6西格玛1-SSIntroduction.pptx

1、1 1六西格马概述绿腰带培训帮助手册2 2什么是六西格马?六西格马是一项严谨过程,通过分析数据,系统地减少缺陷.3 3什么是六西格马?六西格马用于预防缺陷的发生 在现有的产品及生产线上作出更改,生产出优 良的产品 降低对客户而言最关键的缺陷 在全球每一个李尔工厂实施六西格马4 4六西格马将成为我们历史上最大的六西格马将成为我们历史上最大的,最多个人利益最多个人利益,并且最终是并且最终是最有利的事业。最有利的事业。杰克 韦尔奇六西格玛的历史起源:美国 美国 20 世纪世纪 80 年代 一场品质革命 最早应用于摩年代 一场品质革命 最早应用于摩托罗拉公司托罗拉公司 在 1987 年，摩托罗拉的通信

2、部门由乔治 费希尔(George Fisher)领导，他后来成为柯达的首席执行官，他发明了一种新方法，这种革新性的改进方法就是 6 管理法.其中以通用电气(GE)和联合信号联合信号霍尼韦尔霍尼韦尔公司的成功最为显著，以通用电气(GE)的主席杰克 韦尔奇被尊为 6 管理的大师.5 5六西格玛的历史推广：从金融服务公司、运输公司到高科技公司从金融服务公司、运输公司到高科技公司，包括：Asea Brown Boveri、Black&Decker、Bombardier、杜邦、陶氏化学、联邦快递、强生、柯达(2000 年前期就节省了 8 500 万美元)、Navistar、宝丽来、Seagate Tec

3、hnologies、Siebe Appliance Controls、索尼、东芝目前，世界 500 强当中有超过 40 企业在实施六西格玛。在中国，中兴通讯、宝钢、中远、上海航空、海南航空、上汽通用、联想、美的、台州医院、TCL、盐田国际 6 6六西格玛-实施的意义六西格马将提升我们的表现;帮助我们在未来提高客户的期望值李尔将成为本行业中最低成本,最高质量的生产商将使我们从杰出的救火员变为杰出的防火员DEFECT REDUCTION减少缺陷减少缺陷/差异差异PROCESS YIELD IMPROVEMENT提高产出提高产出IMPROVED CUSTOMER DELIGHT提高客户满意度提高客户

4、满意度BUSINESS SUCCCESS企业成功企业成功7 7减小差异的作用$更易于冲切更易于安装更少的缺陷Less field failures更低的成本来源于更好的质量更少的时间更少的报废更少的返工Less Hassle减小生产过程中的差异更一致的产品集中在此集中在此!8 8六西格马对李尔的意义?六西格马将提升我们的表现;帮助我们在未来提高客户的期望值李尔将成为本行业中最低成本,最高质量的生产商将使我们从杰出的救火员变为杰出的防火员9 9为什么实施六西格马?保持在汽车内饰件行业中的领导地位 我们的客户和竞争者们正在这样做着六西格马可用在任何过程中通过分享集体智慧,得到最大收益提高与客户有关

5、的产品质量,价格及交货时间1010录相1111什么是六西格马?一个概念一种哲学 一个永不满足的目标 一种计量(标准度量单位)一个标准一种方法客户满意,发明创新,持续改进和人员素质提高的载体 确定与业务和绩效有关的目标 确定有明确商务投资收益的项目运用先进的质量及统计工具取得在财务上突破性的收获1212哪里需要它?只要有流程，并且产生输出，不管输出的是生产产品、数据、发票等，我只要有流程，并且产生输出，不管输出的是生产产品、数据、发票等，我们都可以运用六西格鲁吉亚的方法。这些过程能完成客户要求，需要有正们都可以运用六西格鲁吉亚的方法。这些过程能完成客户要求，需要有正确的输入！确的输入！6 Sig

6、ma方法方法生产生产设计设计服务服务采购采购维修维修行政行政质保质保市场市场/销售销售1313如果我们的输入很好如果我们的输入很好,为什么还要不断的测量、检验输出呢为什么还要不断的测量、检验输出呢?IYI有依赖的有依赖的I输出输出I结果结果I现象现象I监视监视IX1.XNI独立的独立的I输入输入I原因原因I问题问题I控制控制 为了达到目标，我们应关注于输入还是输出呢为了达到目标，我们应关注于输入还是输出呢?f(X)Y=Focus on X rather than Y,as done historically 1994 Six Sigma Academy六西格玛的关注点1414下一步?六西格马是

7、一种全新的思考方法 是我们从此必须坚持的过程需要您的支持 六西格马将影响我们所做的一切畅所欲言,勇于提问,多提意见1515激情 激情+实施 实施=快速持久的成效快速持久的成效六西格马核心用完美的工作赢得客户迅速的突破有效的先进的突破工具积极的深刻的文化改变 真正最大限度节约财务成本1616成功案例教育和培训提升目标明确权利及责任建立实质性，有意义的组织结构可见的由上而下的领导成功实施要素1717六西格马与精益生产比较开山(Kaizan)以小组为单位短期,快速关注于消灭七种浪费根据历史数据,经验作出决定逐渐改进通过提出问题，落实执行等方法解决问题六西格马以小组为单位长期,全职关注于满足客户要求及

8、消灭缺陷通过数据统计分析作出决定显而易见的突破通过控制过程参数解决问题,y=f(x)1818六西格玛降低成本改善质量及时运输消除浪费人员参予解决问题预防问题 应用精益技术持续改进 拉式系统 Andon 防错 TPM 全面预防维护 一次合格率 自我指导工作组 标准化工作 工作平衡 计划均衡 实际问题解决 5S（工厂组织）声频及目视管理 精益工厂平面布置 精益设备设计 精益零件设计 解决问题的项目 统计过程控制 根原因分析 减少变异 试验设计 回归分析 FMEA 故障模式分析 重复性和再现性测量共同目的精益生产六西格马与精益生产比较1919六西格马与精益生产的比较六西格马与开山(精益生产)可以/也

9、能够同时存在每一种方法适合于不同类型的问题可以在六西格马过程中使用精益生产或开山工具由于六西格马运用统计学原理，全面实施，注重控制管理，所以六西格马能解决开山不能解决的问题2020供应商供应商步骤步骤1步骤步骤 2客户客户步骤步骤 3不良品记录不良品记录不良品记录不良品记录不良品记录不良品记录不良品记录不良品记录不良品记录不良品记录测量测量控制控制改进改进分析分析持续改进模型持续改进模型生产流程生产流程时间时间目标目标趋势图趋势图控制计划控制计划ACTIONNAMEDATE关键特性定义关键特性定义持续改进下图说明了系统是怎样工作的下图说明了系统是怎样工作的2121六西格马成果的收获-甜蜜的果实

10、甜蜜的果实 大量的果实大量的果实挂在低处的果实挂在低处的果实落在地上的果实落在地上的果实-3 s 阶段,供应商改进4 s 阶段,过程改进5 s 阶段，设计改进6 s 成功的持续改进2222西格马是用统计数据来反映过西格马是用统计数据来反映过程能力。西格马度量单位能程能力。西格马度量单位能最好的与每单位中的不合格品最好的与每单位中的不合格品数量，百万个产品中不合格品数量，百万个产品中不合格品数量，及不合格品、错误发生数量，及不合格品、错误发生的可能性这些特性相关联。的可能性这些特性相关联。2308,537366,80746,210523363.4s sPPM过程能力过程能力百万个产品中百万个产品

11、中不合格品数量不合格品数量六西格马目标与绩效表现3 6 5 4 93.32%99.379%99.9767%99.99966%过去的过去的当前的当前的过渡阶段过渡阶段长远目标长远目标长期产量长期产量标准标准23233.8 西格马和 6 西格马的区别99.99966%合格率(6 Sigma)99%合格率(3.8 Sigma)每小时丢失 20,000 封邮件每天有 15 分钟喝到不干净的水每周有 5000 次外科手术失误在最主要的机场每天有 2 次提前或延迟降落每年有 200,000 张错误的处方 每年有 7 小时的断电时间每小时丢失 7 封信件 每 7 个月有 1 分钟喝道不干净的水每周有 1.7

12、 次外科手术失误每 5 年有一次提前或延迟降落每年有 68 张错误的处方每 34 年有 1 小时的断电时间2424理解理念用新观念指导其工作 掌管方向，整合和结果引导变化掌管过程 执行方案 引导变化 全职 培训和指导黑带分析师全职 推动问题解决 培训和指导项目成员 兼职只涉及特定项目全员 兼职 协助黑腰带黑腰带大师六西格玛黑腰带六西格马绿腰带项目成员一线主管公司管理层六西格马组织机构2525职能描述倡导者黑腰带绿腰带2626倡导者的任务 战略业务领导 资源管理 改进的推动力 良师益友 提供基本资源的支持2727倡导者-战略业务领导 以客户为宗旨 选择项目 项目日程安排及先后顺序 设立项目目标

13、确定必要的组织结构 在公司各个机构推广成功的范例 监督业务成效 实施六西格马以获取最好的绩效 传播成功经验2828倡导者-资源管理 人力资源 物料资源 财政资源 时间 感召力2929倡导者-改进的推动力 创造分享机会 塑造观点 明确 一致 动员落实 保持改进后的成果 监督进程，改进过程3030倡导者-良师益友 教练 激励黑腰带，绿腰带和小组成员 为黑腰带设计一个职业路线 鼓励支持 招聘，奖励，认可黑腰带，绿腰带和小组成员 发掘机会3131倡导者-提供基础资源支持 观点和任务的描述 组织目标 黑腰带，绿腰带挑选标准 评估过程 制定项目选择流程 预算流程 制定书面记录改进流程 组织结构和组织结构手

14、册 职位描述，责任及结构 奖励标准 资格认可策略 项目回顾 人员调整政策和过程3232黑腰带的任务 100%投入 良师益友 教学及辅导 识别和发现 参与3333黑腰带-100%投入 职责、问题的解决者 工作经验 原则 专业技能 六西格马技能 工作经验 原则 专业技能 统计学知识 其它知识3434黑腰带-良师益友 在工厂内或现场组织专家工作小组 与绿腰带合作实施完成项目 项目开发 组织有效的工作小组 运用六西格马工具 与操作工，生产线所有者及所有管理者合作3535黑腰带-教学及辅导 对工厂员工就新工具，新策略进行培训 协助和/或指挥绿腰带培训 成为信息交流中心 提供一对一的支持 对每一个项目安排

15、有效的工作小组3636黑腰带-识别和发现 发现新的目标 确定新项目 寻找潜在的项目机会 与客户和供应商保持商业联系 追求最好的成果3737黑腰带-参与 在组织中共同分享成功经验 成为面向客户的发言人 推动供应商的质量改进 参与经营管理 成为未来的领导者 运用突破策略传播成功项目运用突破策略传播成功项目3838绿腰带的任务 项目承诺 协助黑腰带 教学和辅导 参与3939绿腰带-项目承诺 10 to 30%的时间投入 在岗经验 原则 六西格马技能 统计学知识 相关知识 推动项目实施4040绿腰带-协助黑腰带 成为工作小组中的核心成员 成功完成项目的一部分 协助和协调其它小组成员 收集和协助组织项目

16、文件 确定过程要素4141绿腰带-教学与辅导 与操作者和过程负责人一起工作 培训小组成员 六西格马方法论 新工具及应用 开发有效的工作小组 鼓励小组成员 开发行动方案并分配任务 传达项目进程4242绿腰带-参与 制定项目定义、范围和目标 交流项目定义，目标 制定项目时间进度表 量化项目输出结果 协调小组资源和工作 指导项目方向运用突破策略传播成功项目运用突破策略传播成功项目4343方法概述4444六西格马入门测量测量-掌握问题实际情况分析分析-数理统计问题改进改进-数理统计对策控制控制-实施对策定义定义-问题说明过程过程在所有的过程中输出特性(Y)都由输入特性(X)决定yf x xxk(,.,

17、)124545阶段 阶段 II:过程测量过程测量阶段 阶段 III:过程分析过程分析阶段 阶段 IV:过程改进过程改进阶段 阶段 V:过程控制过程控制六西格马阶段阶段 阶段 I:过程定义过程定义MAICD4646六西格马突破步骤 定义测量分析改进控制步骤 步骤 1 -选择输出特性选择输出特性 -定义过程输入定义过程输入/输出变量输出变量步骤 步骤 2 -确定绩效标准确定绩效标准步骤 步骤 3 -定义测量系统定义测量系统步骤 步骤 4 -建立过程能力建立过程能力步骤 步骤 5 -定义绩效目标定义绩效目标步骤 步骤 6 -定义差异来源定义差异来源步骤 步骤 7 -查找潜在因素查找潜在因素步骤 步骤

18、 8 -发掘变量之间相互关系发掘变量之间相互关系步骤 步骤 9 -建立操作公差范围建立操作公差范围步骤 步骤 10 -重新验证测量系统重新验证测量系统步骤 步骤 11 -重新计算过程能力重新计算过程能力步骤步骤 12 -实施过程控制实施过程控制4747测量测量分析分析改进改进控制控制$六西格马主要工具矩形图工艺流程原因/后果图失效模式及后果分析(FMEA)量具分析多变量假设实验方差分析（ANOVA）实验设计（DOE）介绍 DOE:全因素2K 因素部分因素工厂实验操作革新控制计划SPC防错措施自动控制定义定义输出特性输出变量客户关键因素4848六西格马单位六西格马的特点是:定义关键商业计量结构、

19、使用预防性改进工具跟踪并改善它们。六西格马的基本要素是:每单位的不合格数,滚动输出率,不合格品成本,Z,工作周期，生产能力和产量每单位的不合格数推动全工厂的进步 每百万件产品中的不合格数使得比较不同类型的产品的质量水平成为可能4949单位定义每单位的不合格数(DPU)-相当于用全部不合格数除以生产的全部产品数量所得到的结果每百万机率中的缺陷数(DPMO)-相当于每单位产品中的不合格数乘以 1,000,000,再除以每单位产品中不合格品出现的机率。滚动输出率(RTY)-相当于在生产流程中每道生产步骤中产品的累积合格率 低质量成本(COPQ)-相当于所有内部及外部低质量的成本工作周期(CT)-完成

20、一个操作步骤所需的时间 生产能力-一条生产线的能力(在短期内的)生产率-过程投资的利用率5050CTQ1,CTQLCTD1,CTDMCTC1,CTCN生产生产要求要求CTS1,CTSK客户客户需要需要重要的重要的客户的要求客户的要求都被解释成都被解释成为为满意度关键因素满意度关键因素 (CTS).CTS 被转换成与被转换成与质质量，交货期及成本量，交货期及成本有有关的关键因素。关的关键因素。客户满意5151客户要求 客户要求 过程能力 过程能力 工程技术 工程技术 (设计设计)能力 能力 物料特性 物料特性 员工素质 员工素质 成功的设计成功的设计可预测的 可预测的 可更改的 可更改的 因素因

21、素客户满意客户满意安全安全滚动输出率滚动输出率产品成本产品成本生产能力生产能力/工作周期工作周期物料管理 物料管理 及库存管理及库存管理总览图5252原因后果图和原因后果图和 FMEA过程优化过程优化30-50 输入输入10-15 X8-10 X4-8 关键 关键 X3-6 关键 关键 X策略执行动力图 漏半效果图漏半效果图过程流程图过程流程图筛选 筛选 DOEDOE/头脑风暴头脑风暴多变量研究多变量研究假设试验假设试验ANOVA控制计划 控制计划 必须得到黑必须得到黑腰带的支持腰带的支持5353.为了生产为了生产提高滚动输出率提高滚动输出率,每单位不合格品数和 每单位不合格品数和 每百万机率

22、中的缺陷数每百万机率中的缺陷数降低低质量成本 降低低质量成本(COPQ)提高生产能力和生产就率提高生产能力和生产就率降低生产过程中的变异降低生产过程中的变异$s六西格马方法5454目标定义阶段定义问题详细描述问题将问题量化确定目标客户及关键因素(CTS)确定当前状态下各因素的实际情况列出与客户关系(CTS)确定项目的实际目标 确定一个精确的项目实施的定义 将项目目标量化(范围)确定项目需要的时间和日程计划安排确定流程关键输出(Y)和输入(X)变量5555定义阶段的输出内容 问题描述 详细的问题及项目描述 定义各输出特性及它们分别与客户要求/期望的关系 定义项目目的，目标及范围 描述与项目有关的

23、过程流程图 确定关键过程输入变量和关键过程输出变量 建立项目相关文件5656目标测量阶段完成过程流程图，原因后果图和 FMEA用单位不合格数,滚动输出率,低质量成本,DPMO,生产能力和生产率来考证及定量与项目有关的当前生产过程能力(与标准相对比)对 X 及 Y 变量建立数据收集系统 对每一个关键输出变量进行量测系统评估 建立短期内关键输出变量的基准值及用(Z)值对长期能力进行评估 完成项目定义图并考虑项目的发展方向5757测量阶段输出内容 建立项目要素(DPU,DPMO,RTY,COPQ,生产能力-生产率)完成鱼骨图和原因后果图 初步进行失效模式后果分析 FMEA 数据收集系统 测量系统评估

24、 初始过程能力评估 完成项目图并思考项目发展的方向 项目测量阶段5858目标分析阶段根据在测量阶段所制定的失效模式后果(FMEA)或原因后果图(C&E 图)分析确定关键输入变量(X)运用假设试验和 ANOVA 技术，将过程输入变量(X)的数量减少至可管理的数量 运用多变量研究工具寻找可能存在的干扰变量和它们被筛除的可能性 运用关联性，回归方程，图表法来分析样品数据筛选潜在原因变量 计划及初步制定改进方案5959分析阶段输出内容 从变量研究及分析 图表分析 假设检验验,ANOVA 和简单回归方程结果 由数据分析得出的项目初步结论 更新失效模式后果分析(FMEA)更新过程流程图 下一步，关注于实验

25、设计计划 分析阶段文件6060目标改进阶段在为数不多但重要的输入特性集(X)中，设计试验以有效地测试所有的输入特性，来验证它们对输出结果(Y)的影响这一阶段主要由一系列的实验组成，每一个实验都是以上几个阶段的研究结果为基础的在这一阶段定义了“关键”“关键”变量.通常(3 至 6 个 X)决定了大多数输出变量的变化为过程(X)建立最适宜的操作公差实施过程中的输入输出变量的测量系统实施长期的过程能力改进6161目标改进输出内容 实验设计结果及分析 更新 FMEA 分析 建立优化后的过程中操作窗口和公差 更新过程流程图 在改进后的操作过程中实施测量系统分析 在改进后的操作过程中，不论是短期或是长期，

26、实施过程能力分析 目标改进阶段项目的文件6262目标控制阶段自动化及/或控制最关键的几个输入特性 X 文件化及实施控制计划保持在改进过程中所得到的成果 重新建立和监督长期生产能力施行过程持续改进施行过程持续改进6363控制阶段输出内容 实施过程控制计划 执行对输出特性的监督系统 执行输入特性控制系统/装置（防错）更新 FMEA 及过程流程图 建立并记录操作者培训计划，过程审核计划，行动和反应 计划 评估控制计划及检查清单 完成项目文件，正式结束6464六西格马策略 特性化、优化、突破 关注客户包括内部和外部客户 目的-确保在生产及交易过程中的变化都已实际确认、量化、已受控或已消除 方法-通过使

27、用突破策略，不断优化改进过程表现，文件化及实施过程控制计划 目标-改进单位不良品率，百万机会中的缺陷数，滚动输出率,低质量成本和过程能力656512 步骤1选择输出特性2定义绩效标准3实施量测系统4确定生产能力5定义绩效目标6定义变化来源7筛选可能因素8发掘变量之间的关联9定义操作公差10验证量测系统11确定过程生产能力12执行过程控制6666步骤 1-主要的 Y选择输出特性 你的每一个项目都应有一个开始的理由，这个理由应该是令你的客户感到不方便的事情。如果你不能够找出有什么重要的事情，那就什么也不要做。如果你不能给项目一个执行的理由，那就不要执行它 如果你的项目没有一套绩效评估的依据，或是在

28、项目完成时你无法衡量完成的好坏，那你应在项目开始时就建立一套绩效评估的标准。6767步骤 2 工程规范定义绩效标准 如果你不知道什么产品是合格的什么是不合格的，那你如何统计百万机会中的缺陷率(DPMO)如果在工程标准中对于不合格品产生的原因与步骤 1中所选择的客户质量统计中不一致，这说明你使用了不恰当的工程规范 定义规范必须完全清晰简洁6868步骤 3 验证量测系统如果你不能进行测量工作，那你怎么知道你当前工作的进程，你取得了什么成绩，及你目前所处的位置如果你发现你所使用的量测系统存在缺陷，在继续使用前应马上停止使用这套系统，立即改正缺陷注：MSA 应有能力统计，你希望统计的所有疵点数量(注意

29、你是否有关于 6 大元素的目测系统)6969步骤 4 基准确定生产能力我知道我的目标是什么(步骤 1),判定合格或不合格的规范(步骤 2),同时我有能力精确的测量它(步骤 3)所以：现在我可以确定我的过程将会取得的短期和长期的 Z值和 DPMO 值 从我身边做起 通用工具,六西格马“过程报告”用于连续型数据 和“产品报告”用于离散型数据7070步骤 5 我的目标定义绩效目标我希望这个项目最终取得什么成果？选择这个项目应有充分的理由。7171步骤 6 是什么使它与众不同 定义变化来源列出所有可能影响你的输出特性(KPOV,Y)的潜在输入特性(KPIV,X)这是漏半图的最顶端鱼骨图、C&E 图,F

30、MEA,过程流程图等工具发散思维，如果你按照去年解决问题的方法解决这个问题，那你以后还会遇到相同的麻烦7272步骤 7 缩小范围筛选可能因素使用图形工具和假设检验，寻找并确认关键输入特性 X.对于一些项目来说，这只完成了一半任务，但对一些较简单的项目来说，这些工作能说明在输入特性之间无关联(或者只有一个输入特性 X)这正是步骤 8 的任务-寻找到关键输入特性 X 7373步骤 8 输入特性相互作用发掘变量之间的关系发掘关键输入特性之间是否有相互作用。DOE 分析方法通常用来分析复杂项目这将指引我们完成分析，我不仅知道输入特性X 是如何影响输出特性 Y，我也知道输入特性之间的关系7474步骤 9

31、 如何设置输入特性建立操作公差我知道哪些输入特性是重要的，针对项目何种设置是合适的在输入特性 X 的允许变化范围内(例如 空气压力 PSI 值),我必须提供操作公差7575步骤 10 我能够测量 X 和 Y 吗验证量测系统在输入特性 X 的允许变化范围内(例如空气压力 PSI 值),我必须证明此特性可以被测量，提供操作公差(一个关键输入特性 X 的MSA)同时，如果输出特性 Y 经改进后的值超出了我目前使用的测量系统的测量能力，我应改进我的量测系统，以确保得到真实的改进后的结果7676步骤 11-我在哪里 测量我所能够控制输入特性测量我所能够控制输入特性 X 的能力的能力 通过将新的生产能力分析与原来的生产能力分析通过将新的生产能力分析与原来的生产能力分析(步步骤 骤 4)和我们的目标 和我们的目标(步骤 步骤 5)进行比较可以得出正进行比较可以得出正式的结果式的结果 通用工具通用工具,六西格马“过程报告”用于连续型数据 六西格马“过程报告”用于连续型数据&“产品报告”用于离散型数据产品报告”用于离散型数据7777步骤 12-避免相同的问题重复出现执行过程控制在你的项目完成前，你应将改进的输入特性 X 值及其它有助于问题改善的措施都固定下来，书面化，全面落实实施(不能不能只是口头答应)，同时最好建立一套严格的监督体制