行政中心人力资源部0320绩效薪资考核体系大纲.docx
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行政中心人力资源部0320绩效薪资考核体系大纲
绩效考核体系大纲
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1.人力资源部对公司现所有在编岗位做职务分析调查，然后根据职务分析调查结果与各个部门负责ggg人确定各岗位的工作职责----岗位说明书。
2.人力资源部根据各岗位说明书与各部门负责人对岗位结果进行沟通，详细的了解各岗位的平时的主要工作内容，各部门负责人对各岗位的期望值，了解各部门负责人对员工平时提供工作结果的评价的方式及满意度分析；
3.人力资源部根据调查分析结果，结合公司的整体目标与各部门的目标，制定出绩效考核体系。
因公司各部门的工作性质不同，所以绩效考核体系需根据部门做调整。
绩效管理的相关作业为：
制定管理制度，明确岗位职责，绩效目标确定，绩效评估，结果回馈指导，绩效激励机制，绩效提升。
4.确定好绩效考核体系后，人力资源部需向各个部门负责人培训关于公司为什么要做绩效考核。
各部门负责人需要明白企业的目标不是各部门负责人自己努力就能实现的，公司的目标分解到各部门，各部门负责人需要将部门目标分解到每个员的头上。
部门负责人要告诉员工对他们的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。
同时，各部门负责人也要将部门目标传递给团队中的每个人，并取得员工对目标的认同，以便团队有共同努力的方向，确保部门目标的达成。
同时，人力资源部也要明确告诉各部门负责人绩效管理对他们的帮助：
◆指引部属努力的方向，提升部属的绩效
◆有计划的培训部属，团队梯队建设，接班人计划/职业生涯发展
◆激励部属的工作潜能，提升整个部门的绩效
◆客观公平的绩效评估，做为员工晋升、奖励、调薪的依据
各部门负责人要明确绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障，是促进业务目标达成的必要手段而不是工作的负担。
5.部门负责人对绩效考核明确后，人力资源部还需要做的就是对员工的培训。
员工要明确的了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，同时员工也要了解自己工作中有待于提交的地方，并能自己制定出改善计划，然后从工作成绩中得到他人的认可与尊重。
同时，人务资源部也要明确的告诉员工绩效考核对员工的帮助：
◆知道并了解被期待的角色与职责为何去何，产生员工的自信与主动性
◆了解对部门与公司整体动作的重要性，建立员工的承诺感与责任感
◆了解培训是为了提升能力与未来发展的机会，促成员工的自我成长意识
◆知道奖励与晋升是以绩效成果为衡量的标准，达成工作满足感
员工要明白绩效考核是让员工知道应该做什么，如何将工作做的更好。
绩效考核与激励机制相统一，鼓励员工先进。
6.绩效考核的实施
人力资源在绩效考核的实施过程中终始扮演着第三方的角色，协助对各个部门负责人进入绩效管理。
绩效管理中所涉及到的人员分工为：
◆人力资源部绩效专员：
绩效的目标统计，绩效的结果评估，绩效结果反馈
◆员工本人：
绩效的考核第一责任人
◆员工的部门负责人/直属上级：
绩效目标的的制定人，绩效结果的实施人
◆分管总监秘书：
绩效过程的监督人，绩效实施信息的搜集人
◆绩效委员会（总监、总经理）：
接受员工的绩效投诉
以下是对销售拓展部绩效实施框架：
销售人员可采用目标管理法进行绩效评估，评估的周期为月度，考核的显性业绩为岗位的主要工作，如完成销售10销售额。
月初由部门负责人制定出考核目标，员工对此目标认同并签字确认后提交到人力资源部绩效专员处。
在这一过程实施中，由分管总监秘书监督过程的执行情况，并根据被考核人的实际销售情况向部门负责人汇报工作进度，便于部门负责人及时指导销售人员的工作，确保对过程的关注保证较好的工作结果。
在月尾由人力资源部汇总员工的月销售情况，根据月初制定的目标进行结果评估，并将评估结果反馈给员工、部门负责人，并与员工本人进行绩效沟通。
员工如对人力资源部的评估结果有异议，可以向绩效委会员会申诉。
绩效考核的评估要结合绩效奖来执行，在考核的时间内，根据销售人员每月的绩效考核结果进行员工的晋级、淘汰。
比如说试用期内，如果绩效考核结果连续三次不达标，将被淘汰；试用期内，如果绩效考核结果连续三次第一名，则结束试用期。
根据销售人员的月度绩效评估结果排名，以此做为销售人员岗位晋升的依据。
范表：
绩效工资500元
目标分类
绩效权重
目标任务
占绩效权重单位权重
实际完成情况
完成率
绩效工资
显性业绩
80%
经销建点10名
占60%
8名
48%
192元
销售额5000元
占40%
3000
24%
96元
非显性业绩
20%
业务手机无关机情况
50%
未发生
50元
无迟到记录
50%
无迟到
50元
总计：
388元，工作完成率为92%（晋级排名）
◆即：
公司的考核分为两类
◆A：
常规考核：
面试、培训期、入职。
月度、季度、年度考核
◆B：
技术序列晋升考核：
员工在岗位级别上的晋升（如销售拓展部ABCD级别）
◆上述考核内容由人力资源部在深入了解各部门运作后，协助各部门负责人列出考核项目、指标、考核内容，考核方式，并全程组织实施考核。
◆考核方式：
目标管理与KPI相结合的方法
◆人力资源部绩效专员：
绩效的目标统计，绩效的结果评估，绩效结果反馈
◆员工本人：
绩效的考核第一责任人
◆员工的部门负责人/直属上级：
绩效目标的的制定人，绩效结果的实施人
◆分管总监秘书：
绩效过程的监督人，绩效实施信息的搜集人
◆绩效委员会（总监、总经理）：
接受员工的绩效投诉（现阶段不考虑）
薪资考核体系大纲
职种分类，职级
行政序列、客服中心：
固定薪资,薪资中有考核部分
研发中心、市场部：
固定薪资+项目奖金
销售类：
基本工资+提成；
部门经理以上级别：
固定薪资+浮动薪资重点是年终时根据年度目标完成情况，年底分红。
•薪酬&福利
一、现状分析
现状1：
公司采用的是薪酬领先战略，薪酬大概处于60-70分位，即高于市场平均水平10%-20%
分析：
对求职者会有较高的吸引力，应注意人力成本的控制。
现状2：
员工薪酬由基本工资、任务奖金、年底双薪、餐补组成，并部门负责人决定部门内部岗位的薪酬
分析：
部门负责人较了解部门人员的工作情况，给付的薪酬也会相对准确，灵活性高，不确定因素较大，一方面不利于工资体系的严肃性并增加了体系维护成本，另一方面影响了企业对员工的信誉度。
现状3：
开发、教研、市场为全任务奖金制
分析：
这样的薪酬设置体现了能者多得，初期对员工激励性较大，但会增加员工压力，打击员工的积极性，降低人员的稳定性，不利于人员管理，调薪和晋升方面也没有根据，而且最低工资标准使其无底薪也没有存在必要。
现状4：
福利制度
分析：
除了设置公司全部员工的应享有相关福利，以及享有某些福利索要达到的标准，同时还要考虑到不同能力或者不同岗位在福利上的差别。
首先确定职务级别
职位分类（表一）
类别
部门
研发类
教研部、开发部
营销类
销售拓展部、市场部、商务部、网络部
客服类
销售管理组、售后客服组、班主任客服组、售前顾问
行政类
财务部、行政部、人力资源部
职层划分（表二）
职层
具体岗位
高级管理层类
总经理、总监
经理层
经理、副经理
基层主管
主管、组长、副组长
高级员工
小组长、专业人员（技术开发等）
中级员工
销售拓展顾问、专员等
初级员工
销售拓展专员、前台等
职务序列（
等级
类别
职层
研发类
营销类
客服类
行政类
其他
9
总监
总监
总监
总监
总监
8
经理层
7
经理
经理
经理
经理
6
副经理
副经理
副经理
副经理
5
主管层
主管
主管
主管
主管
4
副主管
副主管
副主管
副主管
3
高级员工
开发工程师
销售拓展组组长
电访组小组长
会计
2
中级
后期制作
美工
销售拓展顾问
班主任客服
专员
1
初级员工
助理
初级、中级专员
教育顾问
前台、
助理
一、基本工资+职务工资+绩效工资（任务奖金）+其他（提成等）
基本工资：
各部门可以根据员工技术序列或管理层序列，列定不同的基本工资
职务工资：
不同级别的管理层有不同的职务工资（或技术带头人津贴）
绩效工资：
各部门经理根据每月的关键绩效考核点判定任务奖金
年薪除以13个月来判定月薪基本值
根据岗位不同，固定工资与浮动工资相搭配。
基本工资、职务工资固定
二、基本工资+岗位工资+绩效奖金+提成
基本工资：
学历不同工资补助不同+工龄工资（是否考虑作为基本工资）
岗位工资薪点（职级可以分的更细，表中金额，不具备任何意义，只是填写数字而已）
职层
职级
职等
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
级差
总监
9
6000
6500
7000
7500
8000
8500
9000
9500
10000
10500
500元
经
理
层
8
4500
5000
5500
6000
6500
7000
7500
8000
8500
9000
500元
7
4000
4500
5000
5500
6000
6500
7000
7500
5600
5800
500元
6
3500
4000
4500
500元
主管层
5
3500
4000
4500
5000
5500
500元
4
3000
3500
4000
500元
高级员工
3
2500
3000
3500
4000
4500
5000
5500
6000
6500
7000
500元
中级
2
1800
2000
2200
2400
2600
2800
3000
200元
初级员工
1
1000
1200
1400
1600
1800
200元
说明：
（1）数据本身仅供参考，如1等1级员工工资0-1000，1等2级员工1001-1200
（2）一般员工从初级到中级，由于专业和行政级别提升并不显著，故以200元作为级差
（3）员工晋升到高级员工，有两条线路可以走，一是继续在成为专业人士，故设置级别较多，跨度较大，二是是行政级别提升，进入主管层
（4）4、5、6级职级较少，因为作为基层管理者，从副级到正级跨度不大，主管级到经理级在职业生涯中时间相对较短
（5）经理级由于公司部门的设置，有副经理等级别，所以设置级别较多
（6）总监将逐渐与年薪挂钩，岗位工资在其薪资总额中比例将降低
岗位工资由薪点、薪点点值K组成
4、岗位工资计算
即：
岗位工资=薪点×K，实际所得岗位工资会根据考核情况计算
薪点：
表四中的岗位薪点表确定
薪点点值K：
表示每个薪点代表的货币价值，且暂定为1：
1关系（即1点=RMB1）
以后随着效益的变化，公司可以每年调整一次薪点点值，其依据是：
上一年的业绩、本年的目标和外部环境的变化。
（如：
若明年净利润增长50%，则可定为K=1.2；若明年净利润减少50%，则可定为K=0.8。
）
岗位工资结构
（1）对不同类型的员工采取不同的薪酬结构。
变动薪酬部分考虑综合运用绩效考核和奖励模式，实现对员工的有效激励。
（2）不同类型的员工，固定工资和浮动工资的比例不一样。
总的原则是：
管理级别越高，其固定工资的比例应该越低。
但是，对一些特别类型的岗位－如销售类人员，因为该岗位的工作成绩一般与销售额直接挂钩。
结构一（表五）：
绩效工资（销售任务奖）是指员工完成的最基本任务，并对其工作绩效、行为表现进行考核，根据考核结果予以奖励
部门
职位
基本工资
岗位工资P
其他
年度奖金
固定工资
绩效工资/任务奖
提成
营销部
销售拓展专员
有
P×60%
P×40%
有
有
行政部
行政专员
有
P×80%
P×20%
/
有
售后客服部
班主任客服
有
P×70%
P×30%
/
有
3）对项目开发等职位，因项目级别或者工作内容不同，实行任务奖金制，
即对该职位级别确定后，只需确定一定百分比的固定工资，变动工资部分根据所接任务进行考核评分计算（任务奖金的具体方案需负责人提出，人力资源部备案）
结构二（表六）：
部门
职位
基本工资
固定工资P
任务奖金
年度奖金
开发部
网络开发工程师
有
P×60%
根据每月任务制定考核
有
教研部
英语小组教研客服
有
P×70%
根据每月任务制定考核
有
结构三：
员工类别
基本工资
岗位工资P
销售管理提成/项目管理提成
年度奖金
固定工资
绩效工资
总监
有
50%P
50%P×12
（年度考核）
/
有
经理
有
55%P
45%P
有
有
主管
有
60%P
40%P
有
有
说明:
（1）总监级及其以上月薪发放标准：
恒定年薪，每月发放基本工资，岗位工资的40-50%,剩余50-60%累计到年终考核后按效益发放。
（2）根据经理或主管所带团队月度任务完成情况，可适当给予一定比例的管理提成和项目提成，以估计上级对下级工作的指导
6、年终奖金
———————————————————————————
岗位奖金系数：
见下表
职等
9
8
7
6
5
4
3
2
1
奖金系数
16
14
12
10
8
6
4
2
1
个人年度考核系数：
与个人的考核结果相对应（见考核方式）
四、激励与福利
•出台相应的激励方案（物质和非物质的）
课程研发和软件研发方面可设置相应的项目提成或奖金
不定期的小组活动、荣誉员工称号
•建立核心员工制，对核心员工实施不同于普通员工的福利
•定期员工满意度调查
•定期人力成本分析和人力投入产出比分析，了解公司人力情况
•为了对部门负责人薪酬制定上做限制，可以要求每个中心做本中心的预算，通过财务审批，定期核查，控制成本
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