精品最新东亚糖业凤糖集团绩效管理体系.docx

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精品最新东亚糖业凤糖集团绩效管理体系

凤糖集团

绩效管理体系

（草案2）

批准日期：

2005年月日

发布日期：

2005年月日

批准人：

前言

为规范和完善集团公司绩效管理，不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展，特制定本体系。

第一章总则

一、绩效管理的指导思想

（一）绩效管理的本质是使考核者与被考核者得到共同进步

（二）绩效管理的关键是绩效沟通（绩效辅导与跟进）

（三）绩效目标的设定及考核是考核者义不容辞的工作

（四）绩效考核应该以正激励为主要导向，而不是以负激励为主要导向

（五）绩效评价的导向是企业倡导的文化和价值导向

二、绩效管理基本流程

绩效管理是一个有机的系统，通过绩效管理可以促进整个企业管理水平的提升，有效提高企业的执行力，绩效管理运行的水平是衡量一个企业管理水平高低的重要标志。

三、考核方式及期限

采取层层考核，员工均由其直接上级负责考核；考评周期均分为月度考核、年度考核。

月度考核：

考核期限为每月1日至月末。

年度考核：

每年9月1日至次年8月31日为一年考核年度。

四、员工绩效考核内容

（一）工作业绩：

员工按本岗位职责要求完成工作目标的具体情况，按月度、年度进行考核。

（二）特别加分：

根据企业的价值行为导向，对员工在工作、学习、生活中超出常规的突出表现，按其发展的态势和性质予以特别奖惩，在月度考核，如影响较大的事项同时列入年度考核；予以特别加减分时，应在考核表中注明加减原因。

（具体标准见《绩效指标词典》）

个人月度绩效综合得分＝业绩考核得分＋特别加分

权重：

业绩考核得分以百分制量化考核，按要求完成所有考核指标时，业绩考核为100分；特别加分以实际得分计算（减分用负号表示）。

五、业绩指标考核等级

对每一项业绩指标的考核评价分为a、b、c、d、e五个等级，评估等级对应系数及描述：

a=1.1超额完成，有突出表现；

b=1.0按计划完成；

c=0.9有所不足，但影响不大；

d=0.7与计划目标和期望相差太大；

e=0未开展此项工作。

对于主要的关键业绩指标（如产糖率、种植面积、安全率等）的考核，采取评估等级与浮动考核相结合。

常用业绩指标的评估等级及标准见《绩效指标词典》，非常用指标的评分标准由上级确定，在《关键业绩指标下达与考核表中》予以注明。

六、考核结果评价

员工月度、年度绩效考核结果根据绩效综合得分评价，分为A、B、C三个等级。

各级人员的考核等级按其直接上级直管的人数按比例进行强制区分，没有分值限定，具体见第三章、第四章。

第二章绩效管理的相关制度

一、绩效目标计划制度

目的：

被考核者理清工作思路，把握事项的轻重缓急；考核者判断下属工作思路是否清晰，完成

工作的措施是否得当，进而做出修订和调整。

计划制订的依据：

岗位工作职责，岗位目标，公司或主管安排的临时性工作。

科学合理地确定绩效目标是绩效管理的成败关键因素之一，制定绩效目标要遵循SMART原则，即目标具体、可衡量、有挑战性、可控性、时间性。

避免把岗位职责简单列入关键考核指标，应有量化或定性评价。

（一）年度计划

每年9月1日至次年8月31日作为一个考核年度，集团、各子公司、总部各部门、及子公司各部门有明确的年度工作计划，使企业资源在一年中得到合理有效配置，年度计划制定时间：

7月开始编制；8月25日前调整确定。

（二）月计划

集团各级管理人员，总部所有员工，子公司行政部、财务部员工每月均要制定《工作计划书》，其他部门基层员工是否制订《工作计划书》，由其上级决定。

各级人员下月度计划完成时间：

每月28日（2月份提前至26日完成）；总经理下达各公司、总部各部门的指标由总部行政部整理，总经理审核，在每月2日前确定。

（三）工作日志

子公司班组长以上人员、总部所有员工每日22：

00以前对本日工作进行总结，对下日主要工作事项进行计划，工作过程中做好记录，由上级进行检查。

（可用笔记本或《成功日志》进行记录，格式不规定）

二、绩效沟通反馈制度

整个绩效管理过程中，从制订指标直至考核结果的反馈，整个业绩管理工作只有经过主管与员工的充分交流与沟通，才能达到绩效改善与发展的最终目的，持续不断地沟通是企业绩效考核得以顺利进行的保障，因此沟通反馈工作是业绩管理工作的一个重要环节。

有效的绩效沟通能化解绩效管理中的矛盾，避免使矛盾集中到绩效考核一个点上。

绩效目标及绩效考评结果的沟通要求做好书面记录。

（一）目标沟通制度

考核者根据被考核者提供的月度工作计划，结合本部门及考核者的月度工作计划，沟通确定被考核者的关键业绩考核指标，沟通内容包括：

1、确定该目标的意义；2、目标的可行性分析

3、完成目标所需的资源支持4、确定考核标准

（二）过程督导沟通制度

在实现计划目标的过程中，考核者应适时地对下属的工作进展情况进行检查、指导，下属应主动汇报工作进展情况，以确保存在问题得到及时纠偏，日常沟通情况应在工作日志中作相应记录。

（三）目标及考核结果确认制度

考核者与被考核者沟通确定当月考核指标或考评结果后，双方签字确认。

（四）绩效反馈制度

1、督查简报

每10天一次督查相关信息简报（监查部负责）

2、原料发展简报

每10天一次原料发展相关信息简报（原料部负责）

3、财务预算分析简报

每月财务预算执行情况分析简报（财务总监负责）

4、总部子公司对应部门绩效检查及权限

榨季期间、检修期间总部各部门每个月对各子公司对应部门进行例行指导检查（非程序化指导检查不在此范围内），指导检查结果向各子公司常务副总及总经理汇报，总部各部门经理对各子公司对应部门，有指导、监督、检查、评价权，不拥有指挥权，总部各部门经理对各部门的整改意见，向各子公司常务副总沟通后若无效，可向总经理汇报，通过总经理向各子公司行使指挥权。

（五）月度考评例会制度

1、集团公司考评（经营）例会

时间：

原则上每月6日召开；

考评对象：

各子公司常务副总、财务总监、总部部门经理，子公司其他高层管理人员；

组织部门：

总部行政部；

参会人员：

由总经理主持，董事长、总经理、财务总监、营销总监、总部各部门经理、常务副总、子公司副总、总部部门助理。

先由总经理主持对常务副总、财务总监、总部部门经理的考评，其中财务经理由财务总监提供相关考评意见，考评之前进行充分沟通；后由各公司常务副总对下属副总进行考评。

考评程序为：

被考核者述职——参会人员质询——考核者评议——排名。

2、各子公司考评（经营）例会

时间：

原则上每月8日前完成；

考评对象：

子公司各部门经理；

组织部门：

子公司行政部；

参会人员：

由常务副总主持，工段长以上人员参与，适量的班组长、员工代表可参与。

程序：

公布总经理对常务副总的考核结果——公布其他副总的考核结果——分管领导对分管部门经理进行考评，按区分表比例确定考评等级——参会人员质询——常务副总提出调整意见并进行综合评价。

3、部门、工段、班组的考评会

总部各部门、子公司各部门、工段、班组每月8日前分层级召开考评会，按区分表比例确定考评等级。

处长对工段长的考核，班组长参与，适量的员工代表可旁听，各部门以及各班组同样采用集体考评的形式组织，考评还可以结合部门研讨会的形式举行，可安排在非正常上班时间。

为了保证绩效考核的质量，上级要协助下级做好下一级人员绩效考核。

月度考评例会原则上每月举行，若遇特殊情况不能举行，子公司中层级的考评例会及总部各部门的考评例会应向总部行政部申报，子公司工段级、班组级和各部门的考评例会向子公司行政部申报。

三、绩效证据制度

考核要做到相对到公平公正，要有充分的绩效证据作为支持，因此日常的绩效证据收集十分重要，

同样被考核者也要积累绩效证据作为自评分书面说明，绩效证据的收集要避免抓“小辫子”，用放大镜来看小错误，而应该关注错误和失败的意义，比如因为创新而失败，就应该受到鼓励而不是惩罚，收集绩效证据要从多渠道，多方位进行收集，避免局限于某一点上，尤其要注意发现被考核者的优点。

绩效的考核证据由被考核者、工作相关职能部门、督查部门提供，提供数据的真实性及完整性并作为相互考评的的依据。

每月2日前，总部监察部负责向总经理提供对各公司、各部门各项月度考核指标完成情况的定性评价，子公司督查部负责向各分管领导提供对各部门各项月度考核指标的定性评价。

四、绩效考核制度

只有对目标完成情况进行考核，才能知道目标完成情况如何，也只有通过考核，才能区分员工工作结果的差异，考核中要做到绝对的公平、公正是不可能的，因为评价受考核者价值观驱使，关键是如何确定和统一考核评价价值导向问题，即企业和部门倡导什么样文化价值理念，若能正确地把握评价导向，下属就会朝着上级主管期望的方向努力。

（一）员工月度考核流程

（二）对各公司、总部各部门业绩考核的规定

1、各公司、总部各部门负责人自评结果每月2日前交总经理及总部行政部；

2、行政部结合监察部提供的考核依据，对考核表进行可信度抽查审核确认，并于3个工作日内将汇总的考核资料报总经理；

3、总经理对考核结果进行审核，并与被考核者进行沟通确认。

（三）对子公司各部门业绩考核的规定

1、子公司各部门负责人自评结果由主管领导审核，2个工作日内交行政部；

2、行政部结合督查部门提供的考核依据，对经主管领导审核的考核表进行可信度抽查审核确认，并于2个工作日内将汇总的考核资料报常务副总；

3、常务副总可以调整各部门的考核结果。

（四）工作述职（工作总结）

内容包括：

第一，业绩目标完成情况的描述及主客观原因分析；第二，列举主要做了那几件对业绩目标完成及对企业有价值的事；第三，综合评价（尤其与上期相比有哪些改进，这一点非常重要）；第四，改进措施。

（五）考核者考评时应考虑的事项

第一，工作开展与业绩结果的相关性分析；第二，局部利益与整体利益的全局分析；第三，短期利益与长远利益的权衡分析；第四，本期与上期相比有了哪些进步，尤其在能力态度方面，这点在评价中应作为重点考虑；第五、作出书面考评依据；第六，肯定被考核者的成绩，指出其不足及改进方向；第七，评分定级。

（六）考核结果签字确认

被考核者与考核者就考核结果双方签字，必须注明“认同”或“不认同”（无注明的视为认同），若被考核者不认同考核结果，签注意见后可同时向督查部门提起申诉。

（七）考核结果通报

总部行政部每月应对常务副总、总部部门经理的考核结果进行通报；子公司行政部每月应对公司各部门考核结果进行通报。

考核通报同时应对月度工作成绩、存在问题进行分析，并提出改进措施和改进要求。

五、痕迹管理制度

为使绩效管理有效开展，对绩效管理的整个过程进行控制，推行痕迹管理制度，从绩效计划到绩效考评均按本制度相关规定执行，有可查询的痕迹记材料。

行政部对整个绩效管理过程进行辅导监督，行政部、督查部有权参与各级部门的考评会。

六、申诉制度

被考核者若对考核者的考核结果不认同，或可拒绝对考核结果签字，有权在两个工作日内向督查部门申诉，申诉应填写《绩效考核申诉表》，督查部门在两个工作日内组织相关人员进行调查处理。

七、监督管理制度

总部及各子公司行政部、督查部门有权对集团各部门进行绩效管理监督、检查。

总部行政部应每月例行对各子公司绩效管理进行指导检查，总部监察部应每月例行对各子公司的绩效管理进行督查。

八、相关部门及人员在绩效考评中的职责

主体

人员组成

职责

考核者

被考核者的直接上级和业务（项目）主管

1.与下属共同设计绩效指标

设定绩效指标和任务目标，通过沟通与员工达成绩效目标协定。

2.提供绩效反馈

随时记录员工绩效情况及收集相关资料。

3.上级考评

直接上级收到员工的考核表后，以员工的实绩与行为事实为依据，按照考核表要求，对员工逐项评分并写出评语。

4.绩效面谈

与员工面谈并提出改进意见。

被考核者

所有员工

1.协助上级确定考核目标

在绩效指标的设计阶段，被考核的员工要与部门主管积极配合，以制定明确、客观、有挑战性的绩效考核项目及标准。

2.自我评价

员工按照考评表的要求，以本人的实绩与行为事实为依据对本人逐项进行自我评估。

3.绩效改进

对考评中存在问题进行整改，制订绩效改善发展计划，并实施，提高绩效水平。

4.申诉

对考核结果不满时，员工本人有权填写《绩效考核申诉表》向公司考评委员会申诉。

考核业务主管部门

集团或子公司人力资源管理部门

1.方案的设计与修改。

2.考核者训练及内部咨询。

通过考核者培训，使考核者对绩效考评计划和实施过程能正确理解并在全公司范围内采用统一的评价标准，规范操作员工绩效考核工作。

3.监督评价评估系统，指导和检查各部门考评工作。

4.考评结果的整理、归档

部门将下属员工的考评结果送交行政部，行政部对年度考评结果做出分类统计分析，报常务副总签核，然后存档，以备在以后的人事管理中使用。

督查管理部门

集团或子公司督查部门

1、对绩效管理制度执行情况进行检查、反馈并督促改善；

2、按月对各公司、各部门考核指标完成情况进行检查并作出定性评价，提供总经理、常务副总及考核业务主管部门作为考核依据；

3、接受员工绩效投诉并负责调查核实员工绩效投诉并反馈。

集团绩效考核委员会

集团董事长、总经理、子公司总经理（常务副总）

1.负责规划集团或各子公司的绩效考核管理工作。

2.对集团绩效管理体系具有解释裁定权。

3.对高层管理人员提出的大功大过事件或申诉事件依据所提供的事实依据，予以审定。

子公司考评委员会

公司高层管理人员、各部门经理

1.指导各部门绩效考评工作，听取考评汇报。

2.有效控制考评尺度，纠正评估中的偏差。

3.对部门主管提出的本部门大功大过事件或员工申诉事件依据所提供的事实依据，予以审定。

部门考评工作实施小组

部门中、基层管理人员、员工代表

1.制订部门考评办法、计划及考评量表。

2.对部门员工进行考评制度、考评办法和考评量表使用的培训。

3.对部门员工考核结果最终评定。

4.对员工考评结果进行汇总和统计分析，报主管领导签核后交公司行政部。