精品最新东亚糖业凤糖集团绩效管理体系.docx

1、精品最新东亚糖业凤糖集团绩效管理体系凤糖集团绩效管理体系(草案2)批准日期：2005年 月 日 发布日期：2005年 月 日 批 准 人： 前 言为规范和完善集团公司绩效管理，不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展，特制定本体系。第一章 总 则一、绩效管理的指导思想（一）绩效管理的本质是使考核者与被考核者得到共同进步（二）绩效管理的关键是绩效沟通（绩效辅导与跟进）（三）绩效目标的设定及考核是考核者义不容辞的工作（四）绩效考核应该以正激励为主要导向，而不是以负激励为主要导向 （五）绩效评价的导向是企业倡导的文化和价值导向二、绩

2、效管理基本流程绩效管理是一个有机的系统，通过绩效管理可以促进整个企业管理水平的提升，有效提高企业的执行力，绩效管理运行的水平是衡量一个企业管理水平高低的重要标志。三、考核方式及期限采取层层考核，员工均由其直接上级负责考核；考评周期均分为月度考核、年度考核。月度考核：考核期限为每月1日至月末。年度考核：每年9月1日至次年8月31日为一年考核年度。四、员工绩效考核内容(一)工作业绩：员工按本岗位职责要求完成工作目标的具体情况，按月度、年度进行考核。(二)特别加分：根据企业的价值行为导向，对员工在工作、学习、生活中超出常规的突出表现，按其发展的态势和性质予以特别奖惩，在月度考核，如影响较大的事项同时

3、列入年度考核；予以特别加减分时，应在考核表中注明加减原因。（具体标准见绩效指标词典）个人月度绩效综合得分业绩考核得分特别加分权重：业绩考核得分以百分制量化考核，按要求完成所有考核指标时，业绩考核为100分；特别加分以实际得分计算（减分用负号表示）。五、业绩指标考核等级对每一项业绩指标的考核评价分为a、b、c、d、e五个等级，评估等级对应系数及描述：a=1.1 超额完成，有突出表现； b=1.0 按计划完成； c=0.9 有所不足，但影响不大； d=0.7 与计划目标和期望相差太大； e=0 未开展此项工作。对于主要的关键业绩指标(如产糖率、种植面积、安全率等)的考核，采取评估等级与浮动考核相结

4、合。常用业绩指标的评估等级及标准见绩效指标词典，非常用指标的评分标准由上级确定，在关键业绩指标下达与考核表中予以注明。六、考核结果评价员工月度、年度绩效考核结果根据绩效综合得分评价，分为A、B、C三个等级。各级人员的考核等级按其直接上级直管的人数按比例进行强制区分，没有分值限定，具体见第三章、第四章。第二章 绩效管理的相关制度 一、绩效目标计划制度 目的：被考核者理清工作思路，把握事项的轻重缓急；考核者判断下属工作思路是否清晰，完成工作的措施是否得当，进而做出修订和调整。计划制订的依据：岗位工作职责，岗位目标，公司或主管安排的临时性工作。科学合理地确定绩效目标是绩效管理的成败关键因素之一，制定

5、绩效目标要遵循SMART原则，即目标具体、可衡量、有挑战性、可控性、时间性。避免把岗位职责简单列入关键考核指标，应有量化或定性评价。 （一）年度计划每年9月1日至次年8月31日作为一个考核年度，集团、各子公司、总部各部门、及子公司各部门有明确的年度工作计划，使企业资源在一年中得到合理有效配置，年度计划制定时间：7月开始编制；8月25日前调整确定。 （二）月计划集团各级管理人员，总部所有员工，子公司行政部、财务部员工每月均要制定工作计划书，其他部门基层员工是否制订工作计划书，由其上级决定。各级人员下月度计划完成时间：每月28日（2月份提前至26日完成）；总经理下达各公司、总部各部门的指标由总部行

6、政部整理，总经理审核，在每月2日前确定。 （三）工作日志子公司班组长以上人员、总部所有员工每日22：00以前对本日工作进行总结，对下日主要工作事项进行计划，工作过程中做好记录，由上级进行检查。（可用笔记本或成功日志进行记录，格式不规定）二、绩效沟通反馈制度整个绩效管理过程中，从制订指标直至考核结果的反馈，整个业绩管理工作只有经过主管与员工的充分交流与沟通，才能达到绩效改善与发展的最终目的，持续不断地沟通是企业绩效考核得以顺利进行的保障，因此沟通反馈工作是业绩管理工作的一个重要环节。有效的绩效沟通能化解绩效管理中的矛盾，避免使矛盾集中到绩效考核一个点上。绩效目标及绩效考评结果的沟通要求做好书面记

7、录。（一）目标沟通制度考核者根据被考核者提供的月度工作计划，结合本部门及考核者的月度工作计划，沟通确定被考核者的关键业绩考核指标，沟通内容包括：1、确定该目标的意义； 2、目标的可行性分析3、完成目标所需的资源支持 4、确定考核标准（二）过程督导沟通制度在实现计划目标的过程中，考核者应适时地对下属的工作进展情况进行检查、指导，下属应主动汇报工作进展情况，以确保存在问题得到及时纠偏，日常沟通情况应在工作日志中作相应记录。（三）目标及考核结果确认制度考核者与被考核者沟通确定当月考核指标或考评结果后，双方签字确认。（四）绩效反馈制度1、督查简报每10天一次督查相关信息简报（监查部负责）2、原料发展简

8、报每10天一次原料发展相关信息简报（原料部负责）3、财务预算分析简报每月财务预算执行情况分析简报（财务总监负责）4、总部子公司对应部门绩效检查及权限榨季期间、检修期间总部各部门每个月对各子公司对应部门进行例行指导检查（非程序化指导检查不在此范围内），指导检查结果向各子公司常务副总及总经理汇报，总部各部门经理对各子公司对应部门，有指导、监督、检查、评价权，不拥有指挥权，总部各部门经理对各部门的整改意见，向各子公司常务副总沟通后若无效，可向总经理汇报，通过总经理向各子公司行使指挥权。(五)月度考评例会制度1、集团公司考评（经营）例会时间：原则上每月6日召开；考评对象：各子公司常务副总、财务总监、总

9、部部门经理，子公司其他高层管理人员；组织部门：总部行政部；参会人员：由总经理主持，董事长、总经理、财务总监、营销总监、总部各部门经理、常务副总、子公司副总、总部部门助理。先由总经理主持对常务副总、财务总监、总部部门经理的考评，其中财务经理由财务总监提供相关考评意见，考评之前进行充分沟通；后由各公司常务副总对下属副总进行考评。考评程序为：被考核者述职参会人员质询考核者评议排名。2、各子公司考评（经营）例会时间：原则上每月8日前完成；考评对象：子公司各部门经理；组织部门：子公司行政部；参会人员：由常务副总主持，工段长以上人员参与，适量的班组长、员工代表可参与。程序：公布总经理对常务副总的考核结果公

10、布其他副总的考核结果分管领导对分管部门经理进行考评，按区分表比例确定考评等级参会人员质询常务副总提出调整意见并进行综合评价。3、部门、工段、班组的考评会总部各部门、子公司各部门、工段、班组每月8日前分层级召开考评会，按区分表比例确定考评等级。处长对工段长的考核，班组长参与，适量的员工代表可旁听，各部门以及各班组同样采用集体考评的形式组织，考评还可以结合部门研讨会的形式举行，可安排在非正常上班时间。为了保证绩效考核的质量，上级要协助下级做好下一级人员绩效考核。月度考评例会原则上每月举行，若遇特殊情况不能举行，子公司中层级的考评例会及总部各部门的考评例会应向总部行政部申报，子公司工段级、班组级和各

11、部门的考评例会向子公司行政部申报。三、绩效证据制度 考核要做到相对到公平公正，要有充分的绩效证据作为支持，因此日常的绩效证据收集十分重要，同样被考核者也要积累绩效证据作为自评分书面说明，绩效证据的收集要避免抓“小辫子”，用放大镜来看小错误，而应该关注错误和失败的意义，比如因为创新而失败，就应该受到鼓励而不是惩罚，收集绩效证据要从多渠道，多方位进行收集，避免局限于某一点上，尤其要注意发现被考核者的优点。绩效的考核证据由被考核者、工作相关职能部门、督查部门提供，提供数据的真实性及完整性并作为相互考评的的依据。每月2日前，总部监察部负责向总经理提供对各公司、各部门各项月度考核指标完成情况的定性评价，

12、子公司督查部负责向各分管领导提供对各部门各项月度考核指标的定性评价。 四、绩效考核制度只有对目标完成情况进行考核，才能知道目标完成情况如何，也只有通过考核，才能区分员工工作结果的差异，考核中要做到绝对的公平、公正是不可能的，因为评价受考核者价值观驱使，关键是如何确定和统一考核评价价值导向问题，即企业和部门倡导什么样文化价值理念，若能正确地把握评价导向，下属就会朝着上级主管期望的方向努力。（一）员工月度考核流程（二）对各公司、总部各部门业绩考核的规定1、各公司、总部各部门负责人自评结果每月2日前交总经理及总部行政部；2、行政部结合监察部提供的考核依据，对考核表进行可信度抽查审核确认，并于3个工作

13、日内将汇总的考核资料报总经理；3、总经理对考核结果进行审核，并与被考核者进行沟通确认。（三）对子公司各部门业绩考核的规定1、子公司各部门负责人自评结果由主管领导审核，2个工作日内交行政部；2、行政部结合督查部门提供的考核依据，对经主管领导审核的考核表进行可信度抽查审核确认，并于2个工作日内将汇总的考核资料报常务副总；3、常务副总可以调整各部门的考核结果。（四）工作述职（工作总结）内容包括：第一，业绩目标完成情况的描述及主客观原因分析；第二，列举主要做了那几件对业绩目标完成及对企业有价值的事；第三，综合评价（尤其与上期相比有哪些改进，这一点非常重要）；第四，改进措施。（五）考核者考评时应考虑的事

14、项第一，工作开展与业绩结果的相关性分析；第二，局部利益与整体利益的全局分析；第三，短期利益与长远利益的权衡分析；第四，本期与上期相比有了哪些进步，尤其在能力态度方面，这点在评价中应作为重点考虑；第五、作出书面考评依据；第六，肯定被考核者的成绩，指出其不足及改进方向；第七，评分定级。（六）考核结果签字确认被考核者与考核者就考核结果双方签字，必须注明“认同”或“不认同”（无注明的视为认同），若被考核者不认同考核结果，签注意见后可同时向督查部门提起申诉。（七）考核结果通报总部行政部每月应对常务副总、总部部门经理的考核结果进行通报；子公司行政部每月应对公司各部门考核结果进行通报。考核通报同时应对月度工

15、作成绩、存在问题进行分析，并提出改进措施和改进要求。五、痕迹管理制度 为使绩效管理有效开展，对绩效管理的整个过程进行控制，推行痕迹管理制度，从绩效计划到绩效考评均按本制度相关规定执行，有可查询的痕迹记材料。行政部对整个绩效管理过程进行辅导监督，行政部、督查部有权参与各级部门的考评会。六、申诉制度被考核者若对考核者的考核结果不认同，或可拒绝对考核结果签字，有权在两个工作日内向督查部门申诉，申诉应填写绩效考核申诉表，督查部门在两个工作日内组织相关人员进行调查处理。七、监督管理制度总部及各子公司行政部、督查部门有权对集团各部门进行绩效管理监督、检查。总部行政部应每月例行对各子公司绩效管理进行指导检查

16、，总部监察部应每月例行对各子公司的绩效管理进行督查。八、相关部门及人员在绩效考评中的职责主体人员组成职 责考核者被考核者的直接上级和业务（项目）主管1.与下属共同设计绩效指标设定绩效指标和任务目标，通过沟通与员工达成绩效目标协定。2.提供绩效反馈随时记录员工绩效情况及收集相关资料。3.上级考评直接上级收到员工的考核表后，以员工的实绩与行为事实为依据，按照考核表要求，对员工逐项评分并写出评语。4.绩效面谈与员工面谈并提出改进意见。被考核者所有员工1.协助上级确定考核目标在绩效指标的设计阶段，被考核的员工要与部门主管积极配合，以制定明确、客观、有挑战性的绩效考核项目及标准。2.自我评价员工按照考评

17、表的要求，以本人的实绩与行为事实为依据对本人逐项进行自我评估。3.绩效改进对考评中存在问题进行整改，制订绩效改善发展计划，并实施，提高绩效水平。 4.申诉对考核结果不满时，员工本人有权填写绩效考核申诉表向公司考评委员会申诉。考核业务主管部门集团或子公司人力资源管理部门1.方案的设计与修改。2.考核者训练及内部咨询。通过考核者培训，使考核者对绩效考评计划和实施过程能正确理解并在全公司范围内采用统一的评价标准，规范操作员工绩效考核工作。3.监督评价评估系统，指导和检查各部门考评工作。4.考评结果的整理、归档部门将下属员工的考评结果送交行政部，行政部对年度考评结果做出分类统计分析，报常务副总签核，然

18、后存档，以备在以后的人事管理中使用。督查管理部门集团或子公司督查部门1、对绩效管理制度执行情况进行检查、反馈并督促改善；2、按月对各公司、各部门考核指标完成情况进行检查并作出定性评价，提供总经理、常务副总及考核业务主管部门作为考核依据；3、接受员工绩效投诉并负责调查核实员工绩效投诉并反馈。集团绩效考核委员会集团董事长、总经理、子公司总经理（常务副总）1.负责规划集团或各子公司的绩效考核管理工作。2.对集团绩效管理体系具有解释裁定权。3.对高层管理人员提出的大功大过事件或申诉事件依据所提供的事实依据，予以审定。子公司考评委员会公司高层管理人员、各部门经理1.指导各部门绩效考评工作，听取考评汇报。

19、2.有效控制考评尺度，纠正评估中的偏差。3.对部门主管提出的本部门大功大过事件或员工申诉事件依据所提供的事实依据，予以审定。部门考评工作实施小组部门中、基层管理人员、员工代表1.制订部门考评办法、计划及考评量表。2.对部门员工进行考评制度、考评办法和考评量表使用的培训。3.对部门员工考核结果最终评定。4.对员工考评结果进行汇总和统计分析，报主管领导签核后交公司行政部。相关规定：1. 考核者和被考核者共同承担考核责任:员工的自评结果作为上级进行评议的参考依据，被考核者要为自己提供的考核依据的真实性负责；考核者日常必须做好下属工作检查，在对下属各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评

20、价，为考评结果的真实性、合理性负责。2. 行政主管和业务（项目）主管都有考核的责任:如果一个员工有双重直接主管，由业务主管对员工的业务进行评价，行政主管在此基础上进行综合考核。第三章 月度考核一、考核期限每月的1日至月末。二、月度单项指标的评估公司常用的考核指标的考核标准及评估方法见绩效指标词典。三、月度考核等级及系数表（一）团队考核等级系数表部门、工段、班组考核等级部门绩效系数工段绩效系数班组绩效系数A1.021.011.01B111C0.980.990.99注：团队考核等级根据该团队负责人业绩考核得分确定，不受该团队负责人工作表现及特别奖惩影响。（二）个人考核等级系数表个人考核等级个人绩效

21、系数A1.05B1C0.95注：个人考核等级根据个人综合得分确定，含个人工作表现及特别奖惩。四、强制区分分配表直接下属人数业绩目标完成率100%以上时业绩目标完成率100%以下时A 级B级C级A 级B级C级123不高于21不高于11不低于14不高于22不高于12不低于15不高于23不高于13不低于16不高于24不高于14不低于17不高于33不低于1不高于24不低于18不高于34不低于1不高于24不低于29不高于44不低于1不高于25不低于210不高于45不低于1不高于35不低于210人以上时不高于40%50%不低于10%不高于30%50%不低于20%区分说明：1、直接下属为1人或2人，考核等级

22、不得超过直接上级，3人以上参照上表；制炼处工段长、部门助理最终考核等级不得超过直接上级。2、目标完成率=业绩考核得分/100100%。五、月度考核结果的运用（一）月度绩效工资分配所有员工月度绩效工资=月度绩效工资基数团队绩效系数个人绩效系数团队绩效系数据团队负责人业绩指标考核结果确定：（团队绩效系数最多挂靠两级）岗位人员团队绩效系数常务副总、总部部门经理、子公司部门经理= 本岗位月度业绩系数子公司其他副总= 常务副总业绩系数工段长、部门助理= 部门经理业绩系数班组长= 部门经理业绩系数工段长业绩系数班组员工= 部门经理业绩系数班组长业绩系数动力处班组员工= 工段长业绩系数班组长业绩系数科室部门

23、员工= 部门经理业绩系数（二）月度排名1、常务副总排名：三公司常务副总月度综合考核成绩在集团内按得分高低进行排名，分别排名A、B、C，并按得分高低进行排名，对1、3各奖惩200元。对其下属副总团队分别奖惩500元，由常务副总进行区分奖惩，常务副总及其它副总月度排名奖惩由子公司在当月工资中兑现，年底总部进行总额清算，不占用各公司员工工资总额。2、总部部门经理（含财务总监）排名：按强制区分分配指导表，进行A、B、C区分，同时按得分高低进行排名，排名第1、7名的，分别奖惩200元，排名2、3、4名的奖100元，排名5、6名的惩100元，对应的总部部门助理及员工奖惩部门经理的50%和25%。3、总部各

24、部门按月对子公司对应职能部门进行评价，并在集团内统一排名，排名为第1或第3时，分别给常务副总奖惩0.5分。总部各部门对子公司对应职能部门的评价由总部各部门于每月30日前同时提交各公司行政部及总部行政部，评价作为总部考核常务副总日常管理的依据，同时也作为常务副总考核下属的依据。总部对应部门为:总部生产技术部 子公司生产技术部、动力处、制炼处、酒精车间、质检部；总部原料发展部 子公司原料部；总部财务审计部 子公司财务部；总部行政部 子公司行政部；总部监察部 子公司督查部；总部市场部 子公司市场部。（三）月度考核等级对应的年度累积得分所在团队月度考核个人月度考核考核等级（部门、工段、班组长考核等级）

25、对应年度累积得分考核等级对应年度累积得分A10A10B9B9C8C8注：1、当员工挂靠多级团队时，团队累积得分为所挂靠各级团队的平均数。2、2005年9月至12月份考核按原方案执行，年度累积得分按上表计算，其中D=6分。（四）子公司财务部经理的考核1、子公司财务部经理不属总部人员编制，但考虑财务管理的特殊性，财务部经理工资在总部核发，子公司财务部经理由常务副总及总部财务审计部经理共同考核。2、各子公司每月向总部提交对财务部的考核结果及考核依据，其中子公司的考核结果占50%，总部财务部的考核结果占50%，子公司财务经理最终月度考核等级不得超过总部财务部经理。子公司财务经理月度考核得分=子公司考核

26、得分50%+总部财务部考核结果50%3、总部财务审计部经理根据各子公司考核的结果、子公司财务管理状况，对子公司财务经理进行排名，排名1、3名的分别奖惩100元。4、子公司财务经理以下人员挂靠团队绩效系数以公司内部考核为准，不受总部财务部经理考核结果影响。六、月度绩效工资核算考核结束，各部门将下属考核结果送行政部，行政部对等级分布进行核对确认符合强制区分规定后，直接清算到员工个人。第四章年度考核一、考核期限每年9月1日至次年8月31日作为一个考核年度，全员考核在榨季结束后检修开始前进行。二、年度考核成绩的确定项目权重评估等级、标准及方法高层中层基层管理基层员工团队月度考核等级平均成绩20%20%

27、30%30%根据考核年度内所在团队所有月度考核等级平均成绩进行计算，得分=团队年度所有考核月度考核等级总分/实际考核月数10权重）个人月度考核等级平均成绩20%30%50%60%根据考核年度内所有个人月度考核等级平均成绩进行计算，得分=个人年度所有考核月度考核等级总分/考核月数10权重）年度团队目标完成率60%50%20%10%根据年初设定的团队目标完成情况进行考核得分=100目标完成率权重注：员工个人年度考核成绩=团队月度考核等级平均成绩 + 个人月度考核等级平均成绩 + 年度团队目标完成率考核成绩备注：1、年度团队目标完成率根据年初下达各公司、各部门的指标考核； 2、工段长、部门助理、班组

28、长、基层员工年度团队目标完成率挂靠所在部门正职计算。 3、从其他部门抽调人员参加中耕管理的，抽调人员参加中耕月度考核结果仅用于当月绩效工资分配，不列入年度计算，但如有突出表现或重大违纪、失误，在年度考核中予以特别加减分。三、年度考核结果运用（一）岗位工资薪级浮动根据年度考核等级，对员工次年的岗位工资薪级进行调整，如下表：年度考核结果结果运用A上升一级B薪级不变C下降一级说明：年度考核为A的员工原则上控制在10%以内（具体比例根据公司当年效益报总部批准后确定），考核为C的员工应在10%以上，若该部分人员岗位已作调整（降职），可不再降薪；当岗位工资薪级达到A级时，可考虑其他奖励办法。（二）年度绩效

29、奖金分配员工个人年度绩效奖金=年度绩效奖金基数团队年度绩效考核系数个人年度绩效考核系数（三）职位调整1、职位提升与培养年度综合考评为A并有潜力者，结合员工个人发展意愿，进行有针对性的配置，配置的方式有：升职、轮岗或后备人才培养。2、年度人员优化年度人员优化按高层、中级、基层进行优化，优化比例为该层级员工的2%（低于1人的以1人计），被优化的员工在执行岗位工资薪级调整的同时，要重新竞岗（可竞原岗位），不竞岗的公司也可直接对其降职使用；若未被聘上，则进行待岗。（四）培训1、对于年度考核为A并有潜力者，公司可根据其个人发展需要予以提供针对性或综合能力提高的培训，为其发展提供智力支持。2、对于某些方面

30、有欠缺的，公司为其提供提高技能及意识方面的培训，以便其通过努力能达到公司的要求。（五）特别奖励通过对集团做出突出贡献的部门、员工个人进行表彰奖励，树立先进典型，带动广大员工爱岗敬业、诚实奉献、学习创新，有效推动集团公司的各项管理工作，根据企业实际，设立不同的奖项。第五章 附 则 一、集团总部及各子公司全体员工绩效管理均按本体系规定执行，各公司、各部门不得再另行制订和执行其他考核管理办法。二、本方案由集团公司总部人力资源管理部门负责解释。三、本体系经广泛征求各级员工意见制订，经凤糖、甘化、幸福三公司经营班子联席会议及各子公司员工代表讨论通过，自2006年1月1日起执行；2005年2月1日开始实施的集