如何搭建消费品行业流程管理体系.docx

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如何搭建消费品行业流程管理体系

消费品行业是一个非常巨大而且成熟的行业领域，这个行业的最大特点在于其与广大消费者最息息相关，客户群的广度更是其他行业所难以比拟的。

正因为如此，零售商和最终客户往往驱动着整个消费品行业的发展，如今这种影响比以往任何时候都强烈。

广大消费者不断对生产者提出更高的要求，如：

增加产品种类、降低产品价格、提高产品质量和完善客户服务等，这使得消费品行业中的众多生产企业面临着巨大的压力。

这些外部压力可能又会引出企业内部种种管理上的困境和瓶颈。

如何突破及应对这些管理困境与瓶颈，已经成为了消费品企业迫切需要解决的问题。

一家国内知名快消品企业的董事长有过这样的比喻：

“流程优化项目就像是中医，让企业内部有力量，舒筋活血，有执行力”。

的确，流程作为承载业务与管理过程的重要载体，也成为了解决企业问题的关键环节，重要作用不可忽视。

如何搭建消费品行业流程管理体系？

概括地讲，可以分为三步：

第一步，全面诊断，系统分析，评估流程管理成熟度。

第二步，建立企业级流程整体框架，落实流程管理责任人，全面推动流程梳理和优化。

第三步，建立流程的长效机制，确保流程的持续改进和优化。

第一步，全面诊断，系统分析，评估流程管理成熟度。

知己知彼，百战不殆，这是基本道理。

在流程优化之前，先要对企业所处的流程管理水平有个初步的评判。

利用“流程成熟度评估体系”，可以帮助我们了解企业目前流程管理的成熟度到底如何。

流程成熟度的评估框架主要分为五个方面：

流程的设计与优化：

流程的设计与优化要具体、明确，否则执行流程的人不知道要做什么，或者应该什么时候做。

流程的推广与执行：

执行流程的人，即"执行者"必须具备适当的技能和知识，否则就无法实施流程。

流程的控制与改善：

流程必须有一个“负责人”（owner），确保流程出成效，也避免项目中途而废。

同时，企业必须制定和使用正确的“指标”，以评估流程的长期绩效，否则就不能取得希望的结果。

人力资源支撑：

企业必须协调人力资源系统以支持流程，为实现流程绩效扫除障碍。

IT系统支撑：

企业必须协调信息技术以支持流程，为实现流程绩效扫除障碍。

流程成熟度评估的基本思路是：

通过调研问卷的形式，采集企业流程管理方面的信息数据，评估企业分别在以上五方面的流程管理表现，然后按一定的权重综合五个方面的评分，从而对企业的流程成熟度做出真实评估，并为之后的流程优化工作提供真实可参考之依据。

第二步，建立企业级流程整体框架，落实流程管理责任人，全面推动流程梳理和优化。

1、建立企业级流程整体框架

成功的流程优化需要树立从功能到流程转化的概念，需要从端到端的业务活动执行视角建立流程。

所以，一级流程框架的建立，理清了企业的整体业务逻辑关系。

从全局的视角，形成紧密链接的业务链，实现对端到端流程的浮现。

使流程从职能组织的背后移到前面来，

建立企业的一级流程整体框架，有四个方面的意义：

实现流程式的管理：

打破职能式管理，用流程式管理进行协同，实现从职能式管理向流程式管理的转变。

面向流程的分析和改进：

从流程的视角切入进行问题的分析汇报，讨论形成流程改进行动计划，成立行动小组进行改进行动跟踪落实。

统一的流程制度文件架构：

在一级流程框架下分类分级，形成企业完整的、结构化的流程制度文件体系。

面向流程的统一语言和协同：

使各“一级流程”成为普遍使用的工作语言，形成通过流程进行跨部门协同工作的习惯和文化。

根据我们的经验，企业在建立一级流程框架时，可以充分借鉴国际标杆企业或者权威机构，例如APQC的流程分类模型，这些模型可以帮助和鼓励企业从跨行业的流程观点来审视其活动，而不是狭窄的功能观点。

2、落实流程管理责任人

一级流程框架的搭建，就好比我们用钢筋和水泥造起了一幢楼，房间也分好了，接下来就该考虑房间的装修问题了，也就是如何对具体流程进行梳理和优化。

在谈如何做之前，首先要明确应该由谁来做。

这里我们建议采用“分包”的方式，将各个具体流程的管理工作分派给对实际流程有决定权的人，即任命流程责任人。

这样，能充分利用起在各个流程领域“有智慧”和“有行动”的人投入到流程的工作当中，使得流程责任人走向前台切实行动，保证流程更能贴近实际业务，且达到高效、先进。

为什么要有流程责任人呢？

有两个原因：

其一，流程的作用是产生效率，流程需要常态化的持续构建，必须受到持续常态化的管理，从而保证流程被执行。

所以需要有人对执行的情况进行监督，对流程的流转进行绩效评价。

然后根据监督和评价的结果对流程进行改进和优化，只有这样流程才能循环起来。

其二，一级流程都是跨部门的流程，一级流程如果没有责任人，当流程流转到一个部门的时候，部门的员工只会为自己的部门和上级负责，而不从流程的角度去考虑公司整体的运转效率。

所以必须有一个流程的负责人来协调各个部门的工作，打破部门的壁垒。

谁适合担任流程责任人？

第一，我们说流程是一个持续改进的过程，在流程的增加和合并过程中，可能会触动某些部门和职能的利益和权力，所以流程责任人必须有专业的流程管理能力和高度的协调能力。

第二，流程在执行的过程中，流程的执行人既要向部门部长汇报，又要向流程的责任人汇报。

那么，产生冲突的时候怎么办？

所以要求流程责任人必须要具备高度的领导力和协同力。

第三，在绩效评价的过程中，流程的责任人将负担起对子流程责任人的绩效评价职责，对整体流程的推动将产生更大的作用。

因此，一级流程的责任人只有部门经理以上的人员才能胜任。

我们通过流程责任矩阵（又称“U/C矩阵”），挑选流程的责任人和协同参与者，明确其主要职责，从而落实各一级流程的梳理和优化工作，流程管理部门只作为整体性的组织者和协调者。

通过这种方式，流程管理工作将不再是一个部门的事，而是全公司上下所有员工共同肩负的责任。

正所谓全民动员搞流程，只有公司一个个员工、一个个流程发生改变、改进，才是真正的成效。

3、全面推动流程梳理和优化

流程责任人不像流程管理部门全职负责流程的工作，虽然他们在具体业务上是专家，但是在流程管理的理念和方法上，往往不够熟练。

所以，在全面推进流程梳理的过程中，需要以培训、研讨加作业的方式来组织、辅导和推动各领域流程责任人开展流程清单的完善、关键流程的梳理优化等工作。

第三步，建立流程的长效机制，确保流程的持续改进和优化。

一位快消品行业的领导曾经对企业流程管理的必要性做过充分肯定。

对于我们在工作中是听领导的，还是听流程的这个问题，他认为：

在总部要100%听流程的，流程必须是刚性的，强调不执行流程的成本要高于不听领导的，尽量提高违反流程的成本，保证内部不值得，或者没有胆量违反流程。

把流程的执行暴露在阳光下。

这不仅强调了流程的必要性和权威性，也很好地阐述了为什么要做流程的长效机制：

我们不是为了建立机制而建立机制，建立机制的本身就是要花精力和成本的，但是通过机制，促成员工100%％按照流程办事，规避了公司潜藏的风险，节约了由于违反流程所造成的损失，从而创造更多显性和隐性的经济价值。

流程长效机制如何建立：

明确流程管理的组织及职责，建立流程管理的流程与制度，形成标准化的方法和工具，确保流程持续优化。

流程管理的组织及职责：

谁来做

明确公司各层级的管理者以及流程责任人，在流程的长效机制中，各自扮演什么角色，肩负怎样的职责。

高层领导：

公司一级流程框架调整及流程责任人任命的审核者；

公司流程管理工作的审核和监督者。

流程管理部门：

公司流程管理的牵头部门；

公司一级流程框架和一级流程责任矩阵的维护者；

公司一级流程责任人履约职责的界定和评价者；

公司整体流程管理工作的组织和执行者。

一级流程责任人：

公司各一级流程管理的负责人；

公司子流程责任人履约职责的界定和评价者；

公司流程管理的执行者。

流程管理的流程与制度：

做什么

流程管理的流程或制度必须要能覆盖流程管理的整个生命周期，包括流程创建，流程执行，流程检查，流程改进，从而形成对流程的PDCA闭环管理。

其关键点在于是否建立了行之有效的对流程的实时监控，定期回顾与改进的机制。

我们可以通过流程KPI测评、流程回顾优化、流程审计来实现。

1、流程KPI测评：

首先，根据公司发展战略和管理需求、流程重点提升方向，为每个流程构建KPI指标体系，从“时间、成本、质量、风险”等维度制订评估指标。

接着，根据流程评估指标的要求，确定不同流程、不同阶段的流程评估指标值（现状值和目标值）。

然后建立流程的监控机制，明确流程运行关键点及工作标准，流程责任人根据各KPI实际测评周期，定期收集流程关键点运行数据，得出流程运行中各指标的现状值。

从而实现对流程执行情况的监控，为流程的回顾优化以及流程审计提供数据依据。

2、流程回顾优化：

建立对流程的定期回顾和优化机制，按月度、季度或者年度，由流程责任人组织流程回顾优化会议对重点流程进行回顾。

在会上，根据流程KPI测评的结果，回顾流程的执行情况，分析KPI测评的现状值与目标值存在偏差的原因。

同时结合从相关部门收集来的对流程的改进需求和建议，提出流程的改进点和改进建议，最终讨论形成明确的流程优化方案，落实改进的责任部门，并最终落实到绩效考核中。

3、流程审计：

从流程的主要优化目标、流程的关键控制点等方面设计流程审计标准，检查流程的执行情况，包括完备性、有效性、遵循性、风险性。

流程审计一方面可以发现在流程制度设计中存在的问题，提出对流程本身的改进点，最终形成闭环的流程维护和优化机制。

另一方面，可以发现流程执行中存在的问题或违规行为，形成对违规者的整改要求和责任追究，保证流程的刚性。

流程管理的方法和工具：

怎么做

流程管理的方法和工具有很多种，包括流程KPI测评表、流程回顾优化会会议卡片、流程审计方法、流程成熟度评估体系等，这里就不展开逐个介绍了。

在运用这些方法和工具的过程中，往往最容易忽视的是知识的转移。

流程管理咨询项目中，或者是企业内部的流程优化工作，均要通过贯穿始终的沟通和培训，把流程管理理念、方法和工具传授给所有参与流程优化的个人，正所谓授之以渔，真正培养出一支流程内部队伍来。

最后，引用流程管理专家王玉荣女士的一句话：

流程优化靠什么实现？

靠PPT上的繁复图表？

靠国外国内标杆的直接套用？

靠对流程设计方案的反复“坐而论道”的字斟句酌？

我们认为，最本质的还是一句话，只有行动，才能带来改变；只有行动，流程优化才能真正成功。

消费品行业是一个非常巨大而且成熟的行业领域，这个行业的最大特点在于其与广大消费者最息息相关，客户群的广度更是其他行业所难以比拟的。

正因为如此，零售商和最终客户往往驱动着整个消费品行业的发展，如今这种影响比以往任何时候都强烈。

广大消费者不断对生产者提出更高的要求，如：

增加产品种类、降低产品价格、提高产品质量和完善客户服务等，这使得消费品行业中的众多生产企业面临着巨大的压力。

这些外部压力可能又会引出企业内部种种管理上的困境和瓶颈。

如何突破及应对这些管理困境与瓶颈，已经成为了消费品企业迫切需要解决的问题。

一家国内知名快消品企业的董事长有过这样的比喻：

“流程优化项目就像是中医，让企业内部有力量，舒筋活血，有执行力”。

的确，流程作为承载业务与管理过程的重要载体，也成为了解决企业问题的关键环节，重要作用不可忽视。

如何搭建消费品行业流程管理体系？

概括地讲，可以分为三步：

第一步，全面诊断，系统分析，评估流程管理成熟度。

第二步，建立企业级流程整体框架，落实流程管理责任人，全面推动流程梳理和优化。

第三步，建立流程的长效机制，确保流程的持续改进和优化。

第一步，全面诊断，系统分析，评估流程管理成熟度。

知己知彼，百战不殆，这是基本道理。

在流程优化之前，先要对企业所处的流程管理水平有个初步的评判。

利用“流程成熟度评估体系”，可以帮助我们了解企业目前流程管理的成熟度到底如何。

流程成熟度的评估框架主要分为五个方面：

流程的设计与优化：

流程的设计与优化要具体、明确，否则执行流程的人不知道要做什么，或者应该什么时候做。

流程的推广与执行：

执行流程的人，即"执行者"必须具备适当的技能和知识，否则就无法实施流程。

流程的控制与改善：

流程必须有一个“负责人”（owner），确保流程出成效，也避免项目中途而废。

同时，企业必须制定和使用正确的“指标”，以评估流程的长期绩效，否则就不能取得希望的结果。

人力资源支撑：

企业必须协调人力资源系统以支持流程，为实现流程绩效扫除障碍。

IT系统支撑：

企业必须协调信息技术以支持流程，为实现流程绩效扫除障碍。

流程成熟度评估的基本思路是：

通过调研问卷的形式，采集企业流程管理方面的信息数据，评估企业分别在以上五方面的流程管理表现，然后按一定的权重综合五个方面的评分，从而对企业的流程成熟度做出真实评估，并为之后的流程优化工作提供真实可参考之依据。

第二步，建立企业级流程整体框架，落实流程管理责任人，全面推动流程梳理和优化。

1、建立企业级流程整体框架

成功的流程优化需要树立从功能到流程转化的概念，需要从端到端的业务活动执行视角建立流程。

所以，一级流程框架的建立，理清了企业的整体业务逻辑关系。

从全局的视角，形成紧密链接的业务链，实现对端到端流程的浮现。

使流程从职能组织的背后移到前面来，

建立企业的一级流程整体框架，有四个方面的意义：

实现流程式的管理：

打破职能式管理，用流程式管理进行协同，实现从职能式管理向流程式管理的转变。

面向流程的分析和改进：

从流程的视角切入进行问题的分析汇报，讨论形成流程改进行动计划，成立行动小组进行改进行动跟踪落实。

统一的流程制度文件架构：

在一级流程框架下分类分级，形成企业完整的、结构化的流程制度文件体系。

面向流程的统一语言和协同：

使各“一级流程”成为普遍使用的工作语言，形成通过流程进行跨部门协同工作的习惯和文化。

根据我们的经验，企业在建立一级流程框架时，可以充分借鉴国际标杆企业或者权威机构，例如APQC的流程分类模型，这些模型可以帮助和鼓励企业从跨行业的流程观点来审视其活动，而不是狭窄的功能观点。

2、落实流程管理责任人

一级流程框架的搭建，就好比我们用钢筋和水泥造起了一幢楼，房间也分好了，接下来就该考虑房间的装修问题了，也就是如何对具体流程进行梳理和优化。

在谈如何做之前，首先要明确应该由谁来做。

这里我们建议采用“分包”的方式，将各个具体流程的管理工作分派给对实际流程有决定权的人，即任命流程责任人。

这样，能充分利用起在各个流程领域“有智慧”和“有行动”的人投入到流程的工作当中，使得流程责任人走向前台切实行动，保证流程更能贴近实际业务，且达到高效、先进。

为什么要有流程责任人呢？

有两个原因：

其一，流程的作用是产生效率，流程需要常态化的持续构建，必须受到持续常态化的管理，从而保证流程被执行。

所以需要有人对执行的情况进行监督，对流程的流转进行绩效评价。

然后根据监督和评价的结果对流程进行改进和优化，只有这样流程才能循环起来。

其二，一级流程都是跨部门的流程，一级流程如果没有责任人，当流程流转到一个部门的时候，部门的员工只会为自己的部门和上级负责，而不从流程的角度去考虑公司整体的运转效率。

所以必须有一个流程的负责人来协调各个部门的工作，打破部门的壁垒。

谁适合担任流程责任人？

第一，我们说流程是一个持续改进的过程，在流程的增加和合并过程中，可能会触动某些部门和职能的利益和权力，所以流程责任人必须有专业的流程管理能力和高度的协调能力。

第二，流程在执行的过程中，流程的执行人既要向部门部长汇报，又要向流程的责任人汇报。

那么，产生冲突的时候怎么办？

所以要求流程责任人必须要具备高度的领导力和协同力。

第三，在绩效评价的过程中，流程的责任人将负担起对子流程责任人的绩效评价职责，对整体流程的推动将产生更大的作用。

因此，一级流程的责任人只有部门经理以上的人员才能胜任。

我们通过流程责任矩阵（又称“U/C矩阵”），挑选流程的责任人和协同参与者，明确其主要职责，从而落实各一级流程的梳理和优化工作，流程管理部门只作为整体性的组织者和协调者。

通过这种方式，流程管理工作将不再是一个部门的事，而是全公司上下所有员工共同肩负的责任。

正所谓全民动员搞流程，只有公司一个个员工、一个个流程发生改变、改进，才是真正的成效。

3、全面推动流程梳理和优化

流程责任人不像流程管理部门全职负责流程的工作，虽然他们在具体业务上是专家，但是在流程管理的理念和方法上，往往不够熟练。

所以，在全面推进流程梳理的过程中，需要以培训、研讨加作业的方式来组织、辅导和推动各领域流程责任人开展流程清单的完善、关键流程的梳理优化等工作。

第三步，建立流程的长效机制，确保流程的持续改进和优化。

一位快消品行业的领导曾经对企业流程管理的必要性做过充分肯定。

对于我们在工作中是听领导的，还是听流程的这个问题，他认为：

在总部要100%听流程的，流程必须是刚性的，强调不执行流程的成本要高于不听领导的，尽量提高违反流程的成本，保证内部不值得，或者没有胆量违反流程。

把流程的执行暴露在阳光下。

这不仅强调了流程的必要性和权威性，也很好地阐述了为什么要做流程的长效机制：

我们不是为了建立机制而建立机制，建立机制的本身就是要花精力和成本的，但是通过机制，促成员工100%％按照流程办事，规避了公司潜藏的风险，节约了由于违反流程所造成的损失，从而创造更多显性和隐性的经济价值。

流程长效机制如何建立：

明确流程管理的组织及职责，建立流程管理的流程与制度，形成标准化的方法和工具，确保流程持续优化。

流程管理的组织及职责：

谁来做

明确公司各层级的管理者以及流程责任人，在流程的长效机制中，各自扮演什么角色，肩负怎样的职责。

高层领导：

公司一级流程框架调整及流程责任人任命的审核者；

公司流程管理工作的审核和监督者。

流程管理部门：

公司流程管理的牵头部门；

公司一级流程框架和一级流程责任矩阵的维护者；

公司一级流程责任人履约职责的界定和评价者；

公司整体流程管理工作的组织和执行者。

一级流程责任人：

公司各一级流程管理的负责人；

公司子流程责任人履约职责的界定和评价者；

公司流程管理的执行者。

流程管理的流程与制度：

做什么

流程管理的流程或制度必须要能覆盖流程管理的整个生命周期，包括流程创建，流程执行，流程检查，流程改进，从而形成对流程的PDCA闭环管理。

其关键点在于是否建立了行之有效的对流程的实时监控，定期回顾与改进的机制。

我们可以通过流程KPI测评、流程回顾优化、流程审计来实现。

1、流程KPI测评：

首先，根据公司发展战略和管理需求、流程重点提升方向，为每个流程构建KPI指标体系，从“时间、成本、质量、风险”等维度制订评估指标。

接着，根据流程评估指标的要求，确定不同流程、不同阶段的流程评估指标值（现状值和目标值）。

然后建立流程的监控机制，明确流程运行关键点及工作标准，流程责任人根据各KPI实际测评周期，定期收集流程关键点运行数据，得出流程运行中各指标的现状值。

从而实现对流程执行情况的监控，为流程的回顾优化以及流程审计提供数据依据。

2、流程回顾优化：

建立对流程的定期回顾和优化机制，按月度、季度或者年度，由流程责任人组织流程回顾优化会议对重点流程进行回顾。

在会上，根据流程KPI测评的结果，回顾流程的执行情况，分析KPI测评的现状值与目标值存在偏差的原因。

同时结合从相关部门收集来的对流程的改进需求和建议，提出流程的改进点和改进建议，最终讨论形成明确的流程优化方案，落实改进的责任部门，并最终落实到绩效考核中。

3、流程审计：

从流程的主要优化目标、流程的关键控制点等方面设计流程审计标准，检查流程的执行情况，包括完备性、有效性、遵循性、风险性。

流程审计一方面可以发现在流程制度设计中存在的问题，提出对流程本身的改进点，最终形成闭环的流程维护和优化机制。

另一方面，可以发现流程执行中存在的问题或违规行为，形成对违规者的整改要求和责任追究，保证流程的刚性。

流程管理的方法和工具：

怎么做

流程管理的方法和工具有很多种，包括流程KPI测评表、流程回顾优化会会议卡片、流程审计方法、流程成熟度评估体系等，这里就不展开逐个介绍了。

在运用这些方法和工具的过程中，往往最容易忽视的是知识的转移。

流程管理咨询项目中，或者是企业内部的流程优化工作，均要通过贯穿始终的沟通和培训，把流程管理理念、方法和工具传授给所有参与流程优化的个人，正所谓授之以渔，真正培养出一支流程内部队伍来。

最后，引用流程管理专家王玉荣女士的一句话：

流程优化靠什么实现？

靠PPT上的繁复图表？

靠国外国内标杆的直接套用？

靠对流程设计方案的反复“坐而论道”的字斟句酌？

我们认为，最本质的还是一句话，只有行动，才能带来改变；只有行动，流程优化才能真正成功。