行政中心人力资源部0320绩效薪资考核体系大纲.docx

1、行政中心人力资源部0320绩效薪资考核体系大纲绩效考核体系大纲zzd1.人力资源部对公司现所有在编岗位做职务分析调查，然后根据职务分析调查结果与各个部门负责ggg人确定各岗位的工作职责-岗位说明书。2.人力资源部根据各岗位说明书与各部门负责人对岗位结果进行沟通，详细的了解各岗位的平时的主要工作内容，各部门负责人对各岗位的期望值，了解各部门负责人对员工平时提供工作结果的评价的方式及满意度分析； 3.人力资源部根据调查分析结果，结合公司的整体目标与各部门的目标，制定出绩效考核体系。因公司各部门的工作性质不同，所以绩效考核体系需根据部门做调整。绩效管理的相关作业为：制定管理制度，明确岗位职责，绩效目

2、标确定，绩效评估，结果回馈指导，绩效激励机制，绩效提升。4.确定好绩效考核体系后，人力资源部需向各个部门负责人培训关于公司为什么要做绩效考核。各部门负责人需要明白企业的目标不是各部门负责人自己努力就能实现的，公司的目标分解到各部门，各部门负责人需要将部门目标分解到每个员的头上。部门负责人要告诉员工对他们的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。同时，各部门负责人也要将部门目标传递给团队中的每个人，并取得员工对目标的认同，以便团队有共同努力的方向，确保部门目标的达成。同时，人力资源部也要明确告诉各部门负责人绩效管理对他们的帮助：指引部属努力的方向，提升部属的绩效有计划的培训部属，

3、团队梯队建设，接班人计划/ 职业生涯发展激励部属的工作潜能，提升整个部门的绩效客观公平的绩效评估，做为员工晋升、奖励、调薪的依据各部门负责人要明确绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障，是促进业务目标达成的必要手段而不是工作的负担。5.部门负责人对绩效考核明确后，人力资源部还需要做的就是对员工的培训。员工要明确的了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，同时员工也要了解自己工作中有待于提交的地方，并能自己制定出改善计划，然后从工作成绩中得到他人的认可与尊重。同时，人务资源部也要明确的告诉员工绩效考核对员工的帮助：知道并了解被期待的角色与职责为何去何，产生员工的自信与主动性了解对部门

4、与公司整体动作的重要性，建立员工的承诺感与责任感了解培训是为了提升能力与未来发展的机会，促成员工的自我成长意识知道奖励与晋升是以绩效成果为衡量的标准，达成工作满足感员工要明白绩效考核是让员工知道应该做什么，如何将工作做的更好。绩效考核与激励机制相统一，鼓励员工先进。6.绩效考核的实施人力资源在绩效考核的实施过程中终始扮演着第三方的角色，协助对各个部门负责人进入绩效管理。绩效管理中所涉及到的人员分工为：人力资源部绩效专员：绩效的目标统计，绩效的结果评估，绩效结果反馈员工本人：绩效的考核第一责任人员工的部门负责人/直属上级：绩效目标的的制定人，绩效结果的实施人分管总监秘书：绩效过程的监督人，绩效实

5、施信息的搜集人绩效委员会（总监、总经理）：接受员工的绩效投诉以下是对销售拓展部绩效实施框架：销售人员可采用目标管理法进行绩效评估，评估的周期为月度，考核的显性业绩为岗位的主要工作，如完成销售10销售额。月初由部门负责人制定出考核目标，员工对此目标认同并签字确认后提交到人力资源部绩效专员处。在这一过程实施中，由分管总监秘书监督过程的执行情况，并根据被考核人的实际销售情况向部门负责人汇报工作进度，便于部门负责人及时指导销售人员的工作，确保对过程的关注保证较好的工作结果。在月尾由人力资源部汇总员工的月销售情况，根据月初制定的目标进行结果评估，并将评估结果反馈给员工、部门负责人，并与员工本人进行绩效沟

6、通。员工如对人力资源部的评估结果有异议，可以向绩效委会员会申诉。绩效考核的评估要结合绩效奖来执行，在考核的时间内，根据销售人员每月的绩效考核结果进行员工的晋级、淘汰。比如说试用期内，如果绩效考核结果连续三次不达标，将被淘汰；试用期内，如果绩效考核结果连续三次第一名，则结束试用期。根据销售人员的月度绩效评估结果排名，以此做为销售人员岗位晋升的依据。范表：绩效工资500元目标分类绩效权重目标任务占绩效权重单位权重实际完成情况完成率绩效工资显性业绩80%经销建点10名占60%8名48%192元销售额5000元占40%300024%96元非显性业绩20%业务手机无关机情况50%未发生50元无迟到记录5

7、0%无迟到50元总计：388元，工作完成率为92%（晋级排名）即：公司的考核分为两类A：常规考核 ：面试、培训期、入职。月度、季度、年度考核B：技术序列晋升考核：员工在岗位级别上的晋升（如销售拓展部ABCD级别）上述考核内容由人力资源部在深入了解各部门运作后，协助各部门负责人列出考核项目、指标、考核内容，考核方式，并全程组织实施考核。考核方式：目标管理与KPI相结合的方法人力资源部绩效专员：绩效的目标统计，绩效的结果评估，绩效结果反馈员工本人：绩效的考核第一责任人员工的部门负责人/直属上级：绩效目标的的制定人，绩效结果的实施人分管总监秘书：绩效过程的监督人，绩效实施信息的搜集人绩效委员会（总监

8、、总经理）：接受员工的绩效投诉（现阶段不考虑）薪资考核体系大纲职种分类，职级行政序列、客服中心：固定薪资 ,薪资中有考核部分研发中心、市场部：固定薪资+项目奖金销售类：基本工资+提成；部门经理以上级别：固定薪资+浮动薪资 重点是年终时根据年度目标完成情况，年底分红。薪酬&福利一、现状分析现状1：公司采用的是薪酬领先战略，薪酬大概处于60-70分位，即高于市场平均水平10%-20% 分析：对求职者会有较高的吸引力，应注意人力成本的控制。现状2：员工薪酬由基本工资、任务奖金、年底双薪、餐补组成，并部门负责人决定部门内部岗位的薪酬 分析：部门负责人较了解部门人员的工作情况，给付的薪酬也会相对准确，灵

9、活性高，不确定因素较大，一方面不利于工资体系的严肃性并增加了体系维护成本，另一方面影响了企业对员工的信誉度。现状3：开发、教研、市场为全任务奖金制 分析：这样的薪酬设置体现了能者多得，初期对员工激励性较大，但会增加员工压力，打击员工的积极性，降低人员的稳定性，不利于人员管理，调薪和晋升方面也没有根据，而且最低工资标准使其无底薪也没有存在必要。现状4：福利制度 分析：除了设置公司全部员工的应享有相关福利，以及享有某些福利索要达到的标准，同时还要考虑到不同能力或者不同岗位在福利上的差别。首先确定职务级别职位分类（表一）类别部门研发类教研部、开发部营销类销售拓展部、市场部、商务部、网络部客服类销售管

10、理组、售后客服组、班主任客服组、售前顾问行政类财务部、行政部、人力资源部职层划分（表二）职层具体岗位高级管理层类总经理、总监经理层经理、副经理基层主管主管、组长、副组长高级员工小组长、专业人员（技术开发等）中级员工销售拓展顾问、专员等初级员工销售拓展专员、前台等职务序列（等级类别职层研发类营销类客服类行政类其他9总监总监总监总监总监8经理层7经理经理经理经理6副经理副经理副经理副经理5主管层主管主管主管主管4副主管副主管副主管副主管3高级员工开发工程师 销售拓展组组长电访组小组长会计2中级后期制作美工销售拓展顾问班主任客服专员1初级员工助理初级、中级专员 教育顾问前台、助理一、基本工资+职务工

11、资+绩效工资（任务奖金）+其他（提成等）基本工资：各部门可以根据员工技术序列或管理层序列，列定不同的基本工资职务工资：不同级别的管理层有不同的职务工资（或技术带头人津贴）绩效工资：各部门经理根据每月的关键绩效考核点判定任务奖金年薪除以13个月来判定月薪基本值根据岗位不同，固定工资与浮动工资相搭配。基本工资、职务工资固定二、基本工资+岗位工资+绩效奖金+提成基本工资：学历不同工资补助不同+工龄工资（是否考虑作为基本工资） 岗位工资薪点（职级可以分的更细，表中金额，不具备任何意义，只是填写数字而已）职层 职级职等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 级差 总监9 6000 65007000

12、7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 500元 经理层 8 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 500元 7 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 5600 5800 500元 6 3500 4000 4500 500元 主管层 5 3500 4000 4500 5000 5500 500元 4 3000 3500 4000 500元 高级员工 3 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 500

13、元 中级 2 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 200元 初级员工 1 1000 1200 1400 1600 1800 200元 说明：(1)数据本身仅供参考，如1等1级员工工资0-1000，1等2级员工1001-1200 (2)一般员工从初级到中级，由于专业和行政级别提升并不显著，故以200元作为级差 (3)员工晋升到高级员工，有两条线路可以走，一是继续在成为专业人士，故设置级别较多，跨度较大，二是是行政级别提升，进入主管层 (4)4、5、6级职级较少，因为作为基层管理者，从副级到正级跨度不大，主管级到经理级在职业生涯中时间相对较短 (5)经理级由于公司

14、部门的设置，有副经理等级别，所以设置级别较多 (6)总监将逐渐与年薪挂钩，岗位工资在其薪资总额中比例将降低岗位工资由薪点、薪点点值K组成4、岗位工资计算即：岗位工资=薪点K，实际所得岗位工资会根据考核情况计算薪点：表四中的岗位薪点表确定薪点点值K：表示每个薪点代表的货币价值，且暂定为1：1关系（即1点=RMB1） 以后随着效益的变化，公司可以每年调整一次薪点点值，其依据是：上一年的业绩、本年的目标和外部环境的变化。（如：若明年净利润增长50%，则可定为K=1.2；若明年净利润减少50%，则可定为K=0.8。）岗位工资结构（1）对不同类型的员工采取不同的薪酬结构。变动薪酬部分考虑综合运用绩效考核

15、和奖励模式，实现对员工的有效激励。（2）不同类型的员工，固定工资和浮动工资的比例不一样。总的原则是：管理级别越高，其固定工资的比例应该越低。但是，对一些特别类型的岗位如销售类人员，因为该岗位的工作成绩一般与销售额直接挂钩。结构一（表五）：绩效工资（销售任务奖）是指员工完成的最基本任务，并对其工作绩效、行为表现进行考核，根据考核结果予以奖励 部门职位基本工资岗位工资P其他年度奖金固定工资绩效工资/任务奖提成营销部销售拓展专员有P 60%P 40%有有行政部行政专员有P 80%P 20%/有售后客服部班主任客服有P 70%P 30%/有3）对项目开发等职位，因项目级别或者工作内容不同，实行任务奖金

16、制， 即对该职位级别确定后，只需确定一定百分比的固定工资，变动工资部分根据所接任务进行考核评分计算（任务奖金的具体方案需负责人提出，人力资源部备案）结构二（表六）：部门职位基本工资固定工资P任务奖金年度奖金开发部网络开发工程师有P 60%根据每月任务制定考核有教研部英语小组教研客服有P 70%根据每月任务制定考核有结构三：员工类别基本工资岗位工资P销售管理提成/项目管理提成年度奖金固定工资绩效工资总监有50%P50%P 12（年度考核）/有经理有55%P45%P有有主管有60%P40%P有有说明:(1)总监级及其以上月薪发放标准：恒定年薪，每月发放基本工资，岗位工资的40-50%,剩余50-6

17、0%累计到年终考核后按效益发放。(2)根据经理或主管所带团队月度任务完成情况，可适当给予一定比例的管理提成和项目提成，以估计上级对下级工作的指导6、年终奖金 岗位奖金系数：见下表 职等987654321奖金系数1614121086421个人年度考核系数：与个人的考核结果相对应（见考核方式）四、激励与福利出台相应的激励方案（物质和非物质的） 课程研发和软件研发方面可设置相应的项目提成或奖金 不定期的小组活动、荣誉员工称号建立核心员工制，对核心员工实施不同于普通员工的福利定期员工满意度调查定期人力成本分析和人力投入产出比分析，了解公司人力情况为了对部门负责人薪酬制定上做限制，可以要求每个中心做本中心的预算，通过财务审批，定期核查，控制成本