宝龙商业地产模式docdoc.docx
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宝龙商业地产模式docdoc
宝龙集团企业背景
1
宝龙集团SWOT分析表
1
宝龙长板与短板分析
2
竞争力评价
2
借鉴适用性分析
3
企业定位与业务结构
3
公司管控和治理
4
宝龙发展状况
6
产品定位（产品与市场）
9
盈利模式
10
资本与合作
12
土地获取与开发（项目区域分布、选址标准、开发模式）
14
品牌发展策略
16
上市之后的宝龙商业模式
17
中国商业地产发展模式优化选择
18
宝龙集团：
商业地产运营拓荒
22
宝龙地产高速奔跑
24
二三线城市商业地产发展策略与前景
26
我对于宝龙地产的看法
30
宝龙集团企业背景
宝龙集团由许健康（籍贯：
福建省泉州晋江）创立，始于80年代。
许健康80年代初在
澳门创业，主要经营实业，后投资澳门房地产业。
90年代，许健康回内地发展，宝龙集团
现拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业产业，核心主业为地产开发和商业经营。
自
2006年开始，在三四线城市高速扩张，“宝龙城市广场”定位购物、旅游、餐饮、休闲、游
乐、娱乐、商务、文化于一体，成为具有特色的商业地产模式。
基本情况：
●宝龙号称在福建、山东、河南、江苏等省份的14个二、三级城市（备注：
项目分布实
●为三四线城市），开发和储备近20个大体量商业地产项目。
（备注：
建成仅二个，即将
开业两个，但部分项目受经济环境影响，进展延期。
●宝龙集团宣称计划在三四线城市，每年以5-6个“宝龙城市广场”速度扩张。
●自持商业部分，引入家乐福、沃尔玛、乐购、韩国乐天玛特超市等国际品牌主力店。
●自主投资五大连锁体系——康城百货、宝龙乐园、影城、美食及酒店。
●2008年5月，宝龙集团通过香港联交所上市聆讯，计划6月底挂牌上市，首发IPO融
资30亿至40亿港元，其上市保荐人是高盛及麦格理。
●2009年10月14日在香港证券交易所上市。
宝龙集团企业文化：
“诚信、恭谦、创新、敬业”——诚信恭谦做人，创新敬业做事。
宝龙名言：
模式是用来被打破的！
宝龙借鉴适用性分析
一.宝龙集团SWOT分析表竞争优势S
1.现金流滚资产商业模式，有小万达之称
1
2.拿地成本低，地价分期支付。
对滚动开发模式形成有力支撑。
3.选择三四级城市的新城投资，获得地方政府的大力支持土地，配套设施，税收等。
4.大体量商业项目，项目建成后易确立区域地标地位。
5.销售回款能力强：
住宅面积占项目比例30%-40%，住宅全部用于出售；商业开发面积中
的30%用于销售。
6.项目土地成本低、城市综合体定位，对销售产品的定价形成支持，开发利润高。
7.商业建筑标准成本低，但建筑外观设计符合三四线城市消费者的价值取向。
8.产品业态组合注重娱乐、休闲，“吸客”能力强，符合消费潮流，相对三四线传统商业有的竞争力。
竞争劣势W
1.企业资金实力并不突出，跳跃性进入快速扩张期后，资金链压力偏大。
2.企业管理和人才不足，对快速扩张态势形成制约。
3.自主投资五大商业体系，大部分运营状态仍在摸索期，存在较长的成熟期和经营风险自营产业品牌号召力较弱，需要调整和增强竞争力，尤其是百货类业态。
4.产品设计和业态规划科学性有较大提高空间。
5.投资决策的前瞻性偏弱，对市场大势、经济周期的把握能力，对企业投资周期的影响大。
6.产品建标相对落后于一二线城市潮流，缺乏超前性，持有物业的外观耐久性存在疑问。
7.五星酒店投资回报期长、利润偏低，虽然在前期支持获取土地资源，但长期经营的投资边际效应递减。
潜在机会O
1.宝龙香港IPO计划仍在继续，如果能成功将提供有力资金支持。
（已经成功）
2.三四线城市商业设施缺乏，快速城市化进程下，为宝龙提供较多投资机会。
3.产品和模式的复制性强，已储备项目和潜在项目储备较多。
外部威胁T
1.新城辐射人群、基础设施等市场因素的成熟周期长，孵化时间较长，开发投资和招商、
后期运营的潜在风险性大，对区域投资决策的要求高。
2.房地产市场调整对销售产生影响，对企业资金链可能产生影响。
3.现有投资项目存在市场压力，潜在负面消息对后续项目影响比较大。
4.商业模式的进入门槛不高，存在潜在竞争。
5.在建项目比例大，成熟项目少，IPO模式更加接近传统开发企业，在IPO的认可程度上
受证券市场追捧的机会偏低。
IPO成功后，公司治理水平将面临考验。
二.宝龙长板与短板分析
长板
1.低价土地获取能力强，支持“现金流滚资产”的商业模式。
2.选择三四线城市新城，大型商业项目具备成为地标性建筑的条件。
3.在单个项目投资中，产品、商业模式、企业操作能力，具有协同性。
项目可获得地方政府的大力支持，企业具备运营经验和操作能力，内外部条件使单体项目投资成功几率大。
短板
1.对应扩张速度和项目体量，企业自有资金实力偏弱。
2.企业管理水平有待提高，专业人才团队有待加强。
3.高速扩张的商业地产开发支持体系能力有待加强。
4.商业地产的产品设计和业态规划科学性有较大提高空间。
三.核心竞争力评价
2
1.大型城市综合体的多业态组合、大体量商业、部分国内品牌商家、五星级酒店等产品组合，在三四线城市的新兴城区，具有市场竞争力，受到地方政府的支持。
2.超低地价，对其“现金流滚资产”的商业模式，形成强有力支撑，销售部分利润高。
开发收益补开业后出租收益率之不足。
低成本为商业部分提供了低租金的价格空间，有利
项目操作和孵化。
3.休闲、娱乐业态组合，具有较强的吸客能力，符合消费潮流，业态规划较超前。
对商业
项目开业“旺市”形成有力支持。
相对三四线城市传统商业形态占据主导的商业格局，具有长期发展的竞争力。
4.注重前期招商，招商能力较强，行业招商、团体招商对小商业形成支持。
四.外在、内在竞争力评价外在竞争力
1.产品体量、业态组合，对地方政府、当地市场具有较强的吸引力和竞争力。
2.资本推动，进入高速扩张期，开发的规模效应，夸大了其品牌性。
3.已建成运营项目的外在观感，对地方政府具有较强的说服力。
4.自主投资的五大连锁商业体系，增加了其商业运营能力的说服力。
内在竞争力
1.产品、盈利模式、区域市场选择等构成的整体商业模式，具有可行性。
2.具备大型商业项目开发、运营经验，把握商业地产开发核心问题方向，在资源投入、资源整合方向上比较明确。
3.注重招商投入和招商经验积累，能够基本支持项目开业，以及度过后续孵化期。
4.产品设计为获取低价土地提供很大支持，项目前期启动的资金压力小，后续利润空间大。
同时，低成本为项目整体经营腾挪出较大空间。
借鉴适用性分析
借鉴性1：
盈利模式和市场定位的可借鉴性
宝龙在行业内有“小万达”之称，在“现金流滚资产”的盈利模式上借鉴了万达第三代产品的
精髓；虽然从商业资源品牌和产品开发品质来看，
与万达仍有较大差距，
但在三四线城市
形成优势。
借鉴性2：
土地操作的适用性
部分项目的地价达到超低水平；
成本优势为后续操作提供了极大空间；
多项目土地操作经
验，显示出可复制性。
借鉴性3：
注重商业经营
宝龙自主投资的商业体系、对招商的重视和资源投入，以及在物业管理方面的重视，
显示
出商业地产连锁发展过程中的现实需要和发展趋势；
虽然宝龙在自主商业体系建立上，
更
多处在探索和完善阶段，但其体现出的商业思维和内在必要性，仍值得思考。
借鉴性4：
形成较好的外在竞争力
产品体量、业态组合，对地方政府、当地市场具有较强的吸引力和竞争力；
已建成项目的
外在运营观感，增强了拿地过程中的说服力；
自主投资的五大连锁商业体系，
加强了商业
运营的外在竞争力。
企业定位与业务结构：
宝龙集团虽然是拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业的多元化公司，但核心主业
已经明确向商业地产开发和经营转型。
在商业地产的行业地位定位上，宝龙集团仍未明确对外定义，这与宝龙集团长期低调、内敛的行为风格有关，也与宝龙商业仍属扩张的初期
有直接联系。
同时，从宝龙集团商业地产始自2006年-2008年地爆发性增长的短周期，分析，与IPO上市的利益推动，也有本质联系。
符合宝龙集团实用主义的定位。
3
前宝龙集团的多元化主业中，传统的
OA办公设备销售和宝龙工（锂电池生产）
，已经呈
现显著收缩态势。
宝龙集团
OA和工业两大传统领域，2006年底确定的目标是扭亏为盈，
在过去几年基本处于收缩态势。
宝龙集团当前在
OA业务上，定位夕阳产业；在宝龙工业
领域，采取长线孵化、待变的策略。
宝龙集团在资金、运营、资源、人力上更多倾斜于高
利润的地产和商业。
在商业地产运营上，房地产业界将宝龙集团定位为
“小万达”，此定义并不完全准确，但能
反映部分特点。
即：
借鉴了万达城市综合体的住宅物业销售，平衡现金流减轻资金压力，
核心在于“通过现金流滚资产”。
同时，借鉴“订单商业模式”，在主力店和次主力店上注重
招商和合作，以及自主商业产业培养。
宝龙商业地产模式与万达之不同在于，宝龙在企业发展的起始阶段，对商业经营有实际经验。
宝龙集团在商业地产模式上，采取“地产”+“商业”并行，非常注重销售回款。
宝龙集团对商业的定位是——“宝龙商业是宝龙集团的新产
业，也是宝龙城市广场延续的关键产业”。
宝龙集团核心主业明确为商业地产开发和商业经营。
自营商业配套多为噱头，实为商业管理公司。
公司管控和治理：
公司管理结构：
扩张之前典型的家族企业，裙带关系浓重。
2006年快速扩张之后，在人才
引进上，有所改善。
着力培养接班人，唯一的儿子许华芳参与集团核心工
作,许华芳六年前毕业于厦门大学企业管理专业。
副董事长：
许黄丽真（许健康之妻）
常务副总裁：
许华芳（许健康之子）
董事、监审部总监施思妮（许华芳之妻）
集团董事、招投标委员会副主任、无锡公司执行董事许建满（许健康之妹）
人力资源和管理对其扩张的支持仍不足作为具有庞大OA销售网络和物流产业的宝龙集团，
在管理经验积累上，看似应优于传统的房地产企业。
不过，受制于家族企业的局限，宝龙集团在商业地产扩张中，遭遇的最大发展制约因素之一，就是管理问题和人才的短缺。
《宝龙集团2006年工作报告》——进入扩张期的瓶颈
1、人才队伍还不能满足企业发展的需要。
6年是集团快速发展的一年，对人才的渴求上升到了一个前所未有的高度。
人才要引进来，还要留得住！
为此，集团在人才培养、福利待遇等方面作了一系列尝试，取得一些经验，但还难尽人意。
目前，企业急需引进房地产运营人才、规划设计人才、商业管理人才、酒店管理人才和资本运作人才。
2、企业文化建设跟不上企业发展的步伐。
创建以“诚信、恭谦、创新、敬业”宝龙精神为核心，由物质文化、精神文化和制度文化共同
构成的宝龙特有文化体系，并使之成为所有宝龙员工认同的价值观和行动准则，我们依然任重而道远。
3、内部管理制度和流程还尚未形成体系。
2007年我们将在房地产业重点推进以项目公司为主导的运营架构，进一步梳理、重建或改
进相关管理制度和流程，以构建一个能够充分发挥招商、销售和工程等部门作用并协同运营
的管理系统。
集团房地产管理中心组织架构也将于3月份调整出台，我们将在新的架构下，
梳理、整合与完善现有集团管理制度及营运流程，以强化公司规范管理，提升各层次员工执
行力。
人才短缺是我们存在问题的一个集中反映。
根本还在我们要花大力气进一步建设我们
的企业文化，在2007年，宝龙经营的基本思路是：
强化管理、稳步发展。
1、加强管理，解决制约企业发展的瓶颈问题。
特别是宝龙房地产业，经过前两年的快速发展，取得了很大的成绩。
但是，人才短缺，管理
4
水平滞后，已成为制约宝龙进一步发展的瓶颈。
必须避免盲目追求速度，而要练好内功，强
化管理，解决瓶颈问题。
要加强人力资源管理，把积极引进、
努力培养和优化使用人才作为
头等大事来抓。
2007年是宝龙发展的关键年，为练好内功，不仅要加强内部管理，
还要适当控制发展速度。
集团垂直管理与公司运营，
在企业管控上，宝龙现在强调集团的垂
直管理。
项目投资由集团决策委员会负责；规划设计、招标采购工作由总部负责；
财务与融
资工作由总部财务管理中心统一调配；销售由百润公司（宝龙参股公司）负责；招商由商业
管理中心统筹。
各区域项目，实行执行董事制度——对总经理的监督。
项目公司是集团下独立法人，
主要负
责与外部沟通和内部协调。
项目执行董事制度，保障各种关系网络畅通，
建立良好信息渠道，
运用灵活的手段和较好的沟通方式理顺各种关系。
项目公司总经理，负责政府关系、工程建
设进度与质量等工作。
除了无锡宝龙广场宝龙集团持有
80%股权之外，其余的所有项目均
持有100%的股权。
近年来宝龙集团强化管理的举措宝龙集团为一家港澳台独资企业，注册资本
1400万美元，
注册于澳门的“宝龙集团发展有限公司”持有内地“宝龙集团发展有限公司
”100%股权，为一
家典型的家族企业。
家族企业弊端是存在一些复杂的裙带关系，
宝龙集团开始扩张后，
开始
引进了一批专业素养的职业经理人，以适应快速扩张企业的需要。
同时，
2008年，宝龙开
始推行“集团化管理、公司制运作”的管控机制，对项目公司进一步放权。
人才和管理的不足，
在宝龙集团扩张时期显现明显，也成为宝龙集团全国扩张成败和效果的重要影响因素。
在
2007年、2008年，人才和管理问题成为宝龙集团最核心的强化重点之一。
近年宝龙强化管理的举措：
1.将成本控制提到了“企业生命线”的高度。
2.加强招投标采购管理，强化招投标采购团队水平和管理。
建立各项目所在城市的采购信息体统，方便总部决策和管理。
3.效果追求：
“招标采购工作应快、好、合理”。
一、每个项目初期，招投标采购人员提前
介入，根据项目的不同需求，进行市场调研，了解当地施工队伍（供应商）、价格信息、
计价方式等，为集团领导提供较为详实的成本信息，也为后续招标采购赢得时间和节约成本。
二、是建立战略合作伙伴，有效降低成本。
4.集团开展的“关于深入开展廉洁自律教育活动的通知”以及“员工廉洁自律行为规定”，与每一个员工签订了“廉洁自律承诺书”。
5.强化企业文化工作，增强内在凝聚力和归属感，以达到增强执行力和稳定团队。
6.项目公司高层管理层的业绩考核与激励制度。
7.在业务骨干和基层工作人员上，注重“纳新”。
8.从项目设计、建设流程、缩短建设周期、招投标采购管理等角度，进行制度化建设。
主体商业结合了宝龙此前的经验，进行集团标准化开发模式探索。
计划项目采用标准化模式后，将成本降低20％。
9.完善财务管理和内控管理。
对内部审计、应酬管理进行制度化管理。
10.引进一系列办公室自动化设备，使用远程视频会议系统等。
降低遍及十几个城市的项目公司与总部之间的管理半径。
集团及项目管控：
任何一个企业的发展都是分阶段的。
它包括：
起步阶段、成长阶段、发展
阶段、可持续经营阶段四个阶段。
宝龙集团从成长阶段向发展阶段快速推进，在这个阶段里
原有管理方法出现了不适用，早前集团垂直管理支持体系对应扩张迅速开始出现滞后。
2008年初，宝龙集团加速推进“集团化管理，公司制运作”新制度的实施。
将项目公司与集团，项
目公司自身的责权进一步细化。
目的是搭建责任和权限对等的平台，推进“规模经营和标准
化、程序化、专业化管理”。
在“集团化管理、公司制运作”，管理重心下沉一线的情况下，
5
宝龙要求项目公司应勇于承担责任，主动解决问题。
根据集团“项目公司由单纯负责工程建
设转变为全面担当营销、招商、工程管理职能的开发公司”的指导精神，对项目公司从工程、
行政、财务、营销等方面入手，对公司化运营需涉及的相关管理制度、流程及权责提出了具
体要求。
工程方面，放大项目公司在工程招投标、材料、设备采购、设计变更、现场签证、工程决算
等方面的权限，简化集团与项目公司间的审批流程。
如涉及大额的招标工作，由项目公司申
报，集团招标中心派人至项目现场进行开标、定标。
这样既可大大提高项目公司与集团间的沟通效果，也使招标审批效率提高。
人力行政方面，充分认识到人力资源管理在公司各项工作的重要性，引进人才和培养人才同步进行。
在人员任免、薪资待遇、员工福利、行政管理
等方面，集团根据项目地的不同，采取项目总额确定、年度计划控制的方式，给予项目公司更大的自主权和灵活性。
财务管理方面，要求集团加强监审力度，确定合理、科学、可行的
财务权限额度，明确年度目标计划的奖励与惩罚办法。
资金使用上，在确保项目公司资金正常使用的前提下，进行集团资金统一调配使用。
营销管理方面，重新界定百润公司与项目公
司权责关系，加强项目公司对百润项目部的现场行政管理，在佣金支付方面考虑增加人员现场管理、业绩完成、客户投诉、交房率等综合内容。
发展状况：
（一）业务结构：
外界对宝龙地产“商业地产开发商”的定位，与宝龙集团自身“地产
+商
业”的定位，在内涵上存在差异。
从宝龙自身定位看，在经历商业地产建设期之后，
未来宝龙集团的定位并非房地产开发商，而是
更加侧重运营商。
宝龙集团当前的第一个未来五年计划是——“至少
20家宝龙星级酒店和30
个宝龙
城市广场开业。
”从当前宝龙已建成项目
4个、在建项目的进程看，宝龙集团从“商
业地产开发商”向商业运营商的转变，
在无重大外力推动下，将会经历比较长的阶段。
由此，“商业地产开发商”的定位仍将持续。
在发展策略上，宝龙采取“转身、瘦身、
强身”三大举措，该定位起始于
2006年的产业方向调整，而转型向商业地产和商业
运营的“强身”正在塑造中。
2006年宝龙集团的产业发展策略：
“大力发展房地产业、巩固酒店旅游业、调整信息
产业、整合宝龙工业、努力拓展商业
”。
厦门明发商业广场的丰厚回报，以及对当时
即将落成的福州宝龙城市广场的期许，是促使这一转型的动力。
相对商业地产而言，
宝龙2006年对OA市场和宝龙工业的判断是
“市场不仅没有好转，竞争反而比
2005
年进一步加剧，OA产品毛利率进一步下降；而宝龙工业在
2006年经营管理指标，
才刚刚实现了扭亏为盈的历史性突破！
”宝龙集团在“商业+地产”领域，最强力的蓄
势期在2007年，市场表现最抢眼的是
2008年。
截至2008年3月31日，宝龙建成的
项目总建筑面积为489243平方米，在建的大约
3183717平方米，储备的大约2780954
平方米。
截至同一日期，宝龙持有的商业物业面积为103408
平方米。
根据宝龙的2008
年建设计划，2008年开发面积达
472万平米，计划竣工面积
189万平米，其中商业
竣工面积149万平米，住宅和公寓
40万平米；新开工面积
240万平米。
若开业竣工
商业面积达原计划的65%，开业面积就会达到
100万平米，将创造商业地产奇迹。
6
2008年在开发计划实施的过程中，也遭遇了巨大冲击：
首先，2008年的巨大开工量，使“确保资金平衡”成为决定性因素。
而2008年的宏观形势变化、房地产销售萎靡、
信贷紧缩、香港IPO未成行，使宝龙商业地产的建成量、工程进度受阻。
到
2009
年，宝龙的总体方针为：
“夯实基础、稳中求进”，工作重心是项目的竣工开业和商
业运营。
从宝龙历史项目建设周期看，其商业项目建设工期偏长，基本在
3年左右。
这一点与万达城市综合体
1年半的周期有显著差距。
可预期，在现有环境和自身条
件下，2009年宝龙集团的重点将转向在建项目的竣工和招商。
相对过去两年的快速
扩张期，宝龙集团如果在
2009年未能IPO，将进入收缩调整期。
不过，受益于宝龙
商业地产在商业模式上的定位
——低土地成本+注重销售，在合理控制的情况下，
宝
龙有望实现“稳中求进”的目标。
（二）发展战略：
2006年：
●“大力发展房地产业、巩固酒店旅游业、调整信息产业、整合宝龙工业、努
力拓展商业。
”
●房地产方面在2007年，宝龙经营的基本思路是：
强化管理、稳步发展。
●进一步提升“宝龙城市广场”的品牌认知度和影响力。
要保证销售任务的顺利
完成。
2007年是宝龙有史以来销售任务最繁重的一年，在某种程度上决定
和制约着宝龙未来的成长速度。
●招商是城市广场能否成功运营的前提和最关键的环节，相关公司、部门或环
节要积极配合，努力做好招商工作。
2007年：
●2008年建设目标：
开发面积472万平米，竣工面积189万平米，其中商业竣
工面积149万平米，住宅和公寓40万平米；新开工面积240万平米。
若开
业竣工商业面积达原计划的65%，开业面积就会达到100万平米，将创造商
业地产奇迹。
●实施品牌战略：
1、品牌战略更重要的内容是开业经营；2、把品牌的策划推
广和招商策略调整作为品牌的两个驱动点，同时起步。
●管理制度改革：
在一季度完成集团化管理和公司制的改造。
●尽快打造一支过硬的管理团队，是完成2008年工作的第一重点。
7
●打精品工程，集团决定在原成本的基础上，还要提高20%左右，要打精品。
●培育企业的核心竞争力迫在眉睫。
通常，一个房地产企业，品牌的创立和核
心竞争力的形成需要5-10年时间，但从面临的市场形势和自身的任务来看，
宝龙必须在今年和明年两年时间走完别人5-10年的路程。
否则，将跟不上房
地产行业的发展步伐。
2008年：
●2008年总体：
“积极应对变化、主动适应市场、调整创新策略、确保资金平衡”。
●集团实施效果内部评估：
地产业健康发展；商业、物业管理进步明显；酒店、信息和工业稳步发展；企业整体竞争力增强。
2009年
●2009年总体方针：
“夯实基础、稳中求进”，工作重心是项目的竣工开业和商业运营。
●面临的核心问题：
“2008年经济形势发生了变化，但是宝龙在各地投资建设
的宝龙城市广场项目一直深受当地政府的高度认同和鼎力支持，必将持续稳
定、健康地发展。
目前，宝龙所面临的难题是所有民营企业都会遇到的。
”（该表述应该是指向资金问题）
5年规划
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