、邮件、外呼、面对面、在线咨询，包括在传统平台和手机平台。

1、基础服务：

提供员工问询、入离职、薪酬福利、国际派遣以及各项人事服务。

2、高级服务：

人才获取、人才提升、绩效管理等COE和BP的业务外包服务。

华为HRSSC管理模式,第三层：

事务处理中心进行现场集中化事务性操作,第一层：

自助服务网页电话短信自助机器人,第四层：

解决方案希望将COE和HRBP服务纳入,1,23第二层：

呼叫中心通过人工后台进行服务,4,华为HRSSC四大区,1、中国HRSSC2、亚太HRSSC,3、欧洲和非洲HRSSC4、美洲HRSSC,华为HRSSC人才储备计划,3,1,人力资源类人才HRSSC涉及HR基础服务，没有HR的主导是完不成的，HRSSC的HR最好是人事专家、HR通才。

4,2,技术型人才比如项目经理、IT工程师和流程专家，当HRSSC承接其他部门的业务，HRSSC要懂流程，并且通过IT来实现，不能只做简单的业务平移。

运营服务类人才比如服务经理、运营经理，服务经理需要去跟客户沟通确定需求，运营经理能搞定每天日常数据分析、高峰期人员编排。

营销推广类人才比如懂互联网的营销人才，没有营销类人才做策划，HRSSC服务难以推广。

没有互联网元素加入，HRSSC的用户体验和交付效率很难有质的飞跃。

华为HRSSC未来发展规划,A,B,D,C,服务产品化用产品化理念再造HR，让HR更有价值感,渠道多元化通过跨平台的渠道建设，实现多渠道协同交互,数据智能化通过新技术应用集成，实现信息智能化管理和数据立体呈现,运营商业化通过商业策略调整，持续优化用户体验，最后能自我造血,华为HRBP的V-CROSS角色模型,HRBP,核心价值观传承的驱动者,战略伙伴,HR解决方案集成者,HR流程运作者,关系管理者,变革推动者,V-CROSS角色模型,1、战略伙伴（StrategicPartner）基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施2、HR解决方案集成者（HRSolutionIntegrator）打破模块的界线，针对业务问题提供完整的解决方案,3、HR流程运作者（HRProcessOperator）设计HR流程并保持高效运转4、关系管理者（RelationshipManager）与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系5、变革推动者（ChangeAgent）面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革6、核心价值观传承者（CoeValue）驱动华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化落地,华为HRBP角色描述及关键业务活动-战略伙伴,华为HRBP角色描述及关键业务活动-HR解决方案集成者,华为HRBP角色描述及关键业务活动-HR流程运作者,华为HRBP角色描述及关键业务活动-关系管理者,华为HRBP角色描述及关键业务活动-变革推动者,华为HRBP角色描述及关键业务活动-核心价值观传承者,制定业务战略,挖掘业务需求,制定解决方案,有效实施交付,业务负责人职责,HRBP职责,负责组织制定业务战略,参与制定业务战略理解业务存在的挑战与机遇,思考并提出业务战略执行过程中对组织能力的需求与HR人员共同讨论提升组织能力,帮助与引领业务领导思考澄清业务战略对组织能力的需求寻求最终在组织、人才、氛围上的落脚点,参与讨论、制定解决方案审视、批准解决方案实施,负责制定组织、人才、氛围上的解决方案过程中HR人员既要进行内部充分讨论，更要听取业务人员的意见和建议,关注解决方案的实施效果及时发现实施过程中的问题，指导或要求HR解决,负责整合运用各种资源，有效实施解决方案的交付,华为HRBP与业务负责人在业务流程中的职责,岗位,华为项目HRBP岗位能力要求,华为HRBP岗位进阶,专员HRBP体贴细心查漏补缺规范操作服务优先,项目HRBP补位意识专业水准主动思考交付为先,部门HRBP精准投入专家素质管控结合业务为先,中级HRBP入局思路：

基于短期业务战略的人力资源支撑人才供应：

建设并打造优质人才供应链卓越运营：

战略投入、组织运营、人务投入与效率提升企业沟通：

核心价值观建设与传承、媒体建设薪酬福利：

调薪&

配股&

奖金方案、非物质激励经营为先,高级HRBP,入局思路：

展望3-5年业务战略，规划人力资源战略布局人才供应：

挖掘人才供应链潜能，洞悉全球人力资本流动趋势卓越运营：

解析战略诉求，识别HR业务风险企业沟通：

核心价值观提炼，雇主品牌经营等薪酬福利：

支撑战略的C&

B政策,华为项目HRBP培养架构,角色定位,核心价值观传承者,战略伙伴,变革推动者,关系管理者,HR解决方案集成者,HR流程运作者,文化能力,业务能力,管理能力,专业能力,企业文化培训,C8项目资源池,HRBP赋能,在岗实践,四维胜任,训战结合,HRBP岗位要求,学员需要学习胡总与HRBP部长座谈等与HRBP有关的内部讲话纪要；

自学HRBP工作手册中角色认知部分，理解华为公司HRBP角色模型，六种角色均有典型案例供学习参考学习。

华为HRM理念与政策学习人力资源各项发文与政策规定；

自学研读华为高级干部研讨班教材人力资源管理理念，领悟华为人力资源的精髓。

HR专业基础知识,学习由公司内部专家主讲的各模块基础知识网课，了解公司HR流程架构，参加公司HRBP基础知识考试。

常用工具方法与优秀实践案例,学习成为业务部门战略伙伴所需要的BLM（BusinessLeadershipModel）方法论；

学习HR借鉴方案的信息资料；

学习优秀HRBP实践案例。

华为项目HRBP培养-自主学习应知应会,华为项目HRBP培养-赋能培训,学习目标：

学习和理解公司文化与价值观，思考未来如何将公司的核心价值观进一步传递到一线项目团队中去，有效承担核心价值观传承者的角色，做一个好“政委”。

学习内容：

任正非讲话之致新员工书、华为公司介绍，华为核心价值观，人力资源政策制度、职业责任与商业行为准则、新人新路等。

团队建设与体验。

企业文化与价值观培训,学习目标：

了解HRBP在项目中的定位和角色，掌握项目HRBP的基础知识，明确项目HRBP的关键动作和关键技能，快速融入项目，发挥项目HRBP在项目管理中的专业价值。

项目管理基础知识；

案例研讨（HRBP角色认知、项目组组建与动作、项目人才供应管理、项目成员价值绩效评价、项目奖金生成与分配、非物质激励、项目人力资源管理诊断和解决方案）；

总结汇报。

项目HRBP赋能班,学习目标：

真正进入模拟项目团队担任项目HRBP角色，与项目团队其他角色并肩作战，系统学习项目管理全流程，建立跨职能角色沟通与协作意识，真正做到学以致用。

依据交付项目流程，划分为分析规划阶段、建立项目阶段、实习阶段和移交关闭阶段。

模拟参与端到端的整个交付项目管理全过程。

C8项目管理资源池作训班,华为HRBP常用工具模型-BLM模型,1、战略制定,3、战略执行,市场洞察,战略意图,创新焦点,业务设计,氛围与文化,关键任务,人才,正式组织,n业绩n机会,市场结果,价值观,差距,2、战略解码,4、战略复盘迭代改进领导力,华为HRBP常用工具模型-BLM模型,在BLM全过程中，HRBP的责任与活动,如何建立与战略执行相匹配的组织能力,1、差距研讨阶段参与GAP分析和市场洞察，给出HRBP视角的发现。

2、战略研讨阶段深入参与业务战略规划过程，帮助业务主管思考，理解和澄清业务战略对组织、人才、氛围的需求。

3、执行研讨阶段引导业务管理团队，针对业务战略需求，聚焦考虑组织、人才、氛围执行措施。

1、员工思维如何有效传承现有的核心价值观？

基于共同的核心价值观，如何在不同产业、区域建立适应产业和当地特点的工作氛围。

2、员工治理支撑业务战略执行需要什么样的组织形态，组织规模和组织绩效评价体系。

3、员工能力引导业务管理团队，针对业务战略需求，聚焦考虑组织、人才、氛围执行措施。

华为HRBP常用工具模型-GROW模型,G,R,WO,Goal目标设定理清目标确立目标并具体化,Reality现状分析分析现状强化觉察力及自我觉察力,Will行动计划阐明行动计划设立衡量标准规定分工角色,Options方案选择探寻备选方案穷尽可能方案建立自我责任,华为HRBP常用工具模型-GROW模型,Goal目标设定,你要实现的具体目标是什么?

实现目标的标志是什么?

有什么具体的量化指标吗?

打算什么时候实现?

设想的最佳状态是什么?

Reality现状分析,目前的现状是什么?

你如何知道这是事实?

这是什么时候发生的?

发生的频率如何?

你都做过哪些努力?

效果如何?

都有谁与此相关?

他们分别持什么态度?

是什么原因阻止你不能实现目标?

跟你有关系的原因有哪些?

其他相关的因素有些?

Options方案选择,为改变目前的情况，你能做什么?

你都有哪些选择?

你都有哪些办法来解决这个问题?

在相似或相同的情况下,你见过别人用什么方法解决这个问题吗?

还有其他的方法吗?

如果你有足够的预算/资源会怎么办?

如果那个障碍不存在，你会做什么?

Will行动计划,下一步做什么?

打算什么时候去做?

实施过程中，可能遇到的障碍有哪些?

你回去会执行这个方案的可能性是多少?

如果给这个可能性打分，从1-10你打多少分?

为什么?

调整哪个指标可以提高行动的可能性?

你还需要谁的帮助和支持?

你何时需要支持以及如何获得支持?

52,3,华为干部管理体系,华为20多年来成功的秘诀就是管好干部分好钱，同时通过坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使华为的力量生生不息。

华为干部管理与业务战略达成的关系,以业务战略为牵引，以干部选拔标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理，任用