销售部团队建设管理策略.docx

1、销售部团队建设管理策略销售部团队建设管理策略 一SLT组织一 SLT角色 SLTSales Leadership Team意为销售指导小姐，由总经理，销售总监，销售副总监三人组成，片面指导公司生意开展和组织树立任务，并担任销售部同其他相关部门的协调与配合。 二 SLT职责 1、生意开展 1确立公司全体销售开展形式包括全体目的，战略，以及运作形式等； 2制定公司全体销售年度方案，季度方案，月度方案； 3实地任务并培训市场经理和区域经理。 2、组织树立 1树立并完善销售部的全体操作系统； 2树立数量合理，素质优秀的销售队伍； 3树立并完善销售经理的培训系统。 3、多部门协同 1确保市场部同销售部任

2、务协同分歧，新产品开发，广告投放，销售拓展三局部亲密配合； 2确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的严密协作。 三 SLT任务制度 1、SLT每月例会每月5日左右 1SLT回忆上月生意，确立下月任务重点和目的；如本月适逢季度首月，那么制定季度方案。1月例全还需制定年度方案； 2SLT同SSG，财务部，储运部举行月度OSB例会； 3SLT同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。 2、SLT每月任务重点 SLT在6日左右发布本月任务重点，抄送SSG，FSF。 1本月销售任务重点一主两次 2各市场目的及任务重点。 四 SLT人员分工及职责 1 总经理 1确立公司全体开展目的及战略； 2制定公司

3、新产品开发方案和广告投放方案； 3担任SLT同其相关部门的协调任务。 2 销售总监 1片面指导销售部的生意开展； 2片面担任销售部的组织树立； 3在统管全国的同时，分管西南，华北，西北，华中四个市场。 3 销售副总监 1片面协助销售总监在全国树立及健全销售系统； 2在销售总监的指导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场； 3担任树立销售部的培训与开展系统； 4实地任务，指点和培训各级销售经理； 5担任SLT同SSG的沟通，并指点SSG的任务； 6拓展新市场，承当SLT布置的其他相关任务。 二SCG组织一、SSG角色 SSGSales Secretary Group意为销售部秘书组，由三个秘书组

4、成。担任协调整个OSB系统的运作，和IES体系的运转，SSG是SLT，FSF，客户，财务部，储运部的沟通和协调中心。 二、SSG职责 1协调OSB系统运作 1片面跟进和协调一切客户的订货-发运-结算任务； 2担任记载和统计OSB流程中的有关数据和档案； 2担任IES体系运转 1片面协调销售部信息交流任务； 2按时提供各种报表和报告给SLT和FSF； 3充任SLT和FSF之间的沟通桥梁。 三、SSG任务制度 1 SSG每月例会每月8日左右 每月例会由SSG的组长掌管，回忆上月任务，确立下月任务重点和目的。 2 OSB每月例会 参与SLT掌管召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其他部

5、门一切出现的效果并予以改良。 四、SSG人员分工及职责 1、组长 1担任SSG的正常运转； 2指导SSG人员完成各项任务； 3担任跟进和协调山东，华东，华南，西南，四个市场一切客户的货款结算和每周 访问； 4担任制定IES中的主要报表和报告，并催促其他人员完成IES有关任务； 5掌管召开SSG每月例会，评价上月任务，布置下月任务重点和目的； 6记载和统计每月OSB运作中各部门出现的效果，在每月OSB例会上通报，并对例会上所提出的效果记载和编号，跟进到处置为止； 7每月更新客户信誉等级一览表和客户储运信息维护表； 8协助销售副总监任务。 2、客户效劳代表 1担任跟进和协调全国一切客户的订货与发运

6、任务； 2记载和统计全国每个客户的补货记载与应收款记载； 3担任广洲区域的报表统计任务。 3、客户效劳代表 1担任跟进和协调西南，华北，西北，华中四个市场一切客户的货款结算和每周 访问； 2担任制定IES中的局部报表和报告； 3协调销售总监任务。 三FSF组织一、FSF角色 FSFField Sales Force意为实地销售队伍，由市场经理、区域经理、客户经理共同组成。FSF在SLT的指导下，经过在全国各地树立动摇高效的分销系统，努力到达SLT制定的销售目的，并继续推进生意开展。 二、FSF职责 1生意开展 1不折不扣地完成下级制定的销售拓展方案； 2不时树立和完善各级的分销网络，以到达既定

7、销售目的； 3协助分销商树立动摇高效的运作系统，继续推进主地生意开展； 4勇于探求和创新，为培训和开展部提供有价值的阅历总结。 2组织树立 1依据生意需求，树立并不时空虚和调整外地销售队伍； 2努力提高组织结构的运转效率，不时优化外地任务流程； 3制定公允合理的人员评价与鼓舞制度，不时鼓舞下属完成给定目的，并努力提高组织结构的凝聚力； 4依据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5在下级的培训和指点下，不时提高自己的销售技巧和任务才干。 三、FSF任务评价规范 1生意开展 1销量目的完成状况； 2分销系统拓展状况。 2组织树立 1组织结构举措水平 2下属及团体才干的提升状况。

8、 1市场经理一 市场经理角色 市场经理简称MMMarket Manager,担任公司在该市场通常为几个省的生意开展和组织树立任务，下辖假定干区域经理和客户经理，为目前公司在实地的最初级别销售经理，直接向SLT分管经理汇报。 二 市场经理职责 1生意开展 1不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目的； 2制定本市场的季度方案和月度方案，将其分解部署给各区域，并活期跟进指点和评价； 3不时率领和催促下属树立和完善各地的分销网络，并到达既定销售目的； 4亲身协助中心分销商树立动摇高效的举措系统，并指导下属为本市场的主要客户树立运作系统，继续推进所辖市场生意开展； 5勇于探求和创新，在实践任务中不时总结和

9、提高，擅长将自己和下属的珍贵阅历加以归结和提升，为培训和开展部提供建议。 2组织树立 1依据生意需求，树立并不时空虚和调整本市场销售队伍，并指点下属树立外地销售队伍； 2努力提高本市场中心分销商的组织结构运转效率，并指点下属提高各客户的组织结构举措水平； 3在公司原那么的基础上，制定公允合理的人员评价与鼓舞制度，不时鼓舞下属完成给定的目的，并努力提高本市场组织结构的凝聚力； 4依据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5在下级的培训下指点下，不时提高自己的销售技巧和任务才干。 三 市场经理任务评价规范 1所辖市场销量与分销水平 2所辖市场组织结构举措水平 2区域经理一 区域经

10、理角色 区域经理简称UM(Unit Manager)担任公司在每一个区域的生意开展和组织树立任务，下辖假定干个客户经理和外地销售代表，向市场经理汇报。 二 区域经理职责 1生意开展 1不折不扣地完成下级制定的销售拓展目的； 2在市场经理的任务部署下，制定本区域的季度方案和月度方案，将其分解部署给各客户经理，并率领下属任务和活期评价； 3不时率领和催促下属树立和完善各地的分销网络，并到达既定销售目的； 4亲身协助中心分销商树立动摇高效的举措系统，并指导下属为本市场的主要客户树立举措系统，继续推进所辖市场生意开展； 5勇于探求和创新，擅长将自己和下属的任务阅历加以归结和提升，向下级提供珍贵建议。

11、2组织树立 1依据生意需求，树立并不时空虚和调整本区域客户经理队伍，并指点下属树立外地销售队伍； 2努力提高本区域中心分销商的组织结构运转效率，并指点下属提高各客户的组织结构运作水平； 3在公司原那么的基础上，制定公允合理的人员评价与鼓舞制度，不时鼓舞下属完成给定的目的，并努力提高本区域组织结构的凝聚力； 4依据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5在下级的培训和指点下，不时提高自己的销售技巧和任务才干。 三 区域经理任务评价规范 1所辖区域销量与分销水平 2所辖区域组织结构运作水平 三客户经理一 客户经理角色 区域经理简称KAM(Key Account Manager)，

12、担任管理公司的重要分销商，并协助客户树立和完善分销商运作系统，以及增强外地销售队伍树立，下辖假定干外地销售代表，向区域经理汇报。 二 客户经理职责 1生意开展 1不折不扣地完成下级制定的销售拓展目的； 2在区域经理的任务部署下，同分销商共同制定其季度方案和月度方案，将其分解部署给各销售代表，并率领和催促下属任务和活期评价； 3不时率领和催促下属树立和完善所辖城市的分销网络，以到达既定销售目的； 4协助所辖分销商树立高效的运作系统，继续推进其生意开展； 5勇于探求和创新，擅长将自己的任务阅历加以归结的提升，向下级提供珍贵建议。 2组织树立 1依据生意需求，树立并不时空虚和调整分销商销售队伍； 2

13、努力提高所辖分销商的组织结构运转效率； 3在公司原那么的基础上，制定公允合理的人员评价与鼓舞制度，不时鼓舞下属完成给定的目的，并努力提高组织结构的凝聚力； 4依据公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧； 5在下级的培训和指点下，不时提高自己的销售技巧和任务才干。 三 客户经理任务评价规范 1所辖城市销量与分销水平 2所辖客户组织结构运作水平第三章 销售部OSB运作系统 销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限制提高OSB运作效率，从而为生意开展提供高效的后勤保证。 OSB运作系统触及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为协调中心，系统规则每个

14、部门职责及其运作流程。 OSB操作流程分为OP订货处置、SP货物发运、BC货款结算三大局部，每个局部又包括7个规范操作步骤。 OSB系统的运转需求客户信誉管理制度的支持。客户信誉额计算依据其历史销量，资信状况，增长潜力决议，由公式计算加上人工调整而得。信誉额是公司防范客户信誉风险的有力手腕。 OSB系统还需求配额管理手腕，POP管理制度，退货管理制度每月协调制度的配合和支持。 1、OSB系统概述 2、OSB系统设计 1、OSB流程简介 2、OP流程订单处置 3、SP流程货物发运 4、BC流程货款结算1、信誉额管理制度CMR概述 2、信誉额季度更新机制 1、配额管理制度概述 2、配额管理制度运作

15、细那么 1、POP管理制度概述 2、POP管理制度运作细那么一 OSB系统概述 OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作OTR循环中的各个环节的任务，片面提高从客户下订单到货款回笼全进程的运作效率和严密性。 整个OSB流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向活动进程。OSB系统是以SLT为指导中心，SSG为运作中枢，销售部财务部储运部三个部门亲密协作的无机系统。 概念解释： OSB:Order-Shipment-Billing(订货运发结算) OTR：Order-To-Remittance(订货回款) SLT：Sales Leadership Team(销售指导小组

16、) SSG：Sales Secrtary Group(销售部秘书组) 二 OSB系统设计目的 OSB系统的设计目的分为两大类，一类是系统目的，另一类是生意目的；系统目的是生意目的的基础，生意目的是系统目的的权衡规范。一OSB系统目的 整个OSB系统设计的原那么是规范性的严密性，其着眼点在于三类客体； Customer客户：M品牌公司直接供货的分销商，批发商等； Ouder(订单)：指每个客户向M品牌公司所下的每张订货清单； Event(事情)：指OSB流程中的每一个环节和能够出现的状况。 系统目的 1 每个客户)确定信誉额)确定回款期)确定销售经理)确定分管SLT成员 每一个Customer(

17、客户)必需有一个确定的信誉额，一个确定的回款期，一个确定的主管实施销售经理，和一个分管的SLT成员。 2 每张订单)独一确定CSR)独一确定SCR)独一确定BCR 每一张订单都有独一确定的CSR客户效劳代表停止订单处置和发运跟进，独一确定的SCR发运协调员担任按单，按指定托运站发运并反应至CSR，并独一确定的BCR结算与协调代表担任跟进货款回笼和客户协调任务。 3 每个事情)确定的SOP规范操作流程对应处置 整个OSB流程中的美意个事情都必需有相应的操作规范流程停止处置 二OSB生意目的： 到达OSB系统目的是完成OSB生意目的的基础。M品牌的OSB生意目的为： 1 订单处置OP(Order

18、Processing)： 当天接纳的合格订单必需在当天打印出货单，并交付储运部； 需求ST特别处置的订单SLT必需在第二日前作出经过与否的决议； 如未在规则的时间内完成，有关部门必需及时填写OSB效果记载表，向SLT作出书面解释。 2 货物发运SP(Shipment)： 储运部必需在接遭到货单24小时内收回货物，且确率到达98%； 假设有任何货物在48小时内未收回，储运部应向SLT作出书面解释。 3 货款结算BC(Billing&Collection)： 销售部应确保90%的货款在到期日5天内回笼。 二 OSB流程一 OSB流程简介 图略 二 P订单处置 订单处置POrderOprocossi

19、ng是挂名订单生成到订单打印的全进程操作规范，由个环组成： orderg owta订单生成 客户依据市场销售状况，制定订货方案 订货方案由客户经理核实、校正 市场部经理审批后 至SSG，并作好订单记载 OA(order accepttancce)订单接纳 SSG在收到订单后，半小时通知市场部和客户 2SSG必需建好订单务忘录 QC(qualification check)合格性反省 1SG必需停止产品合格性反省 SSG必需停止订单金额核算 SSG必需停止订单生成检测 4 assignment check配额反省 SSG在处置订单时，必需停止配额反省，增添超出客户或地域配额的订单 SSG在处置订

20、单时，某区域配额未用完，经区域经理赞同后可转给其他区域 SSG假定特殊状况需超配额订单，须由SLT审批 CC(Credit Check)-信誉反省 5-1 SSG必需对客户停止信誉反省： 确保客户是足够有效信誉额； 确保客户有限超期应收款。 5-2假设客户满足以上两项条件，那么在当日内交SLT分管经理签名经过； 5-3假设客户无超期应收款，但信誉额超越20%以内，那么交SLT分管经理审批，如经过那么交财务打单，否那么通知区域经理修正； 5-4 假设客户有超期应收款，或信誉额度超越20%，那么通知区域经理必需先款后货，除非需求央求ST： 5-5以下状况可以央求ST(Special Treztme

21、nt)特别处置： 由于举行订货会需求超出信誉额度； 其他生意开展继续超越预期水平等特殊状况。 5-6当SSG央求ST时，应通知SLT三位成员讨论，并附上有关生意记载； 三位成员都在订单上签名视为SLT经过，假设有SLT成员出差，SSG可经过 停止确认由其秘书代签； 央求ST的订单必需在第二日内决议，及时将处置结果通知销售经理和客户。 5-7先款后货的客户自动经过信誉反省，SLT分管经理有权在万元差额范围内同意订单。 (Manager Approval)-经理同意 6-1 SSG在对订单停止QCACCC三个步骤后，交SLT分管经理 销售总监在主管全国的同时，详细担任西南、华北、华中、西北等市场；

22、 销售副总监详细担任华南、华东、山东、西南市场。 假设分管经理出差，由其秘书经其赞同后代签，视为同等效能。 BC(Bill generation)-找印送货单 7-1 SSG经过MA的订单交财务部打印送货单； 7-2 财务部必需在收到订单当天打印送货单； 7-3 SSG必需在打印出订货单当天交至储运部。 三 SP流程货物发运 SPshipment流程是从打印出送货单到客户实践签收货物全进程的操作规范，由个环节组成。 BTBill ransmission-送货单传送 1-1 BT环节指SSG将送货单传送至储运部的操作； 2-2 SSG务必在送货单打印当天传送至储运部； 3-3 SSG在传送送货单

23、时，务必将当天一切的送货单记载于订货跟踪表OSB-001，并让储运部接纳人员签收。 BP(Bill Processing)-送货单处置 2-1储运部在接纳到送货单后，由文员将送货资料录入电脑备案； 2-2文员在将送货单录入电脑后，务必在小时之内将送货单交于仓管员。 FD(Freinht Preparation)-货物分拣 3-1 仓管员在遭到出仓单小时内，将每个客户的货物按单分拣终了； 3-2 仓管员应妥善保管送货单共四联和出仓单据。 4 TTF(Tredary To Freighter)-运输商 4-1 储运部务必在收到送货单24小时内将货物运至指定运输商； 4-2 司机从仓管员处签收提取货

24、物，送至指定运输商处； 4-3 如有任何缘由不能由指定运输商发运，储运部必需及时同销售部取得联络； 4-4 司机让运输商签收终了，将有关运输单前往至仓管员处。 5 SVShipment Verfication-发运确认 5-1 司机将有关运输单据前往至仓管员后，在送货单四联上签名确认； 5-2仓管员在处长复核无误后，在送货单四联上签名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运状况填写成每日发运反应OSB-002， 至SSG，以使SSG方便客户查询； 5-3 文员在复核无误后，与送货单签名后确认将剩余三联二日内送交SSG，并让SSG在送货单前往记载(OSB-003)上签收。四 BC流程(货

25、款结算) BC(Billing&Collection)流程是从客户签收货物到货款实践回笼全进程的操作规范，由个环节共同组成。 Wp(Weekly Plan)-每周收款方案 1-1 SSG的BCR结算与协调理代表每周一上午从发CSR处查询应收款档案； 1-2 BCR依据客户的订货日期和回款期，将本周到期需求支付货款的客户及其金额等记载于每周收款方案OSB-006。 IA(Inform Account)-通知客户 2-1 BCR依据每周收款方案OSB-006打印货款结算通知OSB-007； 2-2 BCR将货款结算通知OSB-007 至相应客户，通知客户对账并付款，通常在货款到期日天前 至客户。

26、AC(Account Chedk)-客户对账 3-1 客户在收到货款结算通知OSB-007后，停止对账； 3-2 BCR在 后应跟进客户对账和付款状况，即使发现和处置有关效果，如有任何疑问，立刻同SLT分管经理联络。 AR(Account Remittance)-客户汇款 4-1客户对账终了，应于到期日支付货款； 4-2 客户汇款后，应把汇款单 至SSG。 5 RT(Remittance Trasmission)-汇款单传送 5-1 BCR在收到客户汇款单 后，应核对其金额能否正确，账户能否准确，银行印章能否清楚无误，如有任何疑问应立刻同客户联络； 5-2 BCR在对汇款单 件复核无误后，将其

27、复印送交CSR和财务部。6 UAR-1(Update Account/Receivable)-冲减应收款记载-1 SSG的CSR在收到BCR送来的汇款单 件后，应及冲减客户的应收款余额，更新客户应收款记载OSB-005; 7 UAR-2(Update Account/Receivable)-冲减应收款记载-2 7-1 财务部在收到SSG送交的汇款单复印件后，应立刻冲减客户应收款并转入在途科目； 7-2 财务部应将汇款单复印件交于会计保管，以便核对到账款。8 RRRenittance Received-汇款实践回笼 8-1 财务部应跟进汇款单的到账状况，如超出合理期限仍未到账，立刻同SLT联络；

28、 8-2 货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款。 信誉额管理一 信誉额管理制度CMR概述 信誉额管理制度，以下简称CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防范客户信誉风险，确保生意安康举措；CMR以数据作为主要剖析依据，具有活期自动更新的运作机制。 信誉额外义：每个客户在一段时期的最大欠款额度。 信誉额确立原那么： 以客户历史销量为基础，稳固客户信誉和增长潜力。 1客户历史销量：普通以客户过往三个月的平均销量作计算依据。当客户过往三个月生意动摇很大时，也能够采取两个月的平均销量甚至一个月的销量作为基准数据 2客户信誉：主要思索客户的资金实力和过往付

29、账记载。 3增长潜力：主要是对未来三个月客户的生意增长预测，思索其销售投入战略调整，及公司新产品推出和广告促销方案的影响等。 信誉额确立三原那么 二 信誉额季度更新机制 客户的生意在不时的开展之中，所以有必要树立信誉额季度更新机制，以使信誉额的调整跟上生意开展的步伐。 信誉额季度更新普通在每季度首月10日前完成，即时一效。 计算公式如下： 客户信誉额=上季度发运量/90*协议回款期+送货时间*下季度增长系数 一 额管理制度概述 配额管理制度是指，当某些产品规格供应量不能充沛满足需求时，对这些产品规格实施定量分配制度。 生意的开展不能够是一条平滑的曲线，有时需求会大超越预期水平，致使供应量相应缺乏；或许有时会由于供应出现暂时效果，无法满足正常需求。假设在上述现象出现时不停止有效管理，那么会引发市场混乱并打击客户积极性，使公司生意遭受严重损失。因此实施额管理制度具有重要的完成意义。 配额管理制度一 配额管