销售部团队建设管理策略.docx

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销售部团队建设管理策略

销售部团队建设管理策略

〔一〕SLT组织

一SLT角色

SLT〔SalesLeadershipTeam〕意为销售指导小姐，由总经理，销售总监，销售副总监三人组成，片面指导公司生意开展和组织树立任务，并担任销售部同其他相关部门的协调与配合。

二SLT职责

1、生意开展

1〕确立公司全体销售开展形式〔包括全体目的，战略，以及运作形式等〕；

2〕制定公司全体销售年度方案，季度方案，月度方案；

3〕实地任务并培训市场经理和区域经理。

2、组织树立

1〕树立并完善销售部的全体操作系统；

2〕树立数量合理，素质优秀的销售队伍；

3〕树立并完善销售经理的培训系统。

3、多部门协同

1〕确保市场部同销售部任务协同分歧，新产品开发，广告投放，销售拓展三局部亲密配合；

2〕确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的严密协作。

三SLT任务制度

1、SLT每月例会〔每月5日左右〕

1〕SLT回忆上月生意，确立下月任务重点和目的；如本月适逢季度首月，那么制定季度方案。

1月例全还需制定年度方案；

2〕SLT同SSG，财务部，储运部举行月度OSB例会；

3〕SLT同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。

2、SLT每月任务重点

SLT在6日左右发布本月任务重点，抄送SSG，FSF。

1〕本月销售任务重点〔一主两次〕

2〕各市场目的及任务重点。

四SLT人员分工及职责

1总经理

1〕确立公司全体开展目的及战略；

2〕制定公司新产品开发方案和广告投放方案；

3〕担任SLT同其相关部门的协调任务。

2销售总监

1〕片面指导销售部的生意开展；

2〕片面担任销售部的组织树立；

3〕在统管全国的同时，分管西南，华北，西北，华中四个市场。

3销售副总监

1〕片面协助销售总监在全国树立及健全销售系统；

2〕在销售总监的指导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场；

3〕担任树立销售部的培训与开展系统；

4〕实地任务，指点和培训各级销售经理；

5〕担任SLT同SSG的沟通，并指点SSG的任务；

6〕拓展新市场，承当SLT布置的其他相关任务。

〔二〕SCG组织

一、SSG角色

SSG〔SalesSecretaryGroup〕意为销售部秘书组，由三个秘书组成。

担任协调整个OSB系统的运作，和IES体系的运转，SSG是SLT，FSF，客户，财务部，储运部的沟通和协调中心。

二、SSG职责

1协调OSB系统运作

1〕片面跟进和协调一切客户的订货--发运-结算任务；

2〕担任记载和统计OSB流程中的有关数据和档案；

2担任IES体系运转

1〕片面协调销售部信息交流任务；

2〕按时提供各种报表和报告给SLT和FSF；

3〕充任SLT和FSF之间的沟通桥梁。

三、SSG任务制度

1SSG每月例会〔每月8日左右〕

每月例会由SSG的组长掌管，回忆上月任务，确立下月任务重点和目的。

2OSB每月例会

参与SLT掌管召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其他部门一切出现的效果并予以改良。

四、SSG人员分工及职责

1、组长——

1〕担任SSG的正常运转；

2〕指导SSG人员完成各项任务；

3〕担任跟进和协调山东，华东，华南，西南，四个市场一切客户的货款结算和每周访问；

4〕担任制定IES中的主要报表和报告，并催促其他人员完成IES有关任务；

5〕掌管召开SSG每月例会，评价上月任务，布置下月任务重点和目的；

6〕记载和统计每月OSB运作中各部门出现的效果，在每月OSB例会上通报，并对例会上所提出的效果记载和编号，跟进到处置为止；

7〕每月更新〝客户信誉等级一览表〞和〝客户储运信息维护表〞；

8〕协助销售副总监任务。

2、客户效劳代表——

1〕担任跟进和协调全国一切客户的订货与发运任务；

2〕记载和统计全国每个客户的〝补货记载〞与〝应收款记载〞；

3〕担任广洲区域的报表统计任务。

3、客户效劳代表——

1〕担任跟进和协调西南，华北，西北，华中四个市场一切客户的货款结算和每周访问；

2〕担任制定IES中的局部报表和报告；

3〕协调销售总监任务。

〔三〕FSF组织

一、FSF角色

FSF〔FieldSalesForce〕意为实地销售队伍，由市场经理、区域经理、客户经理共同组成。

FSF在SLT的指导下，经过在全国各地树立动摇高效的分销系统，努力到达SLT制定的销售目的，并继续推进生意开展。

二、FSF职责

1生意开展

1〕不折不扣地完成下级制定的销售拓展方案；

2〕不时树立和完善各级的分销网络，以到达既定销售目的；

3〕协助分销商树立动摇高效的运作系统，继续推进主地生意开展；

4〕勇于探求和创新，为培训和开展部提供有价值的阅历总结。

2组织树立

1〕依据生意需求，树立并不时空虚和调整外地销售队伍；

2〕努力提高组织结构的运转效率，不时优化外地任务流程；

3〕制定公允合理的人员评价与鼓舞制度，不时鼓舞下属完成给定目的，并努力提高组织结构的凝聚力；

4〕依据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；

5〕在下级的培训和指点下，不时提高自己的销售技巧和任务才干。

三、FSF任务评价规范

1生意开展

1〕销量目的完成状况；

2〕分销系统拓展状况。

2组织树立

1〕组织结构举措水平

2〕下属及团体才干的提升状况。

〔1〕市场经理

一市场经理角色

市场经理简称MM〔MarketManager〕,担任公司在该市场〔通常为几个省〕的生意开展和组织树立任务，下辖假定干区域经理和客户经理，为目前公司在实地的最初级别销售经理，直接向SLT分管经理汇报。

二市场经理职责

1生意开展

1〕不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目的；

2〕制定本市场的季度方案和月度方案，将其分解部署给各区域，并活期跟进指点和评价；

3〕不时率领和催促下属树立和完善各地的分销网络，并到达既定销售目的；

4〕亲身协助中心分销商树立动摇高效的举措系统，并指导下属为本市场的主要客户树立运作系统，继续推进所辖市场生意开展；

5〕勇于探求和创新，在实践任务中不时总结和提高，擅长将自己和下属的珍贵阅历加以归结和提升，为培训和开展部提供建议。

2组织树立

1〕依据生意需求，树立并不时空虚和调整本市场销售队伍，并指点下属树立外地销售队伍；

2〕努力提高本市场中心分销商的组织结构运转效率，并指点下属提高各客户的组织结构举措水平；

3〕在公司原那么的基础上，制定公允合理的人员评价与鼓舞制度，不时鼓舞下属完成给定的目的，并努力提高本市场组织结构的凝聚力；

4〕依据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；

5〕在下级的培训下指点下，不时提高自己的销售技巧和任务才干。

三市场经理任务评价规范

1〕所辖市场销量与分销水平

2〕所辖市场组织结构举措水平

〔2〕区域经理

一区域经理角色

区域经理简称UM（UnitManager）担任公司在每一个区域的生意开展和组织树立任务，下辖假定干个客户经理和外地销售代表，向市场经理汇报。

二区域经理职责

1生意开展

1〕不折不扣地完成下级制定的销售拓展目的；

2〕在市场经理的任务部署下，制定本区域的季度方案和月度方案，将其分解部署给各客户经理，并率领下属任务和活期评价；

3〕不时率领和催促下属树立和完善各地的分销网络，并到达既定销售目的；

4〕亲身协助中心分销商树立动摇高效的举措系统，并指导下属为本市场的主要客户树立举措系统，继续推进所辖市场生意开展；

5〕勇于探求和创新，擅长将自己和下属的任务阅历加以归结和提升，向下级提供珍贵建议。

2组织树立

1〕依据生意需求，树立并不时空虚和调整本区域客户经理队伍，并指点下属树立外地销售队伍；

2〕努力提高本区域中心分销商的组织结构运转效率，并指点下属提高各客户的组织结构运作水平；

3〕在公司原那么的基础上，制定公允合理的人员评价与鼓舞制度，不时鼓舞下属完成给定的目的，并努力提高本区域组织结构的凝聚力；

4〕依据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；

5〕在下级的培训和指点下，不时提高自己的销售技巧和任务才干。

三区域经理任务评价规范

1所辖区域销量与分销水平

2所辖区域组织结构运作水平

〔三〕客户经理

一客户经理角色

区域经理简称KAM（KeyAccountManager），担任管理公司的重要分销商，并协助客户树立和完善分销商运作系统，以及增强外地销售队伍树立，下辖假定干外地销售代表，向区域经理汇报。

二客户经理职责

1生意开展

1〕不折不扣地完成下级制定的销售拓展目的；

2〕在区域经理的任务部署下，同分销商共同制定其季度方案和月度方案，将其分解部署给各销售代表，并率领和催促下属任务和活期评价；

3〕不时率领和催促下属树立和完善所辖城市的分销网络，以到达既定销售目的；

4〕协助所辖分销商树立高效的运作系统，继续推进其生意开展；

5〕勇于探求和创新，擅长将自己的任务阅历加以归结的提升，向下级提供珍贵建议。

2组织树立

1〕依据生意需求，树立并不时空虚和调整分销商销售队伍；

2〕努力提高所辖分销商的组织结构运转效率；

3〕在公司原那么的基础上，制定公允合理的人员评价与鼓舞制度，不时鼓舞下属完成给定的目的，并努力提高组织结构的凝聚力；

4〕依据公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧；

5〕在下级的培训和指点下，不时提高自己的销售技巧和任务才干。

三客户经理任务评价规范

1所辖城市销量与分销水平

2所辖客户组织结构运作水平

第三章销售部OSB运作系统

销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限制提高OSB运作效率，从而为生意开展提供高效的后勤保证。

OSB运作系统触及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为协调中心，系统规则每个部门职责及其运作流程。

OSB操作流程分为〝OP—订货处置〞、〝SP—货物发运〞、〝BC—货款结算〞三大局部，每个局部又包括7个规范操作步骤。

OSB系统的运转需求客户信誉管理制度的支持。

客户信誉额计算依据其历史销量，资信状况，增长潜力决议，由公式计算加上人工调整而得。

信誉额是公司防范客户信誉风险的有力手腕。

OSB系统还需求配额管理手腕，POP管理制度，退货管理制度每月协调制度的配合和支持。

1、OSB系统概述

2、OSB系统设计

1、OSB流程简介

2、OP流程〔订单处置〕

3、SP流程〔货物发运〕

4、BC流程〔货款结算〕

1、信誉额管理制度CMR概述

2、信誉额季度更新机制

1、配额管理制度概述

2、配额管理制度运作细那么

1、POP管理制度概述

2、POP管理制度运作细那么

一OSB系统概述

OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作OTR循环中的各个环节的任务，片面提高从客户下订单到货款回笼全进程的运作效率和严密性。

整个OSB流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向活动进程。

OSB系统是以SLT为指导中心，SSG为运作中枢，销售部—财务部—储运部三个部门亲密协作的无机系统。

概念解释：

OSB:

Order-Shipment-Billing（订货—运发—结算）OTR：

Order-To-Remittance（订货—回款）

SLT：

SalesLeadershipTeam（销售指导小组）SSG：

SalesSecrtaryGroup（销售部秘书组）

二OSB系统设计目的

OSB系统的设计目的分为两大类，一类是系统目的，另一类是生意目的；系统目的是生意目的的基础，生意目的是系统目的的权衡规范。

〔一〕OSB系统目的

整个OSB系统设计的原那么是规范性的严密性，其着眼点在于三类客体；

——Customer〔客户〕：

M品牌公司直接供货的分销商，批发商等；

——Ouder（订单）：

指每个客户向M品牌公司所下的每张订货清单；

——Event（事情）：

指OSB流程中的每一个环节和能够出现的状况。

〈系统目的〉

1每个客户—）确定信誉额—）确定回款期—）确定销售经理—）确定分管SLT成员

每一个Customer（客户）必需有一个确定的信誉额，一个确定的回款期，一个确定的主管实施销售经理，和一个分管的SLT成员。

2每张订单—）独一确定CSR—）独一确定SCR—）独一确定BCR

每一张订单都有独一确定的CSR〔客户效劳代表〕停止订单处置和发运跟进，独一确定的SCR〔发运协调员〕担任按单，按指定托运站发运并反应至CSR，并独一确定的BCR〔结算与协调代表〕担任跟进货款回笼和客户协调任务。

3每个事情—）确定的SOP〔规范操作流程〕对应处置

整个OSB流程中的美意个事情都必需有相应的操作规范流程停止处置

〔二〕OSB生意目的：

到达OSB系统目的是完成OSB生意目的的基础。

M品牌的OSB生意目的为：

1订单处置——OP（OrderProcessing）：

当天接纳的合格订单必需在当天打印出货单，并交付储运部；

需求ST〔特别处置〕的订单SLT必需在第二日前作出经过与否的决议；

如未在规则的时间内完成，有关部门必需及时填写〝OSB效果记载表〞，向SLT作出书面解释。

2货物发运——SP（Shipment）：

储运部必需在接遭到货单24小时内收回货物，且确率到达98%；

假设有任何货物在48小时内未收回，储运部应向SLT作出书面解释。

3货款结算——BC（Billing&Collection）：

销售部应确保90%的货款在到期日5天内回笼。

二OSB流程

一OSB流程简介

〔图略〕

二ＯP〔订单处置〕

订单处置ＯP〔Order—Oprocossing〕是挂名订单生成到订单打印的全进程操作规范，由７个环组成：

１ＯＧ〔ordergowta〕订单生成

１〕客户依据市场销售状况，制定订货方案

２〕订货方案由客户经理核实、校正

３〕市场部经理审批后至SSG，并作好订单记载

２OA（orderaccepttancce）订单接纳

１〕SSG在收到订单后，半小时通知市场部和客户

2〕SSG必需建好订单务忘录

３QC（qualificationcheck）合格性反省

1〕SG必需停止产品合格性反省

２〕SSG必需停止订单金额核算

３〕SSG必需停止订单生成检测

4ＡＣ〔assignmentcheck〕配额反省

１〕SSG在处置订单时，必需停止配额反省，增添超出客户或地域配额的订单

２〕SSG在处置订单时，某区域配额未用完，经区域经理赞同后可转给其他区域

３〕SSG假定特殊状况需超配额订单，须由SLT审批

５CC（CreditCheck）---信誉反省

5-1SSG必需对客户停止信誉反省：

１〕确保客户是足够有效信誉额；

２〕确保客户有限超期应收款。

5-2假设客户满足以上两项条件，那么在当日内交SLT分管经理签名经过；

5-3假设客户无超期应收款，但信誉额超越20%以内，那么交SLT分管经理审批，如经过那么交财务打单，否那么通知区域经理修正；

5-4假设客户有超期应收款，或信誉额度超越20%，那么通知区域经理必需先款后货，除非需求央求ST：

5-5以下状况可以央求ST（SpecialTreztment）特别处置：

１〕由于举行订货会需求超出信誉额度；

２〕其他生意开展继续超越预期水平等特殊状况。

5-6当SSG央求ST时，应通知SLT三位成员讨论，并附上有关生意记载；

三位成员都在订单上签名视为SLT经过，假设有SLT成员出差，SSG可经过停止确认由其秘书代签；

央求ST的订单必需在第二日内决议，及时将处置结果通知销售经理和客户。

5-7先款后货的客户自动经过信誉反省，SLT分管经理有权在１万元差额范围内同意订单。

６ＭＡ（ManagerApproval）---经理同意

6-1SSG在对订单停止QC－AC－CC三个步骤后，交SLT分管经理

１〕销售总监在主管全国的同时，详细担任西南、华北、华中、西北等市场；

２〕销售副总监详细担任华南、华东、山东、西南市场。

３〕假设分管经理出差，由其秘书经其赞同后代签，视为同等效能。

７BC（Billgeneration）---找印送货单

7-1SSG经过MA的订单交财务部打印送货单；

7-2财务部必需在收到订单当天打印送货单；

7-3SSG必需在打印出订货单当天交至储运部。

三SP流程〔货物发运〕

SP〔shipment〕流程是从打印出送货单到客户实践签收货物全进程的操作规范，由５个环节组成。

１BT〔Billransmission〕---送货单传送

1-1BT环节指SSG将送货单传送至储运部的操作；

2-2SSG务必在送货单打印当天传送至储运部；

3-3SSG在传送送货单时，务必将当天一切的送货单记载于〝订货跟踪表〔OSB-001〕〞，并让储运部接纳人员签收。

２BP（BillProcessing）---送货单处置

2-1储运部在接纳到送货单后，由文员将送货资料录入电脑备案；

2-2文员在将送货单录入电脑后，务必在２小时之内将送货单交于仓管员。

３FD（FreinhtPreparation）---货物分拣

3-1仓管员在遭到出仓单２小时内，将每个客户的货物按单分拣终了；

3-2仓管员应妥善保管送货单〔共四联〕和出仓单据。

4TTF（TredaryToFreighter）---运输商

4-1储运部务必在收到送货单24小时内将货物运至指定运输商；

4-2司机从仓管员处签收提取货物，送至指定运输商处；

4-3如有任何缘由不能由指定运输商发运，储运部必需及时同销售部取得联络；

4-4司机让运输商签收终了，将有关运输单前往至仓管员处。

5SV〔ShipmentVerfication〕---发运确认

5-1司机将有关运输单据前往至仓管员后，在送货单四联上签名确认；

5-2仓管员在处长复核无误后，在送货单四联上签名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运状况填写成〝每日发运反应〔OSB-002〕〞，至SSG，以使SSG方便客户查询；

5-3文员在复核无误后，与送货单签名后确认将剩余三联二日内送交SSG，并让SSG在〝送货单前往记载（OSB-003）上签收。

四BC流程（货款结算）

BC（Billing&Collection）流程是从客户签收货物到货款实践回笼全进程的操作规范，由８个环节共同组成。

１Wp（WeeklyPlan）---每周收款方案

1-1SSG的BCR〔结算与协调理代表〕每周一上午从发CSR处查询应收款档案；

1-2BCR依据客户的订货日期和回款期，将本周到期需求支付货款的客户及其金额等记载于〝每周收款方案〔OSB--006〕。

〞

２IA（InformAccount）---通知客户

2-1BCR依据〝每周收款方案〔OSB-006〕〞打印〝货款结算通知〔OSB-007〕〞；

2-2BCR将货款结算通知〔OSB-007〕至相应客户，通知客户对账并付款，通常在货款到期日３天前至客户。

３AC（AccountChedk）---客户对账

3-1客户在收到货款结算通知〔OSB-007〕后，停止对账；

3-2BCR在后应跟进客户对账和付款状况，即使发现和处置有关效果，如有任何疑问，立刻同SLT分管经理联络。

４AR（AccountRemittance）---客户汇款

4-1客户对账终了，应于到期日支付货款；

4-2客户汇款后，应把汇款单至SSG。

5RT（RemittanceTrasmission）---汇款单传送

5-1BCR在收到客户汇款单后，应核对其金额能否正确，账户能否准确，银行印章能否清楚无误，如有任何疑问应立刻同客户联络；

5-2BCR在对汇款单件复核无误后，将其复印送交CSR和财务部。

6UAR-1（UpdateAccount/Receivable）---冲减应收款记载-1

SSG的CSR在收到BCR送来的汇款单件后，应及冲减客户的应收款余额，更新〝客户应收款记载〔OSB-005〕〞;

7UAR-2（UpdateAccount/Receivable）---冲减应收款记载-2

7-1财务部在收到SSG送交的汇款单复印件后，应立刻冲减客户应收款并转入在途科目；

7-2财务部应将汇款单复印件交于会计保管，以便核对到账款。

8RR〔RenittanceReceived〕---汇款实践回笼

8-1财务部应跟进汇款单的到账状况，如超出合理期限仍未到账，立刻同SLT联络；

8-2货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款。

信誉额管理

一信誉额管理制度－CMR概述

信誉额管理制度，以下简称CMR（CreditManagementRegulations）,旨在有效防范客户信誉风险，确保生意安康举措；CMR以数据作为主要剖析依据，具有活期自动更新的运作机制。

信誉额外义：

每个客户在一段时期的最大欠款额度。

信誉额确立原那么：

以客户历史销量为基础，稳固客户信誉和增长潜力。

1客户历史销量：

普通以客户过往三个月的平均销量作计算依据。

当客户过往三个月生意动摇很大时，也能够采取两个月的平均销量甚至一个月的销量作为基准数据

2客户信誉：

主要思索客户的资金实力和过往付账记载。

3增长潜力：

主要是对未来三个月客户的生意增长预测，思索其销售投入战略调整，及公司新产品推出和广告促销方案的影响等。

信誉额确立三原那么

二信誉额季度更新机制

客户的生意在不时的开展之中，所以有必要树立信誉额季度更新机制，以使信誉额的调整跟上生意开展的步伐。

信誉额季度更新普通在每季度首月10日前完成，即时一效。

计算公式如下：

客户信誉额=〔上季度发运量/90〕*〔协议回款期+送货时间〕*下季度增长系数

一额管理制度概述

配额管理制度是指，当某些产品规格供应量不能充沛满足需求时，对这些产品规格实施定量分配制度。

生意的开展不能够是一条平滑的曲线，有时需求会大超越预期水平，致使供应量相应缺乏；或许有时会由于供应出现暂时效果，无法满足正常需求。

假设在上述现象出现时不停止有效管理，那么会引发市场混乱并打击客户积极性，使公司生意遭受严重损失。

因此实施额管理制度具有重要的完成意义。

配额管理制度

一配额管