6西格玛1-SSIntroduction.pptx
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11六西格马概述绿腰带培训帮助手册22什么是六西格马?
六西格马是一项严谨过程,通过分析数据,系统地减少缺陷.33什么是六西格马?
六西格马用于预防缺陷的发生在现有的产品及生产线上作出更改,生产出优良的产品降低对客户而言最关键的缺陷在全球每一个李尔工厂实施六西格马44六西格马将成为我们历史上最大的六西格马将成为我们历史上最大的,最多个人利益最多个人利益,并且最终是并且最终是最有利的事业。
最有利的事业。
杰克韦尔奇六西格玛的历史起源:
美国美国20世纪世纪80年代一场品质革命最早应用于摩年代一场品质革命最早应用于摩托罗拉公司托罗拉公司在1987年，摩托罗拉的通信部门由乔治费希尔（GeorgeFisher）领导，他后来成为柯达的首席执行官，他发明了一种新方法，这种革新性的改进方法就是6管理法.其中以通用电气（GE）和联合信号联合信号霍尼韦尔霍尼韦尔公司的成功最为显著，以通用电气（GE）的主席杰克韦尔奇被尊为6管理的大师.55六西格玛的历史推广：
从金融服务公司、运输公司到高科技公司从金融服务公司、运输公司到高科技公司，包括：
AseaBrownBoveri、Black&Decker、Bombardier、杜邦、陶氏化学、联邦快递、强生、柯达（2000年前期就节省了8500万美元）、Navistar、宝丽来、SeagateTechnologies、SiebeApplianceControls、索尼、东芝目前，世界500强当中有超过40企业在实施六西格玛。
在中国，中兴通讯、宝钢、中远、上海航空、海南航空、上汽通用、联想、美的、台州医院、TCL、盐田国际66六西格玛-实施的意义六西格马将提升我们的表现;帮助我们在未来提高客户的期望值李尔将成为本行业中最低成本,最高质量的生产商将使我们从杰出的救火员变为杰出的防火员DEFECTREDUCTION减少缺陷减少缺陷/差异差异PROCESSYIELDIMPROVEMENT提高产出提高产出IMPROVEDCUSTOMERDELIGHT提高客户满意度提高客户满意度BUSINESSSUCCCESS企业成功企业成功77减小差异的作用$更易于冲切更易于安装更少的缺陷Lessfieldfailures更低的成本来源于更好的质量更少的时间更少的报废更少的返工LessHassle减小生产过程中的差异更一致的产品集中在此集中在此!
88六西格马对李尔的意义?
六西格马将提升我们的表现;帮助我们在未来提高客户的期望值李尔将成为本行业中最低成本,最高质量的生产商将使我们从杰出的救火员变为杰出的防火员99为什么实施六西格马?
保持在汽车内饰件行业中的领导地位我们的客户和竞争者们正在这样做着六西格马可用在任何过程中通过分享集体智慧,得到最大收益提高与客户有关的产品质量,价格及交货时间1010录相1111什么是六西格马?
一个概念一种哲学一个永不满足的目标一种计量（标准度量单位）一个标准一种方法客户满意,发明创新,持续改进和人员素质提高的载体确定与业务和绩效有关的目标确定有明确商务投资收益的项目运用先进的质量及统计工具取得在财务上突破性的收获1212哪里需要它?
只要有流程，并且产生输出，不管输出的是生产产品、数据、发票等，我只要有流程，并且产生输出，不管输出的是生产产品、数据、发票等，我们都可以运用六西格鲁吉亚的方法。
这些过程能完成客户要求，需要有正们都可以运用六西格鲁吉亚的方法。
这些过程能完成客户要求，需要有正确的输入！
确的输入！
6Sigma方法方法生产生产设计设计服务服务采购采购维修维修行政行政质保质保市场市场/销售销售1313如果我们的输入很好如果我们的输入很好,为什么还要不断的测量、检验输出呢为什么还要不断的测量、检验输出呢?
IYI有依赖的有依赖的I输出输出I结果结果I现象现象I监视监视IX1.XNI独立的独立的I输入输入I原因原因I问题问题I控制控制为了达到目标，我们应关注于输入还是输出呢为了达到目标，我们应关注于输入还是输出呢?
f（X）Y=FocusonXratherthanY,asdonehistorically1994SixSigmaAcademy六西格玛的关注点1414下一步?
六西格马是一种全新的思考方法是我们从此必须坚持的过程需要您的支持六西格马将影响我们所做的一切畅所欲言,勇于提问,多提意见1515激情激情+实施实施=快速持久的成效快速持久的成效六西格马核心用完美的工作赢得客户迅速的突破有效的先进的突破工具积极的深刻的文化改变真正最大限度节约财务成本1616成功案例教育和培训提升目标明确权利及责任建立实质性，有意义的组织结构可见的由上而下的领导成功实施要素1717六西格马与精益生产比较开山（Kaizan）以小组为单位短期,快速关注于消灭七种浪费根据历史数据,经验作出决定逐渐改进通过提出问题，落实执行等方法解决问题六西格马以小组为单位长期,全职关注于满足客户要求及消灭缺陷通过数据统计分析作出决定显而易见的突破通过控制过程参数解决问题,y=f（x）1818六西格玛降低成本改善质量及时运输消除浪费人员参予解决问题预防问题应用精益技术持续改进拉式系统Andon防错TPM全面预防维护一次合格率自我指导工作组标准化工作工作平衡计划均衡实际问题解决5S（工厂组织）声频及目视管理精益工厂平面布置精益设备设计精益零件设计解决问题的项目统计过程控制根原因分析减少变异试验设计回归分析FMEA故障模式分析重复性和再现性测量共同目的精益生产六西格马与精益生产比较1919六西格马与精益生产的比较六西格马与开山（精益生产）可以/也能够同时存在每一种方法适合于不同类型的问题可以在六西格马过程中使用精益生产或开山工具由于六西格马运用统计学原理，全面实施，注重控制管理，所以六西格马能解决开山不能解决的问题2020供应商供应商步骤步骤1步骤步骤2客户客户步骤步骤3不良品记录不良品记录不良品记录不良品记录不良品记录不良品记录不良品记录不良品记录不良品记录不良品记录测量测量控制控制改进改进分析分析持续改进模型持续改进模型生产流程生产流程时间时间目标目标趋势图趋势图控制计划控制计划ACTIONNAMEDATE关键特性定义关键特性定义持续改进下图说明了系统是怎样工作的下图说明了系统是怎样工作的2121六西格马成果的收获-甜蜜的果实甜蜜的果实大量的果实大量的果实挂在低处的果实挂在低处的果实落在地上的果实落在地上的果实-3s阶段,供应商改进4s阶段,过程改进5s阶段，设计改进6s成功的持续改进2222西格马是用统计数据来反映过西格马是用统计数据来反映过程能力。
西格马度量单位能程能力。
西格马度量单位能最好的与每单位中的不合格品最好的与每单位中的不合格品数量，百万个产品中不合格品数量，百万个产品中不合格品数量，及不合格品、错误发生数量，及不合格品、错误发生的可能性这些特性相关联。
的可能性这些特性相关联。
2308,537366,80746,210523363.4ssPPM过程能力过程能力百万个产品中百万个产品中不合格品数量不合格品数量六西格马目标与绩效表现365493.32%99.379%99.9767%99.99966%过去的过去的当前的当前的过渡阶段过渡阶段长远目标长远目标长期产量长期产量标准标准23233.8西格马和6西格马的区别99.99966%合格率（6Sigma）99%合格率（3.8Sigma）每小时丢失20,000封邮件每天有15分钟喝到不干净的水每周有5000次外科手术失误在最主要的机场每天有2次提前或延迟降落每年有200,000张错误的处方每年有7小时的断电时间每小时丢失7封信件每7个月有1分钟喝道不干净的水每周有1.7次外科手术失误每5年有一次提前或延迟降落每年有68张错误的处方每34年有1小时的断电时间2424理解理念用新观念指导其工作掌管方向，整合和结果引导变化掌管过程执行方案引导变化全职培训和指导黑带分析师全职推动问题解决培训和指导项目成员兼职只涉及特定项目全员兼职协助黑腰带黑腰带大师六西格玛黑腰带六西格马绿腰带项目成员一线主管公司管理层六西格马组织机构2525职能描述倡导者黑腰带绿腰带2626倡导者的任务战略业务领导资源管理改进的推动力良师益友提供基本资源的支持2727倡导者-战略业务领导以客户为宗旨选择项目项目日程安排及先后顺序设立项目目标确定必要的组织结构在公司各个机构推广成功的范例监督业务成效实施六西格马以获取最好的绩效传播成功经验2828倡导者-资源管理人力资源物料资源财政资源时间感召力2929倡导者-改进的推动力创造分享机会塑造观点明确一致动员落实保持改进后的成果监督进程，改进过程3030倡导者-良师益友教练激励黑腰带，绿腰带和小组成员为黑腰带设计一个职业路线鼓励支持招聘，奖励，认可黑腰带，绿腰带和小组成员发掘机会3131倡导者-提供基础资源支持观点和任务的描述组织目标黑腰带，绿腰带挑选标准评估过程制定项目选择流程预算流程制定书面记录改进流程组织结构和组织结构手册职位描述，责任及结构奖励标准资格认可策略项目回顾人员调整政策和过程3232黑腰带的任务100%投入良师益友教学及辅导识别和发现参与3333黑腰带-100%投入职责、问题的解决者工作经验原则专业技能六西格马技能工作经验原则专业技能统计学知识其它知识3434黑腰带-良师益友在工厂内或现场组织专家工作小组与绿腰带合作实施完成项目项目开发组织有效的工作小组运用六西格马工具与操作工，生产线所有者及所有管理者合作3535黑腰带-教学及辅导对工厂员工就新工具，新策略进行培训协助和/或指挥绿腰带培训成为信息交流中心提供一对一的支持对每一个项目安排有效的工作小组3636黑腰带-识别和发现发现新的目标确定新项目寻找潜在的项目机会与客户和供应商保持商业联系追求最好的成果3737黑腰带-参与在组织中共同分享成功经验成为面向客户的发言人推动供应商的质量改进参与经营管理成为未来的领导者运用突破策略传播成功项目运用突破策略传播成功项目3838绿腰带的任务项目承诺协助黑腰带教学和辅导参与3939绿腰带-项目承诺10to30%的时间投入在岗经验原则六西格马技能统计学知识相关知识推动项目实施4040绿腰带-协助黑腰带成为工作小组中的核心成员成功完成项目的一部分协助和协调其它小组成员收集和协助组织项目文件确定过程要素4141绿腰带-教学与辅导与操作者和过程负责人一起工作培训小组成员六西格马方法论新工具及应用开发有效的工作小组鼓励小组成员开发行动方案并分配任务传达项目进程4242绿腰带-参与制定项目定义、范围和目标交流项目定义，目标制定项目时间进度表量化项目输出结果协调小组资源和工作指导项目方向运用突破策略传播成功项目运用突破策略传播成功项目4343方法概述4444六西格马入门测量测量-掌握问题实际情况分析分析-数理统计问题改进改进-数理统计对策控制控制-实施对策定义定义-问题说明过程过程在所有的过程中输出特性（Y）都由输入特性（X）决定yfxxxk（,.,）124545阶段阶段II:
过程测量过程测量阶段阶段III:
过程分析过程分析阶段阶段IV:
过程改进过程改进阶段阶段V:
过程控制过程控制六西格马阶段阶段阶段I:
过程定义过程定义MAICD4646六西格马突破步骤定义测量分析改进控制步骤步骤1-选择输出特性选择输出特性-定义过程输入定义过程输入/输出变量输出变量步骤步骤2-确定绩效标准确定绩效标准步骤步骤3-定义测量系统定义测量系统步骤步骤4-建立过程能力建立过程能力步骤步骤5-定义绩效目标定义绩效目标步骤步骤6-定义差异来源定义差异来源步骤步骤7-查找潜在因素查找潜在因素步骤步骤8-发掘变量之间相互关系发掘变量之间相互关系步骤步骤9-建立操作公差范围建立操作公差范围步骤步骤10-重新验证测量系统重新验证测量系统步骤步骤11-重新计算过程能力重新计算过程能力步骤步骤12-实施过程控制实施过程控制4747测量测量分析分析改进改进控制控制$六西格马主要工具矩形图工艺流程原因/后果图失效模式及后果分析（FMEA）量具分析多变量假设实验方差分析（ANOVA）实验设计（DOE）介绍DOE:
全因素2K因素部分因素工厂实验操作革新控制计划SPC防错措施自动控制定义定义输出特性输出变量客户关键因素4848六西格马单位六西格马的特点是:
定义关键商业计量结构、使用预防性改进工具跟踪并改善它们。
六西格马的基本要素是:
每单位的不合格数,滚动输出率,不合格品成本,Z,工作周期，生产能力和产量每单位的不合格数推动全工厂的进步每百万件产品中的不合格数使得比较不同类型的产品的质量水平成为可能4949单位定义每单位的不合格数（DPU）-相当于用全部不合格数除以生产的全部产品数量所得到的结果每百万机率中的缺陷数（DPMO）-相当于每单位产品中的不合格数乘以1,000,000,再除以每单位产品中不合格品出现的机率。
滚动输出率（RTY）-相当于在生产流程中每道生产步骤中产品的累积合格率低质量成本（COPQ）-相当于所有内部及外部低质量的成本工作周期（CT）-完成一个操作步骤所需的时间生产能力-一条生产线的能力（在短期内的）生产率-过程投资的利用率5050CTQ1,CTQLCTD1,CTDMCTC1,CTCN生产生产要求要求CTS1,CTSK客户客户需要需要重要的重要的客户的要求客户的要求都被解释成都被解释成为为满意度关键因素满意度关键因素（CTS）.CTS被转换成与被转换成与质质量，交货期及成本量，交货期及成本有有关的关键因素。
关的关键因素。
客户满意5151客户要求客户要求过程能力过程能力工程技术工程技术（设计设计）能力能力物料特性物料特性员工素质员工素质成功的设计成功的设计可预测的可预测的可更改的可更改的因素因素客户满意客户满意安全安全滚动输出率滚动输出率产品成本产品成本生产能力生产能力/工作周期工作周期物料管理物料管理及库存管理及库存管理总览图5252原因后果图和原因后果图和FMEA过程优化过程优化30-50输入输入10-15X8-10X4-8关键关键X3-6关键关键X策略执行动力图漏半效果图漏半效果图过程流程图过程流程图筛选筛选DOEDOE/头脑风暴头脑风暴多变量研究多变量研究假设试验假设试验ANOVA控制计划控制计划必须得到黑必须得到黑腰带的支持腰带的支持5353.为了生产为了生产提高滚动输出率提高滚动输出率,每单位不合格品数和每单位不合格品数和每百万机率中的缺陷数每百万机率中的缺陷数降低低质量成本降低低质量成本（COPQ）提高生产能力和生产就率提高生产能力和生产就率降低生产过程中的变异降低生产过程中的变异$s六西格马方法5454目标定义阶段定义问题详细描述问题将问题量化确定目标客户及关键因素（CTS）确定当前状态下各因素的实际情况列出与客户关系（CTS）确定项目的实际目标确定一个精确的项目实施的定义将项目目标量化（范围）确定项目需要的时间和日程计划安排确定流程关键输出（Y）和输入（X）变量5555定义阶段的输出内容问题描述详细的问题及项目描述定义各输出特性及它们分别与客户要求/期望的关系定义项目目的，目标及范围描述与项目有关的过程流程图确定关键过程输入变量和关键过程输出变量建立项目相关文件5656目标测量阶段完成过程流程图，原因后果图和FMEA用单位不合格数,滚动输出率,低质量成本,DPMO,生产能力和生产率来考证及定量与项目有关的当前生产过程能力（与标准相对比）对X及Y变量建立数据收集系统对每一个关键输出变量进行量测系统评估建立短期内关键输出变量的基准值及用（Z）值对长期能力进行评估完成项目定义图并考虑项目的发展方向5757测量阶段输出内容建立项目要素（DPU,DPMO,RTY,COPQ,生产能力-生产率）完成鱼骨图和原因后果图初步进行失效模式后果分析FMEA数据收集系统测量系统评估初始过程能力评估完成项目图并思考项目发展的方向项目测量阶段5858目标分析阶段根据在测量阶段所制定的失效模式后果（FMEA）或原因后果图（C&E图）分析确定关键输入变量（X）运用假设试验和ANOVA技术，将过程输入变量（X）的数量减少至可管理的数量运用多变量研究工具寻找可能存在的干扰变量和它们被筛除的可能性运用关联性，回归方程，图表法来分析样品数据筛选潜在原因变量计划及初步制定改进方案5959分析阶段输出内容从变量研究及分析图表分析假设检验验,ANOVA和简单回归方程结果由数据分析得出的项目初步结论更新失效模式后果分析（FMEA）更新过程流程图下一步，关注于实验设计计划分析阶段文件6060目标改进阶段在为数不多但重要的输入特性集（X）中，设计试验以有效地测试所有的输入特性，来验证它们对输出结果（Y）的影响这一阶段主要由一系列的实验组成，每一个实验都是以上几个阶段的研究结果为基础的在这一阶段定义了“关键”“关键”变量.通常（3至6个X）决定了大多数输出变量的变化为过程（X）建立最适宜的操作公差实施过程中的输入输出变量的测量系统实施长期的过程能力改进6161目标改进输出内容实验设计结果及分析更新FMEA分析建立优化后的过程中操作窗口和公差更新过程流程图在改进后的操作过程中实施测量系统分析在改进后的操作过程中，不论是短期或是长期，实施过程能力分析目标改进阶段项目的文件6262目标控制阶段自动化及/或控制最关键的几个输入特性X文件化及实施控制计划保持在改进过程中所得到的成果重新建立和监督长期生产能力施行过程持续改进施行过程持续改进6363控制阶段输出内容实施过程控制计划执行对输出特性的监督系统执行输入特性控制系统/装置（防错）更新FMEA及过程流程图建立并记录操作者培训计划，过程审核计划，行动和反应计划评估控制计划及检查清单完成项目文件，正式结束6464六西格马策略特性化、优化、突破关注客户包括内部和外部客户目的-确保在生产及交易过程中的变化都已实际确认、量化、已受控或已消除方法-通过使用突破策略，不断优化改进过程表现，文件化及实施过程控制计划目标-改进单位不良品率，百万机会中的缺陷数，滚动输出率,低质量成本和过程能力656512步骤1选择输出特性2定义绩效标准3实施量测系统4确定生产能力5定义绩效目标6定义变化来源7筛选可能因素8发掘变量之间的关联9定义操作公差10验证量测系统11确定过程生产能力12执行过程控制6666步骤1-主要的Y选择输出特性你的每一个项目都应有一个开始的理由，这个理由应该是令你的客户感到不方便的事情。
如果你不能够找出有什么重要的事情，那就什么也不要做。
如果你不能给项目一个执行的理由，那就不要执行它如果你的项目没有一套绩效评估的依据，或是在项目完成时你无法衡量完成的好坏，那你应在项目开始时就建立一套绩效评估的标准。
6767步骤2工程规范定义绩效标准如果你不知道什么产品是合格的什么是不合格的，那你如何统计百万机会中的缺陷率（DPMO）如果在工程标准中对于不合格品产生的原因与步骤1中所选择的客户质量统计中不一致，这说明你使用了不恰当的工程规范定义规范必须完全清晰简洁6868步骤3验证量测系统如果你不能进行测量工作，那你怎么知道你当前工作的进程，你取得了什么成绩，及你目前所处的位置如果你发现你所使用的量测系统存在缺陷，在继续使用前应马上停止使用这套系统，立即改正缺陷注：
MSA应有能力统计，你希望统计的所有疵点数量（注意你是否有关于6大元素的目测系统）6969步骤4基准确定生产能力我知道我的目标是什么（步骤1）,判定合格或不合格的规范（步骤2）,同时我有能力精确的测量它（步骤3）所以：
现在我可以确定我的过程将会取得的短期和长期的Z值和DPMO值从我身边做起通用工具,六西格马“过程报告”用于连续型数据和“产品报告”用于离散型数据7070步骤5我的目标定义绩效目标我希望这个项目最终取得什么成果？
选择这个项目应有充分的理由。
7171步骤6是什么使它与众不同定义变化来源列出所有可能影响你的输出特性（KPOV,Y）的潜在输入特性（KPIV,X）这是漏半图的最顶端鱼骨图、C&E图,FMEA,过程流程图等工具发散思维，如果你按照去年解决问题的方法解决这个问题，那你以后还会遇到相同的麻烦7272步骤7缩小范围筛选可能因素使用图形工具和假设检验，寻找并确认关键输入特性X.对于一些项目来说，这只完成了一半任务，但对一些较简单的项目来说，这些工作能说明在输入特性之间无关联（或者只有一个输入特性X）这正是步骤8的任务-寻找到关键输入特性X7373步骤8输入特性相互作用发掘变量之间的关系发掘关键输入特性之间是否有相互作用。
DOE分析方法通常用来分析复杂项目这将指引我们完成分析，我不仅知道输入特性X是如何影响输出特性Y，我也知道输入特性之间的关系7474步骤9如何设置输入特性建立操作公差我知道哪些输入特性是重要的，针对项目何种设置是合适的在输入特性X的允许变化范围内（例如空气压力PSI值）,我必须提供操作公差7575步骤10我能够测量X和Y吗验证量测系统在输入特性X的允许变化范围内（例如空气压力PSI值）,我必须证明此特性可以被测量，提供操作公差（一个关键输入特性X的MSA）同时，如果输出特性Y经改进后的值超出了我目前使用的测量系统的测量能力，我应改进我的量测系统，以确保得到真实的改进后的结果7676步骤11-我在哪里测量我所能够控制输入特性测量我所能够控制输入特性X的能力的能力通过将新的生产能力分析与原来的生产能力分析通过将新的生产能力分析与原来的生产能力分析（步步骤骤4）和我们的目标和我们的目标（步骤步骤5）进行比较可以得出正进行比较可以得出正式的结果式的结果通用工具通用工具,六西格马“过程报告”用于连续型数据六西格马“过程报告”用于连续型数据&“产品报告”用于离散型数据产品报告”用于离散型数据7777步骤12-避免相同的问题重复出现执行过程控制在你的项目完成前，你应将改进的输入特性X值及其它有助于问题改善的措施都固定下来，书面化，全面落实实施（不能不能只是口头答应），同时最好建立一套严格的监督体制
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