如何搭建消费品行业流程管理体系.docx

1、如何搭建消费品行业流程管理体系消费品行业是一个非常巨大而且成熟的行业领域，这个行业的最大特点在于其与广大消费者最息息相关，客户群的广度更是其他行业所难以比拟的。正因为如此，零售商和最终客户往往驱动着整个消费品行业的发展，如今这种影响比以往任何时候都强烈。广大消费者不断对生产者提出更高的要求，如：增加产品种类、降低产品价格、提高产品质量和完善客户服务等，这使得消费品行业中的众多生产企业面临着巨大的压力。这些外部压力可能又会引出企业内部种种管理上的困境和瓶颈。如何突破及应对这些管理困境与瓶颈，已经成为了消费品企业迫切需要解决的问题。一家国内知名快消品企业的董事长有过这样的比喻：“流程优化项目就像是

2、中医，让企业内部有力量，舒筋活血，有执行力”。的确，流程作为承载业务与管理过程的重要载体，也成为了解决企业问题的关键环节，重要作用不可忽视。如何搭建消费品行业流程管理体系？概括地讲，可以分为三步：第一步，全面诊断，系统分析，评估流程管理成熟度。第二步，建立企业级流程整体框架，落实流程管理责任人，全面推动流程梳理和优化。第三步，建立流程的长效机制，确保流程的持续改进和优化。第一步，全面诊断，系统分析，评估流程管理成熟度。知己知彼，百战不殆，这是基本道理。在流程优化之前，先要对企业所处的流程管理水平有个初步的评判。利用“流程成熟度评估体系”，可以帮助我们了解企业目前流程管理的成熟度到底如何。流程成

3、熟度的评估框架主要分为五个方面： 流程的设计与优化：流程的设计与优化要具体、明确，否则执行流程的人不知道要做什么，或者应该什么时候做。 流程的推广与执行：执行流程的人，即执行者必须具备适当的技能和知识，否则就无法实施流程。 流程的控制与改善：流程必须有一个“负责人”（owner），确保流程出成效，也避免项目中途而废。同时，企业必须制定和使用正确的“指标”，以评估流程的长期绩效，否则就不能取得希望的结果。 人力资源支撑：企业必须协调人力资源系统以支持流程，为实现流程绩效扫除障碍。 IT系统支撑：企业必须协调信息技术以支持流程，为实现流程绩效扫除障碍。流程成熟度评估的基本思路是：通过调研问卷的形式

4、，采集企业流程管理方面的信息数据，评估企业分别在以上五方面的流程管理表现，然后按一定的权重综合五个方面的评分，从而对企业的流程成熟度做出真实评估，并为之后的流程优化工作提供真实可参考之依据。第二步，建立企业级流程整体框架，落实流程管理责任人，全面推动流程梳理和优化。1、建立企业级流程整体框架成功的流程优化需要树立从功能到流程转化的概念，需要从端到端的业务活动执行视角建立流程。所以，一级流程框架的建立，理清了企业的整体业务逻辑关系。从全局的视角，形成紧密链接的业务链，实现对端到端流程的浮现。使流程从职能组织的背后移到前面来，建立企业的一级流程整体框架，有四个方面的意义： 实现流程式的管理：打破职

5、能式管理，用流程式管理进行协同，实现从职能式管理向流程式管理的转变。 面向流程的分析和改进：从流程的视角切入进行问题的分析汇报，讨论形成流程改进行动计划，成立行动小组进行改进行动跟踪落实。 统一的流程制度文件架构：在一级流程框架下分类分级，形成企业完整的、结构化的流程制度文件体系。 面向流程的统一语言和协同：使各“一级流程”成为普遍使用的工作语言，形成通过流程进行跨部门协同工作的习惯和文化。根据我们的经验，企业在建立一级流程框架时，可以充分借鉴国际标杆企业或者权威机构，例如APQC的流程分类模型，这些模型可以帮助和鼓励企业从跨行业的流程观点来审视其活动，而不是狭窄的功能观点。2、落实流程管理责

6、任人一级流程框架的搭建，就好比我们用钢筋和水泥造起了一幢楼，房间也分好了，接下来就该考虑房间的装修问题了，也就是如何对具体流程进行梳理和优化。在谈如何做之前，首先要明确应该由谁来做。这里我们建议采用“分包”的方式，将各个具体流程的管理工作分派给对实际流程有决定权的人，即任命流程责任人。这样，能充分利用起在各个流程领域“有智慧”和“有行动”的人投入到流程的工作当中，使得流程责任人走向前台切实行动，保证流程更能贴近实际业务，且达到高效、先进。为什么要有流程责任人呢？有两个原因：其一，流程的作用是产生效率，流程需要常态化的持续构建，必须受到持续常态化的管理，从而保证流程被执行。所以需要有人对执行的情

7、况进行监督，对流程的流转进行绩效评价。然后根据监督和评价的结果对流程进行改进和优化，只有这样流程才能循环起来。其二，一级流程都是跨部门的流程，一级流程如果没有责任人，当流程流转到一个部门的时候，部门的员工只会为自己的部门和上级负责，而不从流程的角度去考虑公司整体的运转效率。所以必须有一个流程的负责人来协调各个部门的工作，打破部门的壁垒。谁适合担任流程责任人？第一，我们说流程是一个持续改进的过程，在流程的增加和合并过程中，可能会触动某些部门和职能的利益和权力，所以流程责任人必须有专业的流程管理能力和高度的协调能力。第二，流程在执行的过程中，流程的执行人既要向部门部长汇报，又要向流程的责任人汇报。

8、那么，产生冲突的时候怎么办？所以要求流程责任人必须要具备高度的领导力和协同力。第三，在绩效评价的过程中，流程的责任人将负担起对子流程责任人的绩效评价职责，对整体流程的推动将产生更大的作用。因此，一级流程的责任人只有部门经理以上的人员才能胜任。我们通过流程责任矩阵（又称“U/C矩阵”），挑选流程的责任人和协同参与者，明确其主要职责，从而落实各一级流程的梳理和优化工作，流程管理部门只作为整体性的组织者和协调者。通过这种方式，流程管理工作将不再是一个部门的事，而是全公司上下所有员工共同肩负的责任。正所谓全民动员搞流程，只有公司一个个员工、一个个流程发生改变、改进，才是真正的成效。 3、全面推动流程梳

9、理和优化流程责任人不像流程管理部门全职负责流程的工作，虽然他们在具体业务上是专家，但是在流程管理的理念和方法上，往往不够熟练。所以，在全面推进流程梳理的过程中，需要以培训、研讨加作业的方式来组织、辅导和推动各领域流程责任人开展流程清单的完善、关键流程的梳理优化等工作。第三步，建立流程的长效机制，确保流程的持续改进和优化。一位快消品行业的领导曾经对企业流程管理的必要性做过充分肯定。对于我们在工作中是听领导的，还是听流程的这个问题，他认为：在总部要100%听流程的，流程必须是刚性的，强调不执行流程的成本要高于不听领导的，尽量提高违反流程的成本，保证内部不值得，或者没有胆量违反流程。把流程的执行暴露

10、在阳光下。这不仅强调了流程的必要性和权威性，也很好地阐述了为什么要做流程的长效机制：我们不是为了建立机制而建立机制，建立机制的本身就是要花精力和成本的，但是通过机制，促成员工100%按照流程办事，规避了公司潜藏的风险，节约了由于违反流程所造成的损失，从而创造更多显性和隐性的经济价值。流程长效机制如何建立：明确流程管理的组织及职责，建立流程管理的流程与制度，形成标准化的方法和工具，确保流程持续优化。 流程管理的组织及职责：谁来做明确公司各层级的管理者以及流程责任人，在流程的长效机制中，各自扮演什么角色，肩负怎样的职责。高层领导： 公司一级流程框架调整及流程责任人任命的审核者； 公司流程管理工作的

11、审核和监督者。流程管理部门： 公司流程管理的牵头部门； 公司一级流程框架和一级流程责任矩阵的维护者； 公司一级流程责任人履约职责的界定和评价者； 公司整体流程管理工作的组织和执行者。一级流程责任人： 公司各一级流程管理的负责人； 公司子流程责任人履约职责的界定和评价者； 公司流程管理的执行者。流程管理的流程与制度：做什么流程管理的流程或制度必须要能覆盖流程管理的整个生命周期，包括流程创建，流程执行，流程检查，流程改进，从而形成对流程的PDCA闭环管理。其关键点在于是否建立了行之有效的对流程的实时监控，定期回顾与改进的机制。我们可以通过流程KPI测评、流程回顾优化、流程审计来实现。1、流程KPI

12、测评：首先，根据公司发展战略和管理需求、流程重点提升方向，为每个流程构建KPI指标体系，从“时间、成本、质量、风险”等维度制订评估指标 。接着，根据流程评估指标的要求，确定不同流程、不同阶段的流程评估指标值（现状值和目标值）。然后建立流程的监控机制，明确流程运行关键点及工作标准，流程责任人根据各KPI实际测评周期，定期收集流程关键点运行数据，得出流程运行中各指标的现状值。从而实现对流程执行情况的监控，为流程的回顾优化以及流程审计提供数据依据。2、流程回顾优化：建立对流程的定期回顾和优化机制，按月度、季度或者年度，由流程责任人组织流程回顾优化会议对重点流程进行回顾。在会上，根据流程KPI测评的结

13、果，回顾流程的执行情况，分析KPI测评的现状值与目标值存在偏差的原因。同时结合从相关部门收集来的对流程的改进需求和建议，提出流程的改进点和改进建议，最终讨论形成明确的流程优化方案，落实改进的责任部门，并最终落实到绩效考核中。3、流程审计：从流程的主要优化目标、流程的关键控制点等方面设计流程审计标准，检查流程的执行情况，包括完备性、有效性、遵循性、风险性。流程审计一方面可以发现在流程制度设计中存在的问题，提出对流程本身的改进点，最终形成闭环的流程维护和优化机制。另一方面，可以发现流程执行中存在的问题或违规行为，形成对违规者的整改要求和责任追究，保证流程的刚性。流程管理的方法和工具：怎么做流程管理

14、的方法和工具有很多种，包括流程KPI测评表、流程回顾优化会会议卡片、流程审计方法、流程成熟度评估体系等，这里就不展开逐个介绍了。在运用这些方法和工具的过程中，往往最容易忽视的是知识的转移。流程管理咨询项目中，或者是企业内部的流程优化工作，均要通过贯穿始终的沟通和培训，把流程管理理念、方法和工具传授给所有参与流程优化的个人，正所谓授之以渔，真正培养出一支流程内部队伍来。最后，引用流程管理专家王玉荣女士的一句话：流程优化靠什么实现？靠PPT上的繁复图表？靠国外国内标杆的直接套用？靠对流程设计方案的反复“坐而论道”的字斟句酌？我们认为，最本质的还是一句话，只有行动，才能带来改变；只有行动，流程优化才

15、能真正成功。消费品行业是一个非常巨大而且成熟的行业领域，这个行业的最大特点在于其与广大消费者最息息相关，客户群的广度更是其他行业所难以比拟的。正因为如此，零售商和最终客户往往驱动着整个消费品行业的发展，如今这种影响比以往任何时候都强烈。广大消费者不断对生产者提出更高的要求，如：增加产品种类、降低产品价格、提高产品质量和完善客户服务等，这使得消费品行业中的众多生产企业面临着巨大的压力。这些外部压力可能又会引出企业内部种种管理上的困境和瓶颈。如何突破及应对这些管理困境与瓶颈，已经成为了消费品企业迫切需要解决的问题。一家国内知名快消品企业的董事长有过这样的比喻：“流程优化项目就像是中医，让企业内部有

16、力量，舒筋活血，有执行力”。的确，流程作为承载业务与管理过程的重要载体，也成为了解决企业问题的关键环节，重要作用不可忽视。如何搭建消费品行业流程管理体系？概括地讲，可以分为三步：第一步，全面诊断，系统分析，评估流程管理成熟度。第二步，建立企业级流程整体框架，落实流程管理责任人，全面推动流程梳理和优化。第三步，建立流程的长效机制，确保流程的持续改进和优化。第一步，全面诊断，系统分析，评估流程管理成熟度。知己知彼，百战不殆，这是基本道理。在流程优化之前，先要对企业所处的流程管理水平有个初步的评判。利用“流程成熟度评估体系”，可以帮助我们了解企业目前流程管理的成熟度到底如何。流程成熟度的评估框架主要

17、分为五个方面： 流程的设计与优化：流程的设计与优化要具体、明确，否则执行流程的人不知道要做什么，或者应该什么时候做。 流程的推广与执行：执行流程的人，即执行者必须具备适当的技能和知识，否则就无法实施流程。 流程的控制与改善：流程必须有一个“负责人”（owner），确保流程出成效，也避免项目中途而废。同时，企业必须制定和使用正确的“指标”，以评估流程的长期绩效，否则就不能取得希望的结果。 人力资源支撑：企业必须协调人力资源系统以支持流程，为实现流程绩效扫除障碍。 IT系统支撑：企业必须协调信息技术以支持流程，为实现流程绩效扫除障碍。流程成熟度评估的基本思路是：通过调研问卷的形式，采集企业流程管理

18、方面的信息数据，评估企业分别在以上五方面的流程管理表现，然后按一定的权重综合五个方面的评分，从而对企业的流程成熟度做出真实评估，并为之后的流程优化工作提供真实可参考之依据。第二步，建立企业级流程整体框架，落实流程管理责任人，全面推动流程梳理和优化。1、建立企业级流程整体框架成功的流程优化需要树立从功能到流程转化的概念，需要从端到端的业务活动执行视角建立流程。所以，一级流程框架的建立，理清了企业的整体业务逻辑关系。从全局的视角，形成紧密链接的业务链，实现对端到端流程的浮现。使流程从职能组织的背后移到前面来，建立企业的一级流程整体框架，有四个方面的意义： 实现流程式的管理：打破职能式管理，用流程式

19、管理进行协同，实现从职能式管理向流程式管理的转变。 面向流程的分析和改进：从流程的视角切入进行问题的分析汇报，讨论形成流程改进行动计划，成立行动小组进行改进行动跟踪落实。 统一的流程制度文件架构：在一级流程框架下分类分级，形成企业完整的、结构化的流程制度文件体系。 面向流程的统一语言和协同：使各“一级流程”成为普遍使用的工作语言，形成通过流程进行跨部门协同工作的习惯和文化。根据我们的经验，企业在建立一级流程框架时，可以充分借鉴国际标杆企业或者权威机构，例如APQC的流程分类模型，这些模型可以帮助和鼓励企业从跨行业的流程观点来审视其活动，而不是狭窄的功能观点。2、落实流程管理责任人一级流程框架的

20、搭建，就好比我们用钢筋和水泥造起了一幢楼，房间也分好了，接下来就该考虑房间的装修问题了，也就是如何对具体流程进行梳理和优化。在谈如何做之前，首先要明确应该由谁来做。这里我们建议采用“分包”的方式，将各个具体流程的管理工作分派给对实际流程有决定权的人，即任命流程责任人。这样，能充分利用起在各个流程领域“有智慧”和“有行动”的人投入到流程的工作当中，使得流程责任人走向前台切实行动，保证流程更能贴近实际业务，且达到高效、先进。为什么要有流程责任人呢？有两个原因：其一，流程的作用是产生效率，流程需要常态化的持续构建，必须受到持续常态化的管理，从而保证流程被执行。所以需要有人对执行的情况进行监督，对流程

21、的流转进行绩效评价。然后根据监督和评价的结果对流程进行改进和优化，只有这样流程才能循环起来。其二，一级流程都是跨部门的流程，一级流程如果没有责任人，当流程流转到一个部门的时候，部门的员工只会为自己的部门和上级负责，而不从流程的角度去考虑公司整体的运转效率。所以必须有一个流程的负责人来协调各个部门的工作，打破部门的壁垒。谁适合担任流程责任人？第一，我们说流程是一个持续改进的过程，在流程的增加和合并过程中，可能会触动某些部门和职能的利益和权力，所以流程责任人必须有专业的流程管理能力和高度的协调能力。第二，流程在执行的过程中，流程的执行人既要向部门部长汇报，又要向流程的责任人汇报。那么，产生冲突的时

22、候怎么办？所以要求流程责任人必须要具备高度的领导力和协同力。第三，在绩效评价的过程中，流程的责任人将负担起对子流程责任人的绩效评价职责，对整体流程的推动将产生更大的作用。因此，一级流程的责任人只有部门经理以上的人员才能胜任。我们通过流程责任矩阵（又称“U/C矩阵”），挑选流程的责任人和协同参与者，明确其主要职责，从而落实各一级流程的梳理和优化工作，流程管理部门只作为整体性的组织者和协调者。通过这种方式，流程管理工作将不再是一个部门的事，而是全公司上下所有员工共同肩负的责任。正所谓全民动员搞流程，只有公司一个个员工、一个个流程发生改变、改进，才是真正的成效。 3、全面推动流程梳理和优化流程责任人

23、不像流程管理部门全职负责流程的工作，虽然他们在具体业务上是专家，但是在流程管理的理念和方法上，往往不够熟练。所以，在全面推进流程梳理的过程中，需要以培训、研讨加作业的方式来组织、辅导和推动各领域流程责任人开展流程清单的完善、关键流程的梳理优化等工作。第三步，建立流程的长效机制，确保流程的持续改进和优化。一位快消品行业的领导曾经对企业流程管理的必要性做过充分肯定。对于我们在工作中是听领导的，还是听流程的这个问题，他认为：在总部要100%听流程的，流程必须是刚性的，强调不执行流程的成本要高于不听领导的，尽量提高违反流程的成本，保证内部不值得，或者没有胆量违反流程。把流程的执行暴露在阳光下。这不仅强

24、调了流程的必要性和权威性，也很好地阐述了为什么要做流程的长效机制：我们不是为了建立机制而建立机制，建立机制的本身就是要花精力和成本的，但是通过机制，促成员工100%按照流程办事，规避了公司潜藏的风险，节约了由于违反流程所造成的损失，从而创造更多显性和隐性的经济价值。流程长效机制如何建立：明确流程管理的组织及职责，建立流程管理的流程与制度，形成标准化的方法和工具，确保流程持续优化。 流程管理的组织及职责：谁来做明确公司各层级的管理者以及流程责任人，在流程的长效机制中，各自扮演什么角色，肩负怎样的职责。高层领导： 公司一级流程框架调整及流程责任人任命的审核者； 公司流程管理工作的审核和监督者。流程

25、管理部门： 公司流程管理的牵头部门； 公司一级流程框架和一级流程责任矩阵的维护者； 公司一级流程责任人履约职责的界定和评价者； 公司整体流程管理工作的组织和执行者。一级流程责任人： 公司各一级流程管理的负责人； 公司子流程责任人履约职责的界定和评价者； 公司流程管理的执行者。流程管理的流程与制度：做什么流程管理的流程或制度必须要能覆盖流程管理的整个生命周期，包括流程创建，流程执行，流程检查，流程改进，从而形成对流程的PDCA闭环管理。其关键点在于是否建立了行之有效的对流程的实时监控，定期回顾与改进的机制。我们可以通过流程KPI测评、流程回顾优化、流程审计来实现。1、流程KPI测评：首先，根据公

26、司发展战略和管理需求、流程重点提升方向，为每个流程构建KPI指标体系，从“时间、成本、质量、风险”等维度制订评估指标 。接着，根据流程评估指标的要求，确定不同流程、不同阶段的流程评估指标值（现状值和目标值）。然后建立流程的监控机制，明确流程运行关键点及工作标准，流程责任人根据各KPI实际测评周期，定期收集流程关键点运行数据，得出流程运行中各指标的现状值。从而实现对流程执行情况的监控，为流程的回顾优化以及流程审计提供数据依据。2、流程回顾优化：建立对流程的定期回顾和优化机制，按月度、季度或者年度，由流程责任人组织流程回顾优化会议对重点流程进行回顾。在会上，根据流程KPI测评的结果，回顾流程的执行

27、情况，分析KPI测评的现状值与目标值存在偏差的原因。同时结合从相关部门收集来的对流程的改进需求和建议，提出流程的改进点和改进建议，最终讨论形成明确的流程优化方案，落实改进的责任部门，并最终落实到绩效考核中。3、流程审计：从流程的主要优化目标、流程的关键控制点等方面设计流程审计标准，检查流程的执行情况，包括完备性、有效性、遵循性、风险性。流程审计一方面可以发现在流程制度设计中存在的问题，提出对流程本身的改进点，最终形成闭环的流程维护和优化机制。另一方面，可以发现流程执行中存在的问题或违规行为，形成对违规者的整改要求和责任追究，保证流程的刚性。流程管理的方法和工具：怎么做流程管理的方法和工具有很多种，包括流程KPI测评表、流程回顾优化会会议卡片、流程审计方法、流程成熟度评估体系等，这里就不展开逐个介绍了。在运用这些方法和工具的过程中，往往最容易忽视的是知识的转移。流程管理咨询项目中，或者是企业内部的流程优化工作，均要通过贯穿始终的沟通和培训，把流程管理理念、方法和工具传授给所有参与流程优化的个人，正所谓授之以渔，真正培养出一支流程内部队伍来。最后，引用流程管理专家王玉荣女士的一句话：流程优化靠什么实现？靠PPT上的繁复图表？靠国外国内标杆的直接套用？靠对流程设计方案的反复“坐而论道”的字斟句酌？我们认为，最本质的还是一句话，只有行动，才能带来改变；只有行动，流程优化才能真正成功。