动态变革促进企业活力.docx
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动态变革促进企业活力
按流程进行组织结构设计
作者:
不详 2004-4-28 来自:
不详
组织变革没有现成的“菜谱”
1．原则和目标
组织的变革是一场革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。
组织变革的原则和目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。
【举例】
“华为公司”组织变革的基本方针
组织变革的基本方针
变革后的成果
组织变革有利于强化责任
经过组织变革以后，部门的责任和岗位责任都有所加强
组织变革有利于简化工作流程
简化流程就是提高运营效率
组织变革有利于提高效率和降低成本
提高了效率，降低了成本
组织变革有利于信息的交流
企业之间的沟通加强了，各部门之间、上下级之间、平级之间的信息交流更通畅了
组织变革有利于培养人才
变革以后大量的新人脱颖而出，企业不断培养出一批批的优秀人才，达到了企业变革的目的
2．组织变革的核心
流程式管理的两大特点：
◆以顾客为导向
◆以流程为中心
组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。
管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理，“第二次革命”是“人性化”的知识管理，现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。
“第三次革命”主要有以下几个特点：
◆以顾客为导向
一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。
今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。
在市场经济大潮中，面对的是非常激烈的市场竞争。
激烈的市场竞争体现在对顾客的争取，无论是销售企业、服务企业、生产型企业还是研发型企业，在市场竞争中的成败都取决于对客户的争取。
好的企业一定努力满足顾客的需求，顾客需要什么生产什么。
顾客需要哪些服务就提供哪些服务。
这样的企业才会受到顾客欢迎，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
所以强调以顾客为导向，就是企业所有工作都面对顾客，使顾客满意。
在以顾客为导向的基础上进行流程管理，特别强调企业价值链的主导流程。
主导业务流程是指处于主导地位的流程，以房地产公司为例，买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务（物业管理）是企业的价值链的主导业务流程。
组织结构的变革就要围绕这个流程进行。
◆以流程为中心
坚持以流程为中心的原则，将企业过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。
企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。
在计划经济体制下，你管计划、生产，他管财务、人事，没有考虑企业的价值链和企业主导业务，现在就要转变。
组织设计的时候是以流程为中心，流程又是以顾客为导向，组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。
怎样改善主导业务流程
1．管理者角色的变化——从领导到指导
首先管理者的角色要转变。
有了流程式的管理以后，依据流程，员工都知道如何进行工作，领导的责任就从原来交代工作步骤变成指导老师，只有员工在某一环节做得不正确的时候才会亲自指导员工。
2．员工地位的变化——从被动到主动
员工从过去被动变成主动。
流程规定了员工做什么事，什么时候完成，所以员工会主动工作。
员工工作内容也会发生变化，原来很单纯，现在是系统的。
例如人力资源部管薪酬>薪酬的主管，知道一年之内有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么来策划。
员工的工作目标原来是单纯目标，现在是系统目标。
衡量绩效，也从过去单纯考核变成考核系统任务的完成情况。
【举例】
“用友”是中国生产财务软件的知名公司。
2000年初进行过一次大规模的组织变革。
总经理郭新平说，这次组织变革的目的是以产品为中心过渡到以客户为中心。
过去以产品为导向，现在以客户为导向。
工作类型从产品导向型变成服务导向型。
美国通用电气公司首席执行官——杰克·韦尔奇在10年之内使通用电气公司产值增加了300倍，主要原因是他从原来的卖产品转到卖服务。
过去通用电气公司的服务销售占销售收入的15％，现在服务销售占到销售收入的50％。
“用友”同样看到了作为一家财务软件公司，最重要的是给客户提供一种非常优质的服务。
公司产品的研发、营销、管理都围绕客户的需求进行。
怎样按流程进行组织结构设计
1．举例——房地产公司的组织结构设计
◆房地产公司的主导业务流程或者价值链
Ａ．策划——写字楼还是公寓。
Ｂ．规划——这儿放哪座楼，中间哪里是马路，哪里是上下水道。
Ｃ．设计——设计院设计楼多高，什么造型。
Ｄ．施工——什么时候开始施工。
Ｅ．销售——怎样具体销售。
Ｆ．售后服务——物业管理。
◆根据主导业务流程或者价值链划分组织结构
Ａ．企业发展部——每一个房地产项目开始的时候非常重要，要招标，选策划公司进行策划，这个部门叫做策划部或者叫做企业发展部。
Ｂ．规划设计部——规划和设计这两项工作合成一个部门叫做规划设计部。
Ｃ．工程部——施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查等等，所以设立一个工程部。
Ｄ．销售部——专门负责楼盘销售工作。
Ｅ．物业管理部——负责售后服务工作。
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图2－1 公司主导业务流程图
组织结构的设计是按照价值链（主导业务流程）进行的。
优点是下一道工序是上一道工序的客户。
例如策划，只有策划好，规划才能做好；设计得好，施工才能有优质保证；设计的楼房布局不合理，将来销售业绩就不突出。
价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。
同样是这样一个价值链，通过主导业务流程，可以变换一种方式，将策划、规划、设计这三项并为一个部门叫前期部，三个环节合并为一个。
根据主导业务流程（价值链）配一些支持和服务部门，如财务部、人力资源部、行政部、办公室、物资部、设备部，为主导流程服务。
【自检】
请简要回答下列问题：
（1）请根据文中方法画出你们公司的主导业务流程或者价值链
（2）请根据主导业务流程或者价值链来划分本公司的组织结构
2．设立副职
正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不太重要的事。
最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。
原则上不设或尽量少设副职。
正副职搭配是否合适，往往影响到企业运转的好坏。
正副职不和，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。
副职原则上不设或者少设。
一个部门只有一个经理，如果经理缺位，就推选一个资历、威望比较高的，通常由总经理来指定。
有时正职和副职资历和威望相差比较少，这时候可能会有矛盾。
通常情况，为了减少矛盾，不设或者少设副职。
对于高层领导，建议采用西方国家的体制，设首席执行官或者总经理，下设总监。
一方面是为了便于加入ＷＴＯ以后与国际接轨，另一方面是因为总监的分工明确。
例如市场总监只负责市场，不负责生产，生产总监只负责生产，不负责市场。
通常首席执行官或总裁下设运营总监、行政总监、财务总监，分头把关。
总监一般控制在４～6个之间，不应太多。
组织变革没有现成的“菜谱”
1．原则和目标
组织的变革是一场革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。
组织变革的原则和目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。
【举例】
“华为公司”组织变革的基本方针
组织变革的基本方针
变革后的成果
组织变革有利于强化责任
经过组织变革以后，部门的责任和岗位责任都有所加强
组织变革有利于简化工作流程
简化流程就是提高运营效率
组织变革有利于提高效率和降低成本
提高了效率，降低了成本
组织变革有利于信息的交流
企业之间的沟通加强了，各部门之间、上下级之间、平级之间的信息交流更通畅了
组织变革有利于培养人才
变革以后大量的新人脱颖而出，企业不断培养出一批批的优秀人才，达到了企业变革的目的
2．组织变革的核心
流程式管理的两大特点：
◆以顾客为导向
◆以流程为中心
组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。
管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理，“第二次革命”是“人性化”的知识管理，现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。
“第三次革命”主要有以下几个特点：
◆以顾客为导向
一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。
今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。
在市场经济大潮中，面对的是非常激烈的市场竞争。
激烈的市场竞争体现在对顾客的争取，无论是销售企业、服务企业、生产型企业还是研发型企业，在市场竞争中的成败都取决于对客户的争取。
好的企业一定努力满足顾客的需求，顾客需要什么生产什么。
顾客需要哪些服务就提供哪些服务。
这样的企业才会受到顾客欢迎，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
所以强调以顾客为导向，就是企业所有工作都面对顾客，使顾客满意。
在以顾客为导向的基础上进行流程管理，特别强调企业价值链的主导流程。
主导业务流程是指处于主导地位的流程，以房地产公司为例，买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务（物业管理）是企业的价值链的主导业务流程。
组织结构的变革就要围绕这个流程进行。
◆以流程为中心
坚持以流程为中心的原则，将企业过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。
企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。
在计划经济体制下，你管计划、生产，他管财务、人事，没有考虑企业的价值链和企业主导业务，现在就要转变。
组织设计的时候是以流程为中心，流程又是以顾客为导向，组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。
怎样改善主导业务流程
1．管理者角色的变化——从领导到指导
首先管理者的角色要转变。
有了流程式的管理以后，依据流程，员工都知道如何进行工作，领导的责任就从原来交代工作步骤变成指导老师，只有员工在某一环节做得不正确的时候才会亲自指导员工。
2．员工地位的变化——从被动到主动
员工从过去被动变成主动。
流程规定了员工做什么事，什么时候完成，所以员工会主动工作。
员工工作内容也会发生变化，原来很单纯，现在是系统的。
例如人力资源部管薪酬>薪酬的主管，知道一年之内有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么来策划。
员工的工作目标原来是单纯目标，现在是系统目标。
衡量绩效，也从过去单纯考核变成考核系统任务的完成情况。
【举例】
“用友”是中国生产财务软件的知名公司。
2000年初进行过一次大规模的组织变革。
总经理郭新平说，这次组织变革的目的是以产品为中心过渡到以客户为中心。
过去以产品为导向，现在以客户为导向。
工作类型从产品导向型变成服务导向型。
美国通用电气公司首席执行官——杰克·韦尔奇在10年之内使通用电气公司产值增加了300倍，主要原因是他从原来的卖产品转到卖服务。
过去通用电气公司的服务销售占销售收入的15％，现在服务销售占到销售收入的50％。
“用友”同样看到了作为一家财务软件公司，最重要的是给客户提供一种非常优质的服务。
公司产品的研发、营销、管理都围绕客户的需求进行。
怎样按流程进行组织结构设计
1．举例——房地产公司的组织结构设计
◆房地产公司的主导业务流程或者价值链
Ａ．策划——写字楼还是公寓。
Ｂ．规划——这儿放哪座楼，中间哪里是马路，哪里是上下水道。
Ｃ．设计——设计院设计楼多高，什么造型。
Ｄ．施工——什么时候开始施工。
Ｅ．销售——怎样具体销售。
Ｆ．售后服务——物业管理。
◆根据主导业务流程或者价值链划分组织结构
Ａ．企业发展部——每一个房地产项目开始的时候非常重要，要招标，选策划公司进行策划，这个部门叫做策划部或者叫做企业发展部。
Ｂ．规划设计部——规划和设计这两项工作合成一个部门叫做规划设计部。
Ｃ．工程部——施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查等等，所以设立一个工程部。
Ｄ．销售部——专门负责楼盘销售工作。
Ｅ．物业管理部——负责售后服务工作。
2004428172431304.jpgborder=0>
图2－1 公司主导业务流程图
组织结构的设计是按照价值链（主导业务流程）进行的。
优点是下一道工序是上一道工序的客户。
例如策划，只有策划好，规划才能做好；设计得好，施工才能有优质保证；设计的楼房布局不合理，将来销售业绩就不突出。
价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。
同样是这样一个价值链，通过主导业务流程，可以变换一种方式，将策划、规划、设计这三项并为一个部门叫前期部，三个环节合并为一个。
根据主导业务流程（价值链）配一些支持和服务部门，如财务部、人力资源部、行政部、办公室、物资部、设备部，为主导流
职能分解
职能分解是通过组织结构设计使公司各职能部门的责、权、利相互匹配，形成最佳的业务组合和协作模式。
同时把公司的主要职能部门的工作内容进行三级分解，来明确公司各部门的具体职责任务，使公司各部门的职能划分的科学合理。
....按照最新的管理理论>管理理论，企业各部门的职能设计不单单是按照职能去划分，更重要的是按照业务管理流程去划分。
因此在进行这一步工作时，首要的是设计企业本身的主导业务流程，然后再按照主导业务流程分解各部门的职能。
这样才能收到较好的效果。
×××公司财务部职能分解
一级
职能
二级职能
三级职能
.财
务
核
算
与
管
理
1．制定财务管规章制度
1．组织制定公司的财务管理规章制度；
2．制定、研究和调整财务制度和财务考核办法
3．报领导审批并负责执行和监督。
2．组织会计核算与费用控制
1．实施会计核算和帐务处理；
2．及时、完整、准确编制会计报表；
3．现金出纳管理；
4．根据经营计划制定成本、费用目标；
5．对成本、费用目标进行分解、控制、分析与评价
6．其它事项（纳税等）
3．财务计划管理
1．根据公司经营战略制定相应的财务战略；
2．按年度、季度、月度作各项财务收支计划及预算；
3．落实和检查预算的执行情况；
4．分析并上报预算的执行情况；
5．编制年度利润>利润计划、资金计划；
4．资金、资产管理
1．建立融资渠道，作好资金筹集工作；
2．按照制订的资金计划，严格控制资金的使用；
3．和设备管理部门和行政部门一起作好固定资产的管理工作。
参与固定资产的核查、盘点工作。
4．作好固定资产增减变化的核算以及折旧、报废、报损等帐务处理。
财
务
核
算
与
管
理
5．财务监督
1．监督国家和公司的财务规章制度的执行；
2．建立内部相互制约的内部控制>内部控制流程；
3．严格监督各下属单位的业务收支情况。
6．财务考核与分析
1．设定财务工作考评标准>标准；
2．根据标准定期对各下属单位进行工作考评；
3．定期进行财务综合分析；
4．针对问题，及时提出财务控制措施和建议。
7．提案建议
1．参与公司的经营决策；
2．协助领导做好经营前景的预测。
职能分解
职能分解是通过组织结构设计使公司各职能部门的责、权、利相互匹配，形成最佳的业务组合和协作模式。
同时把公司的主要职能部门的工作内容进行三级分解，来明确公司各部门的具体职责任务，使公司各部门的职能划分的科学合理。
....按照最新的管理理论>管理理论，企业各部门的职能设计不单单是按照职能去划分，更重要的是按照业务管理流程去划分。
因此在进行这一步工作时，首要的是设计企业本身的主导业务流程，然后再按照主导业务流程分解各部门的职能。
这样才能收到较好的效果。
×××公司财务部职能分解
一级
职能
二级职能
三级职能
.财
务
核
算
与
管
理
1．制定财务管规章制度
1．组织制定公司的财务管理规章制度；
2．制定、研究和调整财务制度和财务考核办法
3．报领导审批并负责执行和监督。
2．组织会计核算与费用控制
1．实施会计核算和帐务处理；
2．及时、完整、准确编制会计报表；
3．现金出纳管理；
4．根据经营计划制定成本、费用目标；
5．对成本、费用目标进行分解、控制、分析与评价
6．其它事项（纳税等）
3．财务计划管理
1．根据公司经营战略制定相应的财务战略；
2．按年度、季度、月度作各项财务收支计划及预算；
3．落实和检查预算的执行情况；
4．分析并上报预算的执行情况；
5．编制年度利润>利润计划、资金计划；
4．资金、资产管理
1．建立融资渠道，作好资金筹集工作；
2．按照制订的资金计划，严格控制资金的使用；
3．和设备管理部门和行政部门一起作好固定资产的管理工作。
参与固定资产的核查、盘点工作。
4．作好固定资产增减变化的核算以及折旧、报废、报损等帐务处理。
财
务
核
算
与
管
理
5．财务监督
1．监督国家和公司的财务规章制度的执行；
2．建立内部相互制约的内部控制>内部控制流程；
3．严格监督各下属单位的业务收支情况。
6．财务考核与分析
1．设定财务工作考评标准>标准；
2．根据标准定期对各下属单位进行工作考评；
3．定期进行财务综合分析；
4．针对问题，及时提出财务控制措施和建议。
7．提案建议
1．参与公司的经营决策；
2．协助领导做好经营前景的预测。
关键职能的设计
作者:
不详 2004-4-28 来自:
不详
【提示】
关键职能一般只有一个。
企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。
企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。
关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。
关键职能设计的要求
１.找出关键职能
每个企业的关键职能可能是不同的。
根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的关键职能。
２.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位
所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。
这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。
关键职能具有更大的权力和责任
①决策权
一般的管理部门并不具备决策权。
因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。
但是，处于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。
②指挥权
一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。
但是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。
③否决权
关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。
（２）资源分配向关键职能部门倾斜
由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。
所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。
即资源分配重点向关键职能部门倾斜。
（３）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导
关键职能设计的意义
１.成功企业的共同特征
美国著名的管理学家德鲁克说：
“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。
”这句话准确地概括了这个内容。
２.区别不同管理模式的主要标志
不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能的不同。
例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理>成本管理模式是以成本为中心的管理模式。
这种区别在理论上和实践上都有重要意义。
【提示】
关键职能一般只有一个。
企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。
企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。
关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。
关键职能设计的要求
１.找出关键职能
每个企业的关键职能可能是不同的。
根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的关键职能。
２.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位
所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。
这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。
关键职能具有更大的权力和责任
①决策权
一般的管理部门并不具备决策权。
因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。
但是，处于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。
②指挥权
一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。
但是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。
③否决权
关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。
（２）资源分配向关键职能部门倾斜
由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。
所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。
即资源分配重点向关键职能部门倾斜。
（３）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导
关键职能设计的意义
１.成功企业的共同特征
美国著名的管理学家德鲁克说：
“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。
”这句话准确地概括了这个内容。
２.区别不同管理模式的主要标志
不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能的不同。
例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理>成本管理模式是以成本为中心的管理模式。
这种区别在理论上和实践上都有重要意义
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