动态变革促进企业活力.docx

1、动态变革促进企业活力按流程进行组织结构设计 作者:不详 2004-4-28来自: 不详 组织变革没有现成的“菜谱”1原则和目标组织的变革是一场革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。组织变革的原则和目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。【举例】“华为公司”组织变革的基本方针组织变革的基本方针变革后的成果组织变革有利于强化责任经过组织变革以后，部门的责任和岗位责任都有所加强组织变革有利于简化工作流程简化流程就是提高运营效率组织变革有利于提高效率和降低成本提高了效率，降低了成本组织变革有利于信息的交流企业之间的沟通加强了，各部门之间、上下级之间、平级之间的信息交流更通畅了组织

2、变革有利于培养人才变革以后大量的新人脱颖而出，企业不断培养出一批批的优秀人才，达到了企业变革的目的2组织变革的核心流程式管理的两大特点：以顾客为导向以流程为中心组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理，“第二次革命”是“人性化”的知识管理，现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”主要有以下几个特点：以顾客为导向一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。在市场经济大潮中，面对的是非常激烈的市场竞争。激烈的市场竞争体现在对顾客的争取，无论是销

3、售企业、服务企业、生产型企业还是研发型企业，在市场竞争中的成败都取决于对客户的争取。好的企业一定努力满足顾客的需求，顾客需要什么生产什么。顾客需要哪些服务就提供哪些服务。这样的企业才会受到顾客欢迎，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。所以强调以顾客为导向，就是企业所有工作都面对顾客，使顾客满意。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，特别强调企业价值链的主导流程。主导业务流程是指处于主导地位的流程，以房地产公司为例，买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务（物业管理）是企业的价值链的主导业务流程。组织结构的变革就要围绕这个流程进行。以流程为中心坚持以流程为中心的原则，将企业过去的以任务为中心，改造

4、成以流程为中心。企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。在计划经济体制下，你管计划、生产，他管财务、人事，没有考虑企业的价值链和企业主导业务，现在就要转变。组织设计的时候是以流程为中心，流程又是以顾客为导向，组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。怎样改善主导业务流程1管理者角色的变化从领导到指导首先管理者的角色要转变。有了流程式的管理以后，依据流程，员工都知道如何进行工作，领导的责任就从原来交代工作步骤变成指导老师，只有员工在某一环节做得不正确的时候才会亲自指导员工。2员工地位的变化从被动到主动员工从过去被动变成主动。

5、流程规定了员工做什么事，什么时候完成，所以员工会主动工作。员工工作内容也会发生变化，原来很单纯，现在是系统的。例如人力资源部管薪酬 薪酬的主管，知道一年之内有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么来策划。员工的工作目标原来是单纯目标，现在是系统目标。衡量绩效，也从过去单纯考核变成考核系统任务的完成情况。【举例】“用友”是中国生产财务软件的知名公司。2000年初进行过一次大规模的组织变革。总经理郭新平说，这次组织变革的目的是以产品为中心过渡到以客户为中心。过去以产品为导向，现在以客户为导向。工作类型从产品导向型变成服务导向型。美国通用电气公司首席执行官杰克 韦尔奇在10年之内使通用电气公司产值增加了

6、300倍，主要原因是他从原来的卖产品转到卖服务。过去通用电气公司的服务销售占销售收入的15，现在服务销售占到销售收入的50。“用友”同样看到了作为一家财务软件公司，最重要的是给客户提供一种非常优质的服务。公司产品的研发、营销、管理都围绕客户的需求进行。怎样按流程进行组织结构设计1 举例房地产公司的组织结构设计房地产公司的主导业务流程或者价值链策划写字楼还是公寓。规划这儿放哪座楼，中间哪里是马路，哪里是上下水道。设计设计院设计楼多高，什么造型。施工什么时候开始施工。销售怎样具体销售。售后服务物业管理。根据主导业务流程或者价值链划分组织结构企业发展部每一个房地产项目开始的时候非常重要，要招标，选策

7、划公司进行策划，这个部门叫做策划部或者叫做企业发展部。规划设计部规划和设计这两项工作合成一个部门叫做规划设计部。工程部施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查等等，所以设立一个工程部。销售部专门负责楼盘销售工作。物业管理部负责售后服务工作。2004428172431304.jpg border=0 图21 公司主导业务流程图组织结构的设计是按照价值链（主导业务流程）进行的。优点是下一道工序是上一道工序的客户。例如策划，只有策划好，规划才能做好；设计得好，施工才能有优质保证；设计的楼房布局不合理，将来销售业绩就不突出。价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客

8、户，这样便于考核，便于检查。同样是这样一个价值链，通过主导业务流程，可以变换一种方式，将策划、规划、设计这三项并为一个部门叫前期部，三个环节合并为一个。根据主导业务流程（价值链）配一些支持和服务部门，如财务部、人力资源部、行政部、办公室、物资部、设备部，为主导流程服务。【自检】请简要回答下列问题：（1）请根据文中方法画出你们公司的主导业务流程或者价值链（2）请根据主导业务流程或者价值链来划分本公司的组织结构2设立副职正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不太重要的事。最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适，往往影响到企

9、业运转的好坏。正副职不和，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。副职原则上不设或者少设。一个部门只有一个经理，如果经理缺位，就推选一个资历、威望比较高的，通常由总经理来指定。有时正职和副职资历和威望相差比较少，这时候可能会有矛盾。通常情况，为了减少矛盾，不设或者少设副职。对于高层领导，建议采用西方国家的体制，设首席执行官或者总经理，下设总监。一方面是为了便于加入以后与国际接轨，另一方面是因为总监的分工明确。例如市场总监只负责市场，不负责生产，生产总监只负责生产，不负责市场。通常首席执行官或总裁下设运营总监、行政总监、财务总监，分头把关。总监一般控制在6个之间，不应太多。 组

10、织变革没有现成的“菜谱”1原则和目标组织的变革是一场革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。组织变革的原则和目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。【举例】“华为公司”组织变革的基本方针组织变革的基本方针变革后的成果组织变革有利于强化责任经过组织变革以后，部门的责任和岗位责任都有所加强组织变革有利于简化工作流程简化流程就是提高运营效率组织变革有利于提高效率和降低成本提高了效率，降低了成本组织变革有利于信息的交流企业之间的沟通加强了，各部门之间、上下级之间、平级之间的信息交流更通畅了组织变革有利于培养人才变革以后大量的新人脱颖而出，企业不断培养出一批批的优秀人才，达到了企业变

11、革的目的2组织变革的核心流程式管理的两大特点：以顾客为导向以流程为中心组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理，“第二次革命”是“人性化”的知识管理，现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”主要有以下几个特点：以顾客为导向一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。在市场经济大潮中，面对的是非常激烈的市场竞争。激烈的市场竞争体现在对顾客的争取，无论是销售企业、服务企业、生产型企业还是研发型企业，在市场竞争中的成败都取决于对客户的争取。好的企

12、业一定努力满足顾客的需求，顾客需要什么生产什么。顾客需要哪些服务就提供哪些服务。这样的企业才会受到顾客欢迎，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。所以强调以顾客为导向，就是企业所有工作都面对顾客，使顾客满意。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，特别强调企业价值链的主导流程。主导业务流程是指处于主导地位的流程，以房地产公司为例，买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务（物业管理）是企业的价值链的主导业务流程。组织结构的变革就要围绕这个流程进行。以流程为中心坚持以流程为中心的原则，将企业过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益

13、，给顾客带来最好的服务。在计划经济体制下，你管计划、生产，他管财务、人事，没有考虑企业的价值链和企业主导业务，现在就要转变。组织设计的时候是以流程为中心，流程又是以顾客为导向，组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。怎样改善主导业务流程1管理者角色的变化从领导到指导首先管理者的角色要转变。有了流程式的管理以后，依据流程，员工都知道如何进行工作，领导的责任就从原来交代工作步骤变成指导老师，只有员工在某一环节做得不正确的时候才会亲自指导员工。2员工地位的变化从被动到主动员工从过去被动变成主动。流程规定了员工做什么事，什么时候完成，所以员工会主动工作。员工工作内容也会发生变化，原来很

14、单纯，现在是系统的。例如人力资源部管薪酬 薪酬的主管，知道一年之内有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么来策划。员工的工作目标原来是单纯目标，现在是系统目标。衡量绩效，也从过去单纯考核变成考核系统任务的完成情况。【举例】“用友”是中国生产财务软件的知名公司。2000年初进行过一次大规模的组织变革。总经理郭新平说，这次组织变革的目的是以产品为中心过渡到以客户为中心。过去以产品为导向，现在以客户为导向。工作类型从产品导向型变成服务导向型。美国通用电气公司首席执行官杰克 韦尔奇在10年之内使通用电气公司产值增加了300倍，主要原因是他从原来的卖产品转到卖服务。过去通用电气公司的服务销售占销售收入的15

15、，现在服务销售占到销售收入的50。“用友”同样看到了作为一家财务软件公司，最重要的是给客户提供一种非常优质的服务。公司产品的研发、营销、管理都围绕客户的需求进行。怎样按流程进行组织结构设计1 举例房地产公司的组织结构设计房地产公司的主导业务流程或者价值链策划写字楼还是公寓。规划这儿放哪座楼，中间哪里是马路，哪里是上下水道。设计设计院设计楼多高，什么造型。施工什么时候开始施工。销售怎样具体销售。售后服务物业管理。根据主导业务流程或者价值链划分组织结构企业发展部每一个房地产项目开始的时候非常重要，要招标，选策划公司进行策划，这个部门叫做策划部或者叫做企业发展部。规划设计部规划和设计这两项工作合成一

16、个部门叫做规划设计部。工程部施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查等等，所以设立一个工程部。销售部专门负责楼盘销售工作。物业管理部负责售后服务工作。2004428172431304.jpg border=0 图21 公司主导业务流程图组织结构的设计是按照价值链（主导业务流程）进行的。优点是下一道工序是上一道工序的客户。例如策划，只有策划好，规划才能做好；设计得好，施工才能有优质保证；设计的楼房布局不合理，将来销售业绩就不突出。价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。同样是这样一个价值链，通过主导业务流程，可以变换一种方式，将策

17、划、规划、设计这三项并为一个部门叫前期部，三个环节合并为一个。根据主导业务流程（价值链）配一些支持和服务部门，如财务部、人力资源部、行政部、办公室、物资部、设备部，为主导流职能分解 职能分解是通过组织结构设计使公司各职能部门的责、权、利相互匹配，形成最佳的业务组合和协作模式。同时把公司的主要职能部门的工作内容进行三级分解，来明确公司各部门的具体职责任务，使公司各部门的职能划分的科学合理。 .按照最新的管理理论 管理理论，企业各部门的职能设计不单单是按照职能去划分，更重要的是按照业务管理流程去划分。因此在进行这一步工作时，首要的是设计企业本身的主导业务流程，然后再按照主导业务流程分解各部门的职能

18、。这样才能收到较好的效果。公司财务部职能分解一级职能二级职能三级职能.财 务核算与管理1制定财务管规章制度1组织制定公司的财务管理规章制度；2制定、研究和调整财务制度和财务考核办法3报领导审批并负责执行和监督。2组织会计核算与费用控制1实施会计核算和帐务处理；2及时、完整、准确编制会计报表；3现金出纳管理；4根据经营计划制定成本、费用目标；5对成本、费用目标进行分解、控制、分析与评价6其它事项（纳税等） 3财务计划管理1根据公司经营战略制定相应的财务战略；2按年度、季度、月度作各项财务收支计划及预算；3落实和检查预算的执行情况； 4分析并上报预算的执行情况；5编制年度利润 利润计划、资金计划；

19、 4资金、资产管理1建立融资渠道，作好资金筹集工作；2按照制订的资金计划，严格控制资金的使用；3和设备管理部门和行政部门一起作好固定资产的管理工作。参与固定资产的核查、盘点工作。4作好固定资产增减变化的核算以及折旧、报废、报损等帐务处理。财 务核算与管理5财务监督1监督国家和公司的财务规章制度的执行；2建立内部相互制约的内部控制 内部控制流程；3严格监督各下属单位的业务收支情况。6财务考核与分析1设定财务工作考评标准 标准；2根据标准定期对各下属单位进行工作考评；3定期进行财务综合分析；4针对问题，及时提出财务控制措施和建议。7提案建议1参与公司的经营决策；2协助领导做好经营前景的预测。职能分

20、解 职能分解是通过组织结构设计使公司各职能部门的责、权、利相互匹配，形成最佳的业务组合和协作模式。同时把公司的主要职能部门的工作内容进行三级分解，来明确公司各部门的具体职责任务，使公司各部门的职能划分的科学合理。 .按照最新的管理理论 管理理论，企业各部门的职能设计不单单是按照职能去划分，更重要的是按照业务管理流程去划分。因此在进行这一步工作时，首要的是设计企业本身的主导业务流程，然后再按照主导业务流程分解各部门的职能。这样才能收到较好的效果。公司财务部职能分解一级职能二级职能三级职能.财 务核算与管理1制定财务管规章制度1组织制定公司的财务管理规章制度；2制定、研究和调整财务制度和财务考核办

21、法3报领导审批并负责执行和监督。2组织会计核算与费用控制1实施会计核算和帐务处理；2及时、完整、准确编制会计报表；3现金出纳管理；4根据经营计划制定成本、费用目标；5对成本、费用目标进行分解、控制、分析与评价6其它事项（纳税等） 3财务计划管理1根据公司经营战略制定相应的财务战略；2按年度、季度、月度作各项财务收支计划及预算；3落实和检查预算的执行情况； 4分析并上报预算的执行情况；5编制年度利润 利润计划、资金计划； 4资金、资产管理1建立融资渠道，作好资金筹集工作；2按照制订的资金计划，严格控制资金的使用；3和设备管理部门和行政部门一起作好固定资产的管理工作。参与固定资产的核查、盘点工作。

22、4作好固定资产增减变化的核算以及折旧、报废、报损等帐务处理。财 务核算与管理5财务监督1监督国家和公司的财务规章制度的执行；2建立内部相互制约的内部控制 内部控制流程；3严格监督各下属单位的业务收支情况。6财务考核与分析1设定财务工作考评标准 标准；2根据标准定期对各下属单位进行工作考评；3定期进行财务综合分析；4针对问题，及时提出财务控制措施和建议。7提案建议1参与公司的经营决策；2协助领导做好经营前景的预测。关键职能的设计 作者:不详 2004-4-28来自: 不详 【提示】关键职能一般只有一个。企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关

23、键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。关键职能设计的要求.找出关键职能每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的关键职能。.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。 关键职能具有更大的权力和责任决策权一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。但是，处于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。指挥权一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互

24、协调、协商的关系，而不是指挥关系。但是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。否决权关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。（）资源分配向关键职能部门倾斜由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能部门倾斜。（）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导关键职能设计的意义.成功企业的共同特征美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。”这句话准确地概括了这个内容。.区别不同管理模式的主要标志不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要

25、区别在于关键职能的不同。例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理 成本管理模式是以成本为中心的管理模式。这种区别在理论上和实践上都有重要意义。【提示】关键职能一般只有一个。企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。关键职能设计的要求.找出关键职能每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的关键职能。.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职

26、能区别开来。这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。 关键职能具有更大的权力和责任决策权一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。但是，处于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。指挥权一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。但是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。否决权关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。（）资源分配向关键职能部门倾斜由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能部门倾斜。（）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导关键职能设计的意义.成功企业的共同特征美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。”这句话准确地概括了这个内容。.区别不同管理模式的主要标志不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能的不同。例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理 成本管理模式是以成本为中心的管理模式。这种区别在理论上和实践上都有重要意义