宝龙商业地产模式docdoc.docx

1、宝龙商业地产模式docdoc宝龙集团企业背景1宝龙集团 SWOT 分析表1宝龙长板与短板分析2竞争力评价2借鉴适用性分析3企业定位与业务结构3公司管控和治理4宝龙发展状况6产品定位（产品与市场）9盈利模式10资本与合作12土地获取与开发（项目区域分布、选址标准、开发模式）14品牌发展策略16上市之后的宝龙商业模式17中国商业地产发展模式优化选择18宝龙集团：商业地产运营拓荒22宝龙地产高速奔跑24二三线城市商业地产发展策略与前景26我对于宝龙地产的看法30宝龙集团企业背景宝龙集团由许健康（籍贯：福建省泉州晋江）创立，始于 80 年代。许健康 80 年代初在澳门创业，主要经营实业，后投资澳门房地

2、产业。 90 年代，许健康回内地发展，宝龙集团现拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业产业，核心主业为地产开发和商业经营。自2006 年开始，在三四线城市高速扩张， “宝龙城市广场 ”定位购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化于一体，成为具有特色的商业地产模式。基本情况： 宝龙号称在福建、山东、河南、江苏等省份的 14 个二、三级城市（备注：项目分布实 为三四线城市） ，开发和储备近 20 个大体量商业地产项目。 （备注：建成仅二个，即将开业两个，但部分项目受经济环境影响，进展延期。 宝龙集团宣称计划在三四线城市，每年以 5-6 个 “宝龙城市广场 ”速度扩张。 自持商业部分，引入家

3、乐福、沃尔玛、乐购、韩国乐天玛特超市等国际品牌主力店。 自主投资五大连锁体系 康城百货、宝龙乐园、影城、美食及酒店。 2008 年 5 月，宝龙集团通过香港联交所上市聆讯，计划 6 月底挂牌上市，首发 IPO 融资 30 亿至 40 亿港元，其上市保荐人是高盛及麦格理。 2009 年 10 月 14 日在香港证券交易所上市。宝龙集团企业文化： “诚信、恭谦、创新、敬业 ”诚信恭谦做人，创新敬业做事。宝龙名言：模式是用来被打破的！宝龙借鉴适用性分析一. 宝龙集团 SWOT 分析表竞争优势 S1.现金流滚资产商业模式，有小万达之称12.拿地成本低，地价分期支付。对滚动开发模式形成有力支撑。3.选择

4、三四级城市的新城投资，获得地方政府的大力支持土地，配套设施，税收等。4.大体量商业项目，项目建成后易确立区域地标地位。5.销售回款能力强： 住宅面积占项目比例 30%-40% ，住宅全部用于出售； 商业开发面积中的 30%用于销售。6.项目土地成本低、城市综合体定位，对销售产品的定价形成支持，开发利润高。7.商业建筑标准成本低，但建筑外观设计符合三四线城市消费者的价值取向。8.产品业态组合注重娱乐、休闲， “吸客 ”能力强，符合消费潮流，相对三四线传统商业有的竞争力。竞争劣势 W1.企业资金实力并不突出，跳跃性进入快速扩张期后，资金链压力偏大。2.企业管理和人才不足，对快速扩张态势形成制约。3

5、.自主投资五大商业体系，大部分运营状态仍在摸索期，存在较长的成熟期和经营风险自营产业品牌号召力较弱，需要调整和增强竞争力，尤其是百货类业态。4.产品设计和业态规划科学性有较大提高空间。5.投资决策的前瞻性偏弱， 对市场大势、 经济周期的把握能力， 对企业投资周期的影响大。6.产品建标相对落后于一二线城市潮流，缺乏超前性，持有物业的外观耐久性存在疑问。7.五星酒店投资回报期长、利润偏低，虽然在前期支持获取土地资源，但长期经营的投资边际效应递减。潜在机会 O1.宝龙香港 IPO 计划仍在继续，如果能成功将提供有力资金支持。 （已经成功）2.三四线城市商业设施缺乏，快速城市化进程下，为宝龙提供较多投

6、资机会。3.产品和模式的复制性强，已储备项目和潜在项目储备较多。外部威胁 T1.新城辐射人群、基础设施等市场因素的成熟周期长，孵化时间较长，开发投资和招商、后期运营的潜在风险性大，对区域投资决策的要求高。2.房地产市场调整对销售产生影响，对企业资金链可能产生影响。3.现有投资项目存在市场压力，潜在负面消息对后续项目影响比较大。4.商业模式的进入门槛不高，存在潜在竞争。5.在建项目比例大，成熟项目少， IPO 模式更加接近传统开发企业，在 IPO 的认可程度上受证券市场追捧的机会偏低。 IPO 成功后，公司治理水平将面临考验 。二 . 宝龙长板与短板分析长板1.低价土地获取能力强，支持 “现金流

7、滚资产 ”的商业模式。2.选择三四线城市新城，大型商业项目具备成为地标性建筑的条件。3.在单个项目投资中，产品、商业模式、企业操作能力，具有协同性。项目可获得地方政府的大力支持，企业具备运营经验和操作能力，内外部条件使单体项目投资成功几率大。短板1.对应扩张速度和项目体量，企业自有资金实力偏弱。2.企业管理水平有待提高，专业人才团队有待加强。3.高速扩张的商业地产开发支持体系能力有待加强。4.商业地产的产品设计和业态规划科学性有较大提高空间。三 . 核心竞争力评价21.大型城市综合体的多业态组合、大体量商业、部分国内品牌商家、五星级酒店等产品组合，在三四线城市的新兴城区，具有市场竞争力，受到地

8、方政府的支持。2.超低地价，对其 “现金流滚资产 ”的商业模式，形成强有力支撑，销售部分利润高。开发收益补开业后出租收益率之不足。低成本为商业部分提供了低租金的价格空间，有利项目操作和孵化。3.休闲、娱乐业态组合，具有较强的吸客能力，符合消费潮流，业态规划较超前。对商业项目开业 “旺市 ”形成有力支持。 相对三四线城市传统商业形态占据主导的商业格局， 具有长期发展的竞争力。4.注重前期招商，招商能力较强，行业招商、团体招商对小商业形成支持。四. 外在、内在竞争力评价外在竞争力1.产品体量、业态组合，对地方政府、当地市场具有较强的吸引力和竞争力。2.资本推动，进入高速扩张期，开发的规模效应，夸大

9、了其品牌性。3.已建成运营项目的外在观感，对地方政府具有较强的说服力。4.自主投资的五大连锁商业体系，增加了其商业运营能力的说服力。内在竞争力1.产品、盈利模式、区域市场选择等构成的整体商业模式，具有可行性。2.具备大型商业项目开发、运营经验，把握商业地产开发核心问题方向，在资源投入、资源整合方向上比较明确。3.注重招商投入和招商经验积累，能够基本支持项目开业，以及度过后续孵化期。4.产品设计为获取低价土地提供很大支持，项目前期启动的资金压力小，后续利润空间大。同时，低成本为项目整体经营腾挪出较大空间。借鉴适用性分析借鉴性 1：盈利模式和市场定位的可借鉴性宝龙在行业内有 “小万达 ”之称，在

10、“现金流滚资产 ”的盈利模式上借鉴了万达第三代产品的精髓； 虽然从商业资源品牌和产品开发品质来看，与万达仍有较大差距，但在三四线城市形成优势。借鉴性 2：土地操作的适用性部分项目的地价达到超低水平；成本优势为后续操作提供了极大空间；多项目土地操作经验，显示出可复制性。借鉴性 3：注重商业经营宝龙自主投资的商业体系、 对招商的重视和资源投入， 以及在物业管理方面的重视，显示出商业地产连锁发展过程中的现实需要和发展趋势；虽然宝龙在自主商业体系建立上，更多处在探索和完善阶段，但其体现出的商业思维和内在必要性，仍值得思考。借鉴性 4：形成较好的外在竞争力产品体量、 业态组合，对地方政府、 当地市场具有

11、较强的吸引力和竞争力；已建成项目的外在运营观感， 增强了拿地过程中的说服力；自主投资的五大连锁商业体系，加强了商业运营的外在竞争力。企业定位与业务结构 ：宝龙集团虽然是拥有地产、商业、酒店旅游业、 信息业、工业的多元化公司 ，但核心主业已经明确向商业地产开发和经营转型。 在商业地产的行业地位定位上， 宝龙集团仍未明确对外定义， 这与宝龙集团长期低调、 内敛的行为风格有关， 也与宝龙商业仍属扩张的初期有直接联系。同时，从宝龙集团商业地产始自 2006 年 -2008 年地爆发性增长的短周期，分析，与 IPO 上市的利益推动，也有本质联系。符合宝龙集团实用主义的定位。3前宝龙集团的多元化主业中，传

12、统的OA 办公设备销售和宝龙工（锂电池生产），已经呈现显著收缩态势。宝龙集团OA 和工业两大传统领域， 2006 年底确定的目标是扭亏为盈，在过去几年基本处于收缩态势。宝龙集团当前在OA 业务上， 定位夕阳产业； 在宝龙工业领域，采取长线孵化、待变的策略。宝龙集团在资金、运营、资源、人力上更多倾斜于高利润的地产和商业。在商业地产运营上， 房地产业界将宝龙集团定位为“小万达 ”，此定义并不完全准确， 但能反映部分特点。即：借鉴了万达城市综合体的住宅物业销售，平衡现金流减轻资金压力，核心在于 “通过现金流滚资产 ”。同时，借鉴 “订单商业模式 ”，在主力店和次主力店上注重招商和合作， 以及自主商业

13、产业培养。 宝龙商业地产模式与万达之不同在于， 宝龙在企业发展的起始阶段， 对商业经营有实际经验。 宝龙集团在商业地产模式上， 采取 “地产 ”+“商业 ”并行， 非常注重销售回款。 宝龙集团对商业的定位是 “宝龙商业是宝龙集团的新产业，也是宝龙城市广场延续的关键产业 ”。 宝龙集团核心主业明确为商业地产开发和商业经营。自营商业配套多为噱头，实为商业管理公司。公司管控和治理 ：公司管理结构： 扩张之前典型的家族企业，裙带关系浓重 。 2006 年快速扩张之后，在人才引进上，有所改善。着力培养接班人，唯一的儿子许华芳参与集团核心工作, 许华芳六年前毕业于厦门大学企业管理专业。副董事长：许黄丽真（

14、许健康之妻）常务副总裁：许华芳（许健康之子）董事、监审部总监施思妮（许华芳之妻）集团董事、 招投标委员会副主任、 无锡公司执行董事许建满 （许健康之妹）人力资源和管理对其扩张的支持仍不足作为具有庞大 OA 销售网络和物流产业的宝龙集团，在管理经验积累上， 看似应优于传统的房地产企业。不过，受制于家族企业的局限，宝龙集团在商业地产扩张中，遭遇的最大发展制约因素之一，就是管理问题和人才的短缺。宝龙集团 2006 年工作报告 进入扩张期的瓶颈1、 人才队伍还不能满足企业发展的需要。6年是集团快速发展的一年，对人才的渴求上升到了一个前所未有的高度。人才要引进来，还要留得住！为此，集团在人才培养、福利待

15、遇等方面作了一系列尝试，取得一些经验，但还难尽人意。目前，企业急需引进房地产运营人才、规划设计人才、商业管理人才、酒店管理人才和资本运作人才。2、 企业文化建设跟不上企业发展的步伐。创建以 “诚信、恭谦、创新、敬业 ”宝龙精神为核心，由物质文化、精神文化和制度文化共同构成的宝龙特有文化体系， 并使之成为所有宝龙员工认同的价值观和行动准则， 我们依然任重而道远。3、 内部管理制度和流程还尚未形成体系。2007 年我们将在房地产业重点推进以项目公司为主导的运营架构，进一步梳理、重建或改进相关管理制度和流程， 以构建一个能够充分发挥招商、 销售和工程等部门作用并协同运营的管理系统。集团房地产管理中心

16、组织架构也将于 3 月份调整出台，我们将在新的架构下，梳理、 整合与完善现有集团管理制度及营运流程， 以强化公司规范管理， 提升各层次员工执行力。人才短缺是我们存在问题的一个集中反映。 根本还在我们要花大力气进一步建设我们的企业文化，在 2007 年，宝龙经营的基本思路是：强化管理、稳步发展。1、 加强管理，解决制约企业发展的瓶颈问题。特别是宝龙房地产业，经过前两年的快速发展，取得了很大的成绩。但是，人才短缺，管理4水平滞后， 已成为制约宝龙进一步发展的瓶颈。必须避免盲目追求速度，而要练好内功，强化管理，解决瓶颈问题。 要加强人力资源管理，把积极引进、努力培养和优化使用人才作为头等大事来抓。

17、2007 年是宝龙发展的关键年，为练好内功，不仅要加强内部管理，还要适当控制发展速度。 集团垂直管理与公司运营，在企业管控上， 宝龙现在强调集团的垂直管理。项目投资由集团决策委员会负责；规划设计、招标采购工作由总部负责；财务与融资工作由总部财务管理中心统一调配；销售由百润公司（宝龙参股公司）负责；招商由商业管理中心统筹。各区域项目， 实行执行董事制度 对总经理的监督。 项目公司是集团下独立法人，主要负责与外部沟通和内部协调。 项目执行董事制度， 保障各种关系网络畅通，建立良好信息渠道，运用灵活的手段和较好的沟通方式理顺各种关系。项目公司总经理， 负责政府关系、 工程建设进度与质量等工作。除了无

18、锡宝龙广场宝龙集团持有80%股权之外，其余的所有项目均持有 100% 的股权。近年来宝龙集团强化管理的举措宝龙集团为一家港澳台独资企业，注册资本1400 万美元，注册于澳门的 “宝龙集团发展有限公司 ”持有内地 “宝龙集团发展有限公司”100%股权，为一家典型的家族企业。 家族企业弊端是存在一些复杂的裙带关系，宝龙集团开始扩张后，开始引进了一批专业素养的职业经理人，以适应快速扩张企业的需要。同时，2008 年，宝龙开始推行 “集团化管理、 公司制运作 ”的管控机制， 对项目公司进一步放权。人才和管理的不足，在宝龙集团扩张时期显现明显，也成为宝龙集团全国扩张成败和效果的重要影响因素。在2007

19、年、 2008 年，人才和管理问题成为宝龙集团最核心的强化重点之一。近年宝龙强化管理的举措：1.将成本控制提到了 “企业生命线 ”的高度。2.加强招投标采购管理，强化招投标采购团队水平和管理。建立各项目所在城市的采购信息体统，方便总部决策和管理。3.效果追求： “招标采购工作应快、好、合理 ”。一、每个项目初期，招投标采购人员提前介入，根据项目的不同需求，进行市场调研，了解当地施工队伍（供应商） 、价格信息、计价方式等，为集团领导提供较为详实的成本信息，也为后续招标采购赢得时间和节约成本。二、是建立战略合作伙伴，有效降低成本。4.集团开展的 “关于深入开展廉洁自律教育活动的通知 ”以及 “员工

20、廉洁自律行为规定 ”，与每一个员工签订了 “廉洁自律承诺书 ”。5.强化企业文化工作，增强内在凝聚力和归属感，以达到增强执行力和稳定团队。6.项目公司高层管理层的业绩考核与激励制度。7.在业务骨干和基层工作人员上，注重“纳新 ”。8.从项目设计、建设流程、缩短建设周期、招投标采购管理等角度，进行制度化建设。主体商业结合了宝龙此前的经验，进行集团标准化开发模式探索。计划项目采用标准化模式后，将成本降低 20。9.完善财务管理和内控管理。对内部审计、应酬管理进行制度化管理。10.引进一系列办公室自动化设备，使用远程视频会议系统等。降低遍及十几个城市的项目公司与总部之间的管理半径。集团及项目管控：任

21、何一个企业的发展都是分阶段的。它包括：起步阶段、成长阶段、发展阶段、 可持续经营阶段四个阶段。 宝龙集团从成长阶段向发展阶段快速推进， 在这个阶段里原有管理方法出现了不适用， 早前集团垂直管理支持体系对应扩张迅速开始出现滞后。 2008 年初，宝龙集团加速推进 “集团化管理，公司制运作 ”新制度的实施。将项目公司与集团，项目公司自身的责权进一步细化。目的是搭建责任和权限对等的平台，推进 “规模经营和标准化、程序化、专业化管理 ”。 在“集团化管理、公司制运作 ”，管理重心下沉一线的情况下，5宝龙要求项目公司应勇于承担责任，主动解决问题。根据集团 “项目公司由单纯负责工程建设转变为全面担当营销、

22、 招商、工程管理职能的开发公司 ”的指导精神， 对项目公司从工程、行政、 财务、营销等方面入手， 对公司化运营需涉及的相关管理制度、 流程及权责提出了具体要求。工程方面，放大项目公司在工程招投标、材料、设备采购、设计变更、现场签证、工程决算等方面的权限， 简化集团与项目公司间的审批流程。 如涉及大额的招标工作， 由项目公司申报，集团招标中心派人至项目现场进行开标、 定标。这样既可大大提高项目公司与集团间的沟通效果， 也使招标审批效率提高。 人力行政方面， 充分认识到人力资源管理在公司各项工作的重要性，引进人才和培养人才同步进行。在人员任免、薪资待遇、员工福利、行政管理等方面，集团根据项目地的不

23、同，采取项目总额确定、年度计划控制的方式，给予项目公司更大的自主权和灵活性。财务管理方面，要求集团加强监审力度，确定合理、科学、可行的财务权限额度， 明确年度目标计划的奖励与惩罚办法。 资金使用上， 在确保项目公司资金正常使用的前提下， 进行集团资金统一调配使用。 营销管理方面， 重新界定百润公司与项目公司权责关系， 加强项目公司对百润项目部的现场行政管理， 在佣金支付方面考虑增加人员现场管理、业绩完成、客户投诉、交房率等综合内容。发展状况 ：（一） 业务结构 ：外界对宝龙地产“商业地产开发商”的定位，与宝龙集团自身“地产+商业”的定位，在内涵上存在差异。从宝龙自身定位看，在经历商业地产建设期

24、之后，未来宝龙集团的定位并非房地产开发商，而是更加侧重运营商。宝龙集团当前的第一个未来五年计划是“至少20 家宝龙星级酒店和 30个宝龙城市广场开业。”从当前宝龙已建成项目4 个、在建项目的进程看，宝龙集团从“商业地产开发商” 向商业运营商的转变，在无重大外力推动下， 将会经历比较长的阶段。由此，“商业地产开发商” 的定位仍将持续。 在发展策略上， 宝龙采取 “转身、 瘦身、强身”三大举措，该定位起始于2006 年的产业方向调整，而转型向商业地产和商业运营的“强身”正在塑造中。2006 年宝龙集团的产业发展策略：“大力发展房地产业、巩固酒店旅游业、调整信息产业、整合宝龙工业、努力拓展商业”。厦

25、门明发商业广场的丰厚回报，以及对当时即将落成的福州宝龙城市广场的期许，是促使这一转型的动力。相对商业地产而言，宝龙 2006 年对 OA 市场和宝龙工业的判断是“市场不仅没有好转，竞争反而比2005年进一步加剧， OA 产品毛利率进一步下降；而宝龙工业在2006 年经营管理指标，才刚刚实现了扭亏为盈的历史性突破！”宝龙集团在 “商业 +地产 ”领域， 最强力的蓄势期在 2007 年，市场表现最抢眼的是2008 年。截至 2008 年 3 月 31 日，宝龙建成的项目总建筑面积为 489243 平方米，在建的大约3183717 平方米，储备的大约 2780954平方米。截至同一日期， 宝龙持有的

26、商业物业面积为 103408平方米。根据宝龙的 2008年建设计划， 2008 年开发面积达472 万平米，计划竣工面积189 万平米，其中商业竣工面积 149 万平米，住宅和公寓40 万平米；新开工面积240 万平米。若开业竣工商业面积达原计划的 65%，开业面积就会达到100 万平米，将创造商业地产奇迹。62008 年在开发计划实施的过程中， 也遭遇了巨大冲击： 首先，2008 年的巨大开工量，使 “确保资金平衡 ”成为决定性因素。而 2008 年的宏观形势变化、房地产销售萎靡、信贷紧缩、香港 IPO 未成行，使宝龙商业地产的建成量、工程进度受阻。到2009年，宝龙的总体方针为：“夯实基础

27、、稳中求进 ”，工作重心是项目的竣工开业和商业运营。 从宝龙历史项目建设周期看， 其商业项目建设工期偏长，基本在3 年左右。这一点与万达城市综合体1 年半的周期有显著差距。可预期，在现有环境和自身条件下， 2009 年宝龙集团的重点将转向在建项目的竣工和招商。相对过去两年的快速扩张期，宝龙集团如果在2009 年未能 IPO ，将进入收缩调整期。不过，受益于宝龙商业地产在商业模式上的定位 低土地成本 +注重销售， 在合理控制的情况下，宝龙有望实现 “稳中求进 ”的目标。（二） 发展战略：2006 年： “大力发展房地产业、巩固酒店旅游业、调整信息产业、整合宝龙工业、努力拓展商业。 ” 房地产方面

28、在 2007 年，宝龙经营的基本思路是：强化管理、稳步发展。 进一步提升 “宝龙城市广场 ”的品牌认知度和影响力。要保证销售任务的顺利完成。 2007 年是宝龙有史以来销售任务最繁重的一年，在某种程度上决定和制约着宝龙 未来的成长速度。 招商是城市广场能否成功运营的前提和最关键的环节，相关公司、部门或环节要积极配合，努力做好招商工作。2007 年： 2008 年建设目标： 开发面积 472 万平米， 竣工面积 189 万平米， 其中商业竣工面积 149 万平米，住宅和公寓 40 万平米；新开工面积 240 万平米。若开业竣工商业面积达原计划的 65%，开业面积就会达到 100 万平米， 将创造

29、商业地产奇迹。 实施品牌战略： 1、品牌战略更重要的内容是开业经营； 2、把品牌的策划推广和招商策略调整作为品牌的两个驱动点，同时起步。 管理制度改革：在一季度完成集团化管理和公司制的改造。 尽快打造一支过硬的管理团队，是完成 2008 年工作的第一重点。7 打精品工程，集团决定在原成本的基础上，还要提高 20%左右，要打精品。 培育企业的核心竞争力迫在眉睫。通常，一个房地产企业，品牌的创立和核心竞争力的形成需要 5-10 年时间，但从面临的市场形势和自身的任务来看，宝龙必须在今年和明年两年时间走完别人 5-10 年的路程。 否则，将跟不上房地产行业的发展步伐。2008 年：2008 年总体： “积极应对变化、主动适应市场、调整创新策略、确保资金平衡 ”。集团实施效果内部评估：地产业健康发展；商业、物业管理进步明显；酒店、信息和工业稳步发展；企业整体竞争力增强。2009 年2009 年总体方针： “夯实基础、稳中求进 ”，工作重心是项目的竣工开业和商业运营。面临的核心问题： “2008年经济形势发生了变化，但是宝龙在各地投资建设的宝龙城市广场项目一直深受当地政府的高度认同和鼎力支持， 必将持续稳定、健康地发展。 目前，宝龙所面临的难题是所有民营企业都会遇到的。 ”(该表述应该是指向资金问题 )5年规划