部门经理绩效考核实施办法.docx

1、部门经理绩效考核实施办法部门经理绩效考核实施办法一、目的实施绩效考核，将绩效考核结果与个人所得直接挂钩，提高工作效率。二、对象集团管理总部各部门经理三、考核者 分管领导负责对下属部门经理业绩、能力进行考核。 相关部门经理相互打分，重点考核其“合作性”等。根据工作相关度不同，评分的权重有所区别。 下级参与考核，重点考核其“培养下属”、“公平性”等。四、考核内容考核内容为主要工作完成情况、工作能力及工作态度等三个方面，详见附表管理总部部门经理绩效考核表。 分管领导考评内容：考核项目工作业绩（KPI） 素质与能力下级考评平级考评简要说明对工作结果与目标进行对比评价 （具体内容由各分管领导自行确定）。

2、对作为部门领导人的部门经理的领导能力和策划能力的综合评价。由部属对部门经理培养下属、公平性、领导能力、纪律性、责任感等作出评价。对部门经理的合作精神、服务态度、业务知识、责任感、计划和组织的综合评价。226权重50%10%10%30%评分者分管副总裁（总监）分管副总裁（总监）下属 用户部门、业务关联部门经理五、考评等级根据综合得分，对所有部门经理月度绩效分为 S、A、B、C、D 五个等级。对应分数如下：S 级总分 110120 A 级 100109 B 级 9099 C 级 8089 D 级 79 以下 六、考核奖金1、经理月收入=基本工资+月度奖金2、经理月度奖金计算公式 月度奖金=基本工资

3、u38598X团经济指标系数u26412X人考核系数本人考核系数=本人综合考核分数/100 本人综合考核分数=上级考评分+下级考评分+同级考评分集团经济指标系数：由经营计划部、财务部根据每月集团销售指标、利润指标、质量指标达成情况核定。近阶段，集团经营指标系数暂定为“1 ” 七、考核程序1、组 织：集团人力资源部统一组织，并负责将考核结果与奖金直接挂钩。2、考核表：部门经理绩效考核依部门经理月度绩效考核表进行。3、申 诉：部门经理对考核结果有不同意见时，可申诉，由集团 CEO 裁决。4、汇 总：各分管副总裁（总监）需于每月 3 日前，将部门经理月度绩效考核表送交人力资源部，以便按时计算工资。本

4、方案经有效批准后立即实施。集团管理总部部门经理月度考评表（下属对领导考评）在相应的方框内打“O” 被考评者_ 考评月份_ 培养部属项目1、 是否有效地指导你开展工作，帮助你提高工作能力。2、 是否在工作中给予你帮助、建议，以发挥你的优点。3、 是否适才所用。 4、 是否对你的发展提供好的建议。 227得分5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 领导能力品德操守责任感计划和组织1、重要工作中，是否能率先示范并说明。2、在你工作遇到困难时，能否沉着果断地给你指导和帮助。3、你的领导是否得到你坚定的信赖。4、你们部门团队工作气氛是否融洽。1、能否公平对待下属，不贪小利大公无私。2、工作中能否做到“对

5、事不对人”。3、是否尊重你，并充分调动你的积极性。4、是否严于律己为部属作表率。1、是否热爱本集团2、是否热爱本职岗位3、遇到挫折时，能否主动承担责任4、是否具有很强的工作主动性 1、 工作是否有良好的计划性2、 合理安排优先程序,以期达到既定的目标和按时完成工作5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 补充：集团管理总部部门经理月度考评标准（同级互评）在相应的方框内打“” 总分被考评者_ 考评者_ 考评月份_合作精神服务态度业务知识项目1、 是否以集团利益为重，在工作中给予他

6、人、其它部门以帮助、建议，积极配合做好工作。 2、 是否具有良好的团队合作精神。 1、 是否具有全心全意服务用户部门的理念。2、 是否对用户部门或关联工作部门的业务请求有求必应，并在合理的时间内予以解决或给予情理的回复。3、 是否经常主动与用户部门或业务关联部门沟通，主动帮助解决问题。1、 否具备足够的从事本岗位工作的知识2、 是否掌握足够的从事本岗位工作的能力3、 是否具有 “在做中学”的动力，在本职工作中不断自我提高。228得分5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 责任感计划和组织1、是否热爱本集团。2、是否

7、热爱本职岗位。3、遇到挫折时，能否主动承担责任。4、是否具有很强的工作主动性。1、 工作是否有良好的计划性。2、 合理安排优先程序,以期达到既定的目标和按时完成工作。5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 补充：各部门业务关系表 被考评部门 总 人战品财会内法保国国总分基 供信质质规经考评部门裁办力资源部略研究部牌形象部务管理部计核算部控部律事务部卫部内合作部际合作部建工程部应商开发部息技术部量管理部量监控部划发展部营计划部总裁办人力资源部O O O O O O O O O O O O O O 战略研究部O O O O O O 品牌形象部财务管理部O O

8、 O O O O O O O O O O O O O O 会计核算部内控部O O O O O O O O O O O O O O O O 法律事务部O O O O O O O O O 保卫部国内合作部O O O O O O O O O O O 国际合作部O O O O O O 基建工程部供应商开发部信息技术部质量管理部质量监控部规划发展部经营计划部O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O A 公司 O O O O O 229O O O O O B 公司 C 公司 零部件公司D

9、汽车城研究院销售公司O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O 说明：同级对其他部门经理的考评，由业务关联部门进行，无关联部门不作考评。“O”表示有关联的部门2302004 年部门经理月度绩效考核表（满分 120 分）部门： 部门经理姓名：考核者：考核月份： 月考核项目主要工作KPI完成情况权重 考核分数考 核 标 准S：杰出，工作超要求完成，具有创造性。A：优秀，工作结果全面达到要求，并有超越。B：良好，工作能达到原有要求。C：合格，工作基本满足要求，但仍需提高。D：不合格，工作未能达到基本要求。

10、S：带领部属创造性地完成工作。A：带领部属出色完成工作。领导能力（领导团队、训练、指挥和启发部属，统筹管理部门和完成部门工作等能力的综合评价）策划能力（规划、设计工作的能力及执行计划的力度）1、综合考核分数=各考核项目考核分数的加权平均值；综合10%10%B：领导能力较强，能胜任工作。C：领导能力尚可，勉强胜任，需提高。D：领导能力差，不能胜任。S：部门工作计划性强，工作安排轻重缓急分明井井有条，完成情况好。A：工作有计划，部门工作安排分配合理，大部分工作能按时完成。B：工作有计划，计划性尚可，但执行力度稍欠。C：工作计划性不强，仍需改进。D：工作无计划，执行力度差，急待提高。考核结果补充说明：2、考核等级与对应分数：S110120；A100109；B9099；C8089；D79 及以下；3、个人考核系数=综合考核分数/100。部门经理自我评价： 分管领导评价：签名：综合考核分数：签名：注：1、“主要工作”栏：由各分管领导根据该部门经理职责、本月工作目标确定231